comme processus innovant

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1 comme processus innovant
L’action collective comme processus innovant Angèle Bilodeau Ph.D. 1 Pratiques et métiers du développement territorial intégré Atelier de la CRCOC 2 Gatineau, 6 au 9 mars 2012 1 Centre de recherche Léa-Roback sur les inégalités sociales de santé de Montréal ; Direction de santé publique de l’ASSS de Montréal; Département de médecine sociale et préventive de l’Université de Montréal 2 Chaire de recherche du Canada en organisation communautaire

2 Plan de présentation Contexte Questions de recherche
Théorisation de l’action collective comme processus innovant Modèle général et instrument d’évaluation de l’AI/AP

3 1- Contexte (1) Malgré la popularité de l’AI/AP en PS /DC, la production de connaissances théoriques et l’instrumentation des pratiques demeurent sous investies (Auspos & Kubisch, 2004 ; Potvin et al., 2005 ). L’étude de ces initiatives à partir de la théorie du changement (Theory of Change) rend compte des processus par des indicateurs des étapes primaires et intermédiaires (logic model) conduisant à des résultats plus distaux (Connel & Kubisch, 1998 ; Sullivan et al, 2002). L’application de cette approche (+15 ans) a produit des connaissances spécifiques à chaque initiative sur les processus tels qu’ils se produisent dans leurs contextes (local theory). Potvin L., Gendron S., Bilodeau A., Chabot P. (2005). Integrating Social Theory Into Public Health Practice. American Journal of Public Health 95 (4), Auspos P., Kubisch A.C. (2004). Building Knowledge About Community Change. Moving Beyond Evaluation.. New York ( N.Y.) : The Aspen Institute. 45 p. Connell J.P., Kubisch A.C. (1998). Applying a Theory of Change Approach to the Evaluation of Comprehensive Community Initiatives: Progress, Prospects and Problems. In Karen Fulbright-Anderson, Anne C. Kubisch et James P. Connell (Eds.), New Approaches to Community Initiatives: Volume 2 – Theory, Measurement and Analysis. Washington (DC) : Aspen Institute. Sullivan H., Barnes M., Matka E. (2002). Building Collaborative Capacity Through Theories of Change: Early Lessons from the Evaluation of Health Action Zones in England. Evaluation, 8 (2), AI AP en PS /DC visent la transformation des milieux de vie, des ressources et des services par la mobilisation de réseaux d’acteurs. Modèle logique: indicateurs des étapes primaires et intermédiaires (ex : mise en place d’un dispositif d’action collective) conduisant à des résultats plus distaux (ex : amélioration de tel service).

4 1- Contexte (2) Cependant, cette approche a peu permis d’articuler ces savoirs spécifiques dans des théories plus globales du changement. À cet effet, des analyses transversales multi sites, des méta analyses et l’application de théories générales du social sont indiquées pour produire des modèles plus généraux d’interprétation (high level theory) (Larsen, 2001 ; Barnes et al., 2003 ; Auspos & Kubisch, 2004).

5 2- Question de recherche
Face à cette situation, nous avons pris appui sur 2 théories générales du social: la théorie de l’acteur stratégique la théorie de l’acteur-réseau pour produire une conceptualisation de l’intervention en milieu naturel comme système d’action complexe, où s’opèrent des processus de reproduction et de transformation du social. (Crozier & Friedberg, 1995; Callon, 1989; Latour, 2006). cROZIER m, fRIEDBERG e. (1995). oRGANIZATIONS AND COLLECTIVE ACTION: oUR CONTRIBUTION TO ORGANIZATIONAL ANALYSIS. rESEARCH IN THE sOCIOLOGY OF oRGANIZATIONS;13:71-92. Callon M. Introduction. In : Callon M (Eds.), La science et ses réseaux. Genèse et circulation des faits scientifiques. Paris (FR): Éditions La Découverte, 1989. Latour B. Changer de société, refaire de la sociologie. Paris (FR): Éditions La Découverte, 2006. THÉORIES PERTINENTES CAR: Dans l’AI /AP, l’acteur stratégique façonne les rapports parmi les réseaux d’acteurs L’AI/AP est processus de changements/innovation.

