EN ROUTE VERS L’AUTONOMIE LES MEILLEURES PRATIQUES

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1 EN ROUTE VERS L’AUTONOMIE LES MEILLEURES PRATIQUES
Deogratias NIYONKURU Atelier sur l’autonomie des OSC de la société civile, Bujumbura, du 19 au 21 novembre 2008

2 CINQ HISTOIRES VECUES En RDC en 93, notre bailleurs de fonds passe 1 an et 4 mois sans nous transférer un franc, car les banques ne fonctionnent pas. Au Cameroun, un bailleurs se retire sur un projet d’appui aux pygmées et ces derniers meurent en cascade faute de soins médicaux En 2004, une ONG qui reçoit un financement de 1200 euros/mois pour louer des bureaux l’utilise pour prendre un crédit construction auprès d’une banque. Le bailleurs se retire lorsqu’il le découvre En 2007, une ONG qui avait amorti trois véhicules a la chance qu’un autre bailleurs lui finance d’autres véhicules et le premier bailleurs réclame le remboursement de l’amortissement et va au tribunal… et …perd le procès Dans un projet que j’ai dirigé, Nous avons constitué des réserves importantes sur 10 ans ( $ : 1 an d’autonomie). A mon départ, l’équipe se partage les fonds ensemble avec le CA

3 LES MECANISMES Les overheads
Les amortissements du matériel et les valeurs résiduelles Les prestations de service Les activités génératrices de revenus Les services payants aux bénéficiaires La documentation Les gains de change Les placements étrangers, les bons de trésor et le livret d’épargne Les soldes de gestion Les contributions du personnel et des membres. Les fondations Vers des partenariats plus porteurs

4 LES PROCEDURES Bien négocier les projets/programmes
Gérer de manière responsable: Une stratégie pensée de croissance: grandir sans grossir: les 3 cercles Séparer la comptabilité des projets de celle de l’association La justification aux bailleurs de fonds Protéger les réserves contre l’utilisation facile: Développer une culture d’entreprise dans les OSC

5 POUR PROVOQUER!!! Toute organisation qui le veut peut constituer progressivement des réserves intéressantes Malheureusement la plupart des responsables des OSC du Sud se conduisent en irresponsables et réfléchissent peu à cette question: on bouffe tout ce qui arrive… D’autres ponctionnent leurs organisations et reversent dans leurs poches les fonds qui devraient servir à consolider l’organisation. Un vrai plaidoyer de la corruption au sein de la société civile devrait commencer.. Certains financements/bailleurs de fonds se prêtent mal à la constitution de réserves ou même y sont opposés

6 LES OVERHEADS Il s’agit de demander des frais institutionnels (pas des frais de gestion) au bailleur de fonds sans devoir le justifier autrement que par une facture de l’organisation On peut aussi demander à l’ONG du Nord de partager les frais qu’ils reçoivent de leurs bailleurs de fonds Difficile à négocier, mais le plus transparent et le plus facile Ne jamais en abuser: le maximum est de 15% et l’idéal de 10%

7 LES AMORTISSEMENTS DU MATERIEL ET LES VALEURS RESIDUELLES
Il faut toujours essayer de les passer en comptabilité et négocier au préalable avec les bailleurs Si le bailleurs refuse, les repasser comme une reprise sur amortissements Attention: très peu d’organisations disposent de budgets suffisants pour renouveler ce matériel et donc ne pas tomber dans le piège de non renouvellement du matériel Plus intéressantes sont les valeurs résiduelles du matériel auquel peu de bailleurs font attention Hélas, trop d’OSC du Sud les utilisent comme cadeaux aux cadres ou à leurs copains

8 LES PRESTATIONS DE SERVICE
Considérés comme les plus faciles pour générer des fonds, mais en fait sont un véritable détournement de fonds (un cadre déjà payé par un projet est utilisé autrement..) En principe donc les fonds devraient être réaffectés au projet qui finance le cadre Des mécanismes compromettants de corruption sous-tendent beaucoup de marchés au Nord comme au Sud. Le meilleur moyen de perdre l’âme de l’organisation et accroître le stress des OSC Les techniques à utiliser pour gagner dans une prestation: La vente du personnel (facturé plus cher que son coût réel) et les overheads qui doivent être différents des frais de gestion L’idéal: disposer en son sein de cadres qui ne sont chargés que de ce service et qui n’émargent pas sur les budgets des BF Sinon un cadre déjà subventionné ne devrait jamais être utilisé plus de 45 jours par an. Les OSC doivent avoir le courage de refuser des contrats non rémunérateurs ou peu éthiques Possibilité aussi de toucher un % sur des prestations réalisées par des membres ou des personnes externes sur des contrats de l’organisation: Ex ADISCO prend 20% sur de tels contrats