6 Pourquoi une théorie de l’innovation ?
Dans différents domaines d’action, recours à l’AI/AP p.c.q. les solutions en place ne parviennent pas à résoudre convenablement les problèmes complexes. S’enclenche un processus d’élaboration de solutions nouvelles qui emprunte au processus d’innovation. Pourquoi la théorie de l’acteur stratégique? L’acteur au sein des réseaux d’action collective dispose de marges d’autonomie (cf diversité des trajectoires). Les acteurs opèrent dans un rapport conflictuel et interdépendant qui façonne leur collaboration (conception relationnelle du pouvoir)

7 3- Théorisation de l’action collective comme processus innovant
Les théories de l’acteur stratégique et de l’acteur réseau conçoivent les interventions en milieu ouvert comme des systèmes d’action complexes, soit des réseaux sociotechniques (RST) qui opèrent des processus de reproduction/ transformation du social en vertu de l’atteinte de finalités. (Potvin et al., 2005, 2008). Potvin L, Gendron S, Bilodeau A, Chabot P (2005). Integrating Social Theory Into Public Health Practice. American Journal of Public Health;95(4): Potvin L, Bisset SL. There Is More to Methodology than Method. In: Potvin L, McQueen D (Eds.), Health Promotion Evaluation Practices in the Americas.Values and Research. New York (NY): Springer, 2008.

8 Théorie de l’acteur stratégique
Au sein des réseaux d’acteurs de l’action organisée: Les acteurs occupent une position sociale + identité comportant des contraintes et atouts Défendent des intérêts différents/ divergents face aux enjeux qui les mobilisent Développent des stratégies pour satisfaire + leurs intérêts, dans leurs rapports aux autres acteurs Les atouts dont les acteurs disposent, et qu’ils mobilisent, et les stratégies qu’ils élaborent façonnent leurs rapports de pouvoir. L’acteur stratégique est au cœur du réseau sociotechnique. Les acteurs (individus ou organisations) des systèmes d’action sont des acteurs stratégiques en ce qu’ils ont une marge d’autonomie et agissent de façon délibérée. Sur les rapports de pouvoir, soulignons que le pouvoir est quelque chose que l’on exerce plutôt que quelque chose que l’on détient, et il s’exerce dans le rapport aux autres. Exercer du pouvoir signifie pour certains individus ou groupes qu’ils sont en mesure d’en amener d’autres à une action. Dans ce rapport de force, un acteur peut retirer davantage selon les atouts dont il dispose (et qu’il mobilise), mais aucun acteur n’est totalement dépourvu d’atouts face à l’autre. La relation de pouvoir est rarement équilibré. Elle comporte l’interdépendance des acteurs, qui permet de concevoir le fonctionnement collectif et la coopération. On entre dans une relation de pouvoir pour obtenir de la coopération. Il existe des jeux bénéfiques à certains, et des jeux gagnants–gagnants, favorables à tous. Dans l’action en partenariat, l’intérêt public supérieur doit guider la manière dont les acteurs construisent leurs rapports de pouvoir et évaluent le rapport coût/bénéfice de l’investissement. L’organisation, c’est d’abord un processus qui opère parmi des acteurs , à la fois dans un rapport conflictuel et interdépendants, et qui fait qu’ils parviennent à coopérer. L ’analyse stratégique conçoit l’organisation comme un champ de conflits et de coopération est centrée sur la compréhension des rapports de pouvoir dans les organisations. 3 notions : l’acteur stratégique (rationalité limitée) une conception relationnelle du pouvoir la notion de système d’action

9 L’action collective comme système d’action complexe
RÉSEAU SOCIO-TECHNIQUE acteurs / savoirs /biens TEMPS PORCESSUS Reproduction Transformation RÉSEAU SOCIOTECHNIQUE PROCESSUS ACTION EN PARTENARIAT L’action collective comme système d’action complexe comporte : Une structure, c’est-à-dire que les relations entre les éléments du système sont organisées. Cette structure a la forme d’un réseau sociotechnique (Callon 1986, 1989 ; Latour, 2006) constitué d’acteurs et d’entités non humaines (actants): savoirs (scientifiques, expérientiels) et biens. Les acteurs mobilisés dans ces réseaux sont caractérisés par leur position sociale, leur identité, leurs intérêts et les stratégies qu’ils élaborent en rapport avec les enjeux soulevés par le changement. Ce réseau fait quelque chose : Il opère des processus pour atteindre des finalités. Pour cela, il utilise et produit des connaissances et des actions. Les actions menées par le réseau composent des processus, c.-à-d. que les actions ne sont pas isolées les unes des autres, elles sont reliées en vertu de la finalité qu’elles visent. Ces réseaux opèrent des processus de reproduction/régulation et de transformation / innovation sociale (ex.: transformation des pratiques professionnelles, développement d’opportunités dans l’environnement). La finalité de ce système d’action, c’est de répondre à une situation jugée problématique. La finalité est un projet de transformation sociale, c’est la transformation du contexte (le problème est dans le contexte). La finalité du système d’action est un projet réaliste et partagé. Ce système d’action qu’est l’AI/AP constitue une forme sociale différente de ce qu’est une organisation, une institution ou d’autres formes sociales telles qu’un parti politique ou un mouvement social. Enfin, ce système d’action évolue dans l’espace et dans le temps. L’AI/AP opère dans un contexte/environnement donné; il prend une forme spécifique dans le contexte où il évolue et il se différencie d’un contexte à l’autre. Il se déploie dans un contexte qu’il vise à modifier et qui l’influence en retour. L’AI/AP n’est pas un projet que chaque acteur peut entièrement déterminer, contrôler… mais qu’il peut influencer. Bourque, 2008, Concertation et partenariat  p. 1"Le développement des communautés peut se concevoir comme une forme d'action collective structurée sur un territoire donné qui, par la participation démocratique des citoyens et des acteurs sociaux, cible des enjeux collectifs reliés aux conditions et à la qualité de vie. Ce type d'action collective tire son origine de l'approche de développement local en organisation communautaire et ne peut se pratiquer ni se concevoir sans la présence de relations ou d'interfaces entre des acteurs de provenances diverses (étatiques, institutionnelle, communautaire, privé) et de différents secteurs (santé et services sociaux, municipalités, éducation, logement, emploi, etc.). Ces relations sont de différents ordres (collaboration, concertation, partenariat) et posent des défis et des enjeux significatifs aux acteurs sociaux impliqués dans ces dynamiques complexes". FINALITÉS CONTEXTE FORMES FINALITÉ Résolution de problèmes Transformations sociales

10 Le processus innovant dans les RST
est articulé autour de 2 idées fondamentales : la mise en œuvre d’une innovation pertinente et utile repose sur la solidité du réseau sociotechnique qui la porte; la construction d’un réseau solide nécessite un travail incessant de traduction, c’est-à-dire d’échanges continus et structurés entre les acteurs concernés sur le sens donné individuellement et collectivement aux actions entreprises. Cette symétrie renvoie à l’idée que le réseau et le produit se façonnent l’un et l’autre. Théorie de l’acteur-réseau (actor network theory) (Callon, 1986 ; Akrich et al., 2006 ; Latour, 2006), Ce processus de traduction se construit par quatre opérations enchevêtrées: i) la problématisation, qui est la mise en mouvement des acteurs autour d’un projet provisoire leur permettant de se présenter avec leurs intérêts, ce qui les divisent et ce qui les relient au regard de l’innovation proposée; ii) l’intéressement, qui se joue dans les stratégies des acteurs afin de rallier les autres à leur définition du projet innovant et des rôles que chacun peut y tenir; iii) l’enrôlement, comme aboutissement de l’intéressement dans des rôles négociés et jugés acceptables par les acteurs pour eux-mêmes et l’avancée du projet collectif; iv) la mobilisation, qui consiste en l’atteinte d’une masse critique d’acteurs en alliance, rendant le projet crédible. En vertu de la théorie de l’acteur-réseau, l’appréciation de l’efficacité de ce processus repose sur quatre paramètres : 1) la force d’entraînement, soit l’allongement et la consolidation du réseau autour du projet, ce qui lui confère sa pertinence; 2) la solidité de la solution, soit sa vraisemblance en rapport aux savoirs scientifiques et d’expérience des réseaux d’acteurs ; 3) son ancrage dans le contexte; et 4) sa viabilité, i.e. sa capacité à atteindre les buts fixés.