9 LES ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS
Exemples: fermes, secrétariats/téléphonie publics, cafétérias, imprimeries, location ou sous-location de bâtiments etc. Très peu d’ONG y arrivent, car font de mauvais calculs de rentabilité La culture d’entreprise très faible: les OSC sont habituées aux fonds faciles et le personnel ONG souvent trop cher pour être concurrentiel. Il est souvent intéressant de louer certains services à des professionnels; Ex: fermes, imprimeries etc. Ces activités peuvent aussi accaparer trop de temps aux OSC Les meilleures pratiques: activités à faible coûts de gestion: bâtiments en location, salles de formation/réunion, cafétarias ouverts au public, ventes de services déjà offerts par l’organisation: formations, géniteurs, semences Séparation de la gestion des unités de production de celles de l’ONG

10 LES SERVICES PAYANTS AUX BÉNÉFICIAIRES
C’est une source qui devrait se développer… Exemples: l’intérêt sur le crédit, les primes de gestion des mutuelles de santé, la participation aux frais de formation, la rémunération du suivi-conseil aux entrepreneurs etc. Plus courants: le métayage des semences ou des géniteurs avec retour d’une proportion au projet Le service doit être de qualité et concurrentiel Éviter de facturer aux bénéficiaires un service déjà payé autrement Important: habituer les bénéficiaires au paiement des services dès le départ paie doublement (développement et autofinancement)

11 LA DOCUMENTATION En général, il est possible de trouver des subventions pour produire de la documentation: livres, journaux, cassettes etc. mais trop de laxisme dans la gestion de ce produit. La publicité peut couvrir des frais non négligeables de production Les ventes peuvent être directement affectés aux réserves Exemples: Le recueil des fiches techniques du SAILD a rapporté près 40 millions de F CFA INADES Formation couvre un certain % de charges ainsi IRED.ORG vit essentiellement de la documentation

12 LES GAINS DE CHANGE Dans certains pays, ils sont très importants: RDC, Rwanda, Burundi (surtout avec les cours élevés de l’euro que l’on connaissait les deux années passées) Très faibles en zones CFA alignés sur l’euro, mais possibles sur des financements en d’autres monnaies : CH, US$, Can$, £ Maintenir au maximum les fonds en monnaie forte ou garder un compte au Nord La comptabilité devient plus complexe, mais possible Beaucoup de bailleurs surveillent cette technique. Il faut donc bien négocier ce qui est possible

13 LES PLACEMENTS Les placements en monnaie locale restent intéressants: Au Burundi jusqu’à 10% par an, mais ne couvrent pas toujours l’inflation. Mieux vaut garder l’argent en devises fortes Les placements en F CFA sont sans doute les plus intéressants car rémunérés jusqu’à 5% dans une monnaie stable, mais attention à une possible dévaluation Difficulté non insurmontable: ouvrir un compte d’une organisation du Sud au Nord.

14 LES CONTRIBUTIONS DU PERSONNEL ET DES MEMBRES
Les ‘’membership organisations’’ (OP, syndicats) peuvent couvrir facilement leurs charges associatives: 2000 membres cotisant 1 à 2 dollars Question: pourquoi est-ce si difficile de lever des cotisations en Afrique y compris auprès de personnes/organisations dites engagées: Nécessité importante d’éducation populaire Pour les OB, les services des structures décentralisées: IMF, mutuelles, filières, magasins contribuent plus facilement sur leurs produits Il est possible aussi de faire contribuer le personnel de manière contractuelle, mais attention à la juridiction. Ex: en RDC, l’ECC fait payer la dîme aux agents des projets et cela couvre beaucoup de charges des églises Au SAILD: obligation de soutenir La voix du Paysan par exemple en achetant un certain nombre de journaux

15 LES SOLDES DE GESTION Les soldes de gestion constituent les résultats positifs d’exploitation des OSC C’est lorsqu’ils existent que l’on peut envisager une affectation aux réserves de manière propre à condition de bien le négocier avec les bailleurs de fonds. Sinon il faudrait les reverser aux donateurs Négocier alors plusieurs voies: Amortissements Affectation directe aux réserves Achat d’équipements complémentaires ou de bâtiments Réalisation d’un projet intéressant qui propulse l’organisation

16 LES FONDATIONS Ce sont des fonds définitivement placés dont on n’utilise que des intérêts: de véritables fonds pour les générations futures On peut ainsi avec de la chance être en mesure d’assurer le financement du noyau dur de l’association Pour les constituer, on commence par libérer soi-même des ressources, ensuite mobiliser des bonnes volontés locales et internationales Demander ensuite l’appui à des bailleurs externes intéressés INADES Formation a des montants remarquables même les paysans participent à la constitution de fonds: le FONDAFRICA. Au Burundi un cadre à mi temps est chargé de ce seul travail.

17 PARTENARIATS LONG TERME
Il existe des financements très durables à explorer comme: L’émargement sur des budgets de l’État/collectivités décentralisées pour des organisations d’utilité publique La négociation avec certains bailleurs de partenariats à long terme (EED les offrait sur 15 ans pour les organisations laïques et plus pour les églises protestantes: partenariats stratégiques) Le financement de bâtiments et d’installations La représentation au Sud de certaines organisations du Nord Le développement de programmes communs avec les organisations du nord: sans doute une voie à privilégier pour le futur Les tentatives d’accéder à des fonds du nord

18 LES MECANISMES Bien négocier les projets/programmes
Gérer de manière responsable: Une stratégie pensée de croissance: grandir sans grossir: les 3 cercles Séparer la comptabilité des projets de celle de l’association Protéger les réserves contre une utilisation facile Développer une culture d’entreprise dans les OSC: gestion, intéressement du personnel.

19 LA NEGOCIATION C’est lors de la négociation et de la contractualisation que se fait la constitution de réserves: amortissements, overheads, solde de gestion etc.. Négocier un plan d’action stratégique et non des projets Amener des bailleurs si possible à financer l’ensemble et non un projet spécifique Tout faire pour qu’un bailleurs de fonds ne dépasse jamais à lui seul plus de 30% du budget

20 LA GESTION DES FINANCEMENTS
Une gestion parcimonieuse et rigoureuse pour arriver à obtenir un solde de gestion positif: Toujours comparer les prix pour obtenir le moins cher Il y a trop de gaspillages dans les OSC:ex. billets d’avion, journaux, missions etc. Ne pas attendre la fin de l’année pour constituer des réserves: une organisation kenyane fait le virement chaque mois lors du paiement des salaires Passer les bonnes écritures comptables au moment voulu Attention aux ‘’petits comptables’’: Bien gérer signifie réaliser les activités prévues de manière optimale et efficiente. La réussite des projets est le meilleur garant de la poursuite des financements

21 COMPABILITE DES PROJETS ET DE L’ASSOCIATION
Il est important de séparer la comptabilité de l’association de celle des projets Les réserves et les fonds propres sont affectés au compte de l’association qu’on ne justifie qu’aux seuls membres Les fonds des projets sont financés par l’extérieur avec une participation demandée à l’association par le bailleurs de fonds si nécessaire

22 PROTEGER LES RESERVES Les réserves ne sont utilisées que sur ordre du CA, voire de l’AG. L’exécutif ne peut en aucun cas les mouvementer On peut prévoir des mécanismes encore plus contraignants Les réserves sont obligatoirement placés sur des comptes générateurs d’intérêts ou une fraction ne dépassant pas 60%dans des investissements à risque nul ou quasi nul: bâtiments, obligations, bons de trésor, jamais sur marchés spéculatifs

23 LA CULTURE DE L’ENTREPRISE
Éduquer le personnel à développer des réflexes d’entreprise Dans la parcimonie (ex, transport public V véhicules loués; imprimantes en couleur V en noir et blanc, salles des réunions de formations etc.) En sanctionnant les écarts En récompensant ceux qui font attention En développant des outils de gestion performants: gestion des véhicules, des imprimantes, frais de missions etc.. En faisant participer ceux qui s’investissent au résultat: bonifications, gratifications, avancements, % sur le bénéfice des prestations de services,primes etc…

24 UNE STRATÉGIE PENSÉE DE CROISSANCE: LES 3³ CERCLES
Classez clairement les activités, les bailleurs et les contrats du personnel du projets en 3 Les ‘’Core activities’: celles qui font l’âme et la vision de l’organisation qui devront être financées par des bailleurs institutionnels avec lesquels vous partagez la vision. Le personnel y affecté aura un CDI Les ‘’activités complémentaires’’ qui renforcent les premières: passage à l’échelle, accélération de processus à faire financer par des bailleurs réguliers le personnel aura un CDD Les activités supplémentaires: de bonnes opportunités à financer par des commanditaires le personnel y affecté a un contrat de consultant Évitez à faire grossir le noyau central sauf si un bailleur fidèle se manifeste sur une problématique essentielle

25 LES 3³ CERCLES COMPLEMENTAIRES ACTIVITES SUPLEMENTAIRE NOYAU / VISION
COMMANDITAIRES PAR PROJET INSTITUTIONNEL CONSUTANTS C D D C D I

26 LE CHEMINEMENT VERS L’AUTONOMIE C’EST TOUT POSSIBLE…
MAIS… C’EST AVANT TOUT UN ESPRIT ET LE SENS DE RESPONSABILTE