11 Le processus innovant dans les RST
Constituer le réseau autour d’une situation, c’est «problématiser », c’est faire émerger les liens entre les parties concernées: acteurs, faits, informations, intérêts, valeurs, idéologies, etc. Dans ces réseaux d’action, construire la coopération et l’innovation se fait par la résolution des controverses, i.e. orienter les acteurs vers une solution, un compromis, un point de passage obligé qui leur permet de coopérer tout en répondant, au moins en partie, à leurs intérêts. C’est la clôture ou la non-clôture des controverses qui crée l’accord ou le désaccord entre les acteurs et la consolidation ou non de l’innovation. La théorie de la traduction conçoit les situations comme des réseaux rassemblant les entités humaines et non humaines qui participent à une situation, à un problème. Ces acteurs et actants sont définis par leur identités, leurs intérêts, leurs projets. Constituer le réseau autour d’une situation, c’est relier toutes les entités qui y participent. C’est en quelque sorte « problématiser », formuler le problème tel qu’il relie toutes les parties concernées. C’est faire émerger les liens entre les acteurs, les faits, les informations, les intérêts, les valeurs, les idéologies, etc. Dans ces réseaux d’action autour d’une innovation, la controverse est le matériau de la construction de l’accord. La controverse précède toujours l’émergence d’une innovation, d’un changement. Résoudre les controverses, c’est orienter les acteurs vers une solution, un compromis, un point de passage obligé qui leur permet de coopérer tout en répondant, du moins partiellement, à leurs intérêts. Le processus de construction de la coopération – et de l’innovation (cela est symétrique) se fait par la résolution des controverses. C’est la clôture ou la non-clôture des controverses qui crée l’accord ou le désaccord entre les acteurs et la consolidation ou non de l’innovation. Ce processus d’innovation se construit en 4 opérations qui sont le plus souvent concomitantes. Nous voulons dire par cela que, par exemple, la seconde opération débute alors que la première opération se poursuit et que ces opérations évoluent de façon interactive tout au long du processus d’innovation.

12 Le processus innovant dans les RST
Ce processus d’innovation se construit par 4 opérations enchevêtrées: Problématisation Intéressement Enrôlement Mobilisation L’efficacité de ce processus repose sur 4 paramètres : la force d’entraînement du RST la solidité de la solution son ancrage dans le contexte la viabilité de la solution Ce processus de traduction se construit par quatre opérations enchevêtrées: la problématisation, qui est la mise en mouvement des acteurs autour d’un projet provisoire leur permettant de se présenter avec leurs intérêts, ce qui les divisent et ce qui les relient au regard de l’innovation proposée; l’intéressement, qui se joue dans les stratégies des acteurs afin de rallier les autres à leur définition du projet innovant et des rôles que chacun peut y tenir; l’enrôlement, comme aboutissement de l’intéressement dans des rôles négociés et jugés acceptables par les acteurs pour eux-mêmes et l’avancée du projet collectif; la mobilisation, qui consiste en l’atteinte d’une masse critique d’acteurs en alliance, rendant le projet crédible. En vertu de la théorie de l’acteur-réseau, l’appréciation de l’efficacité de ce processus repose sur quatre paramètres : 1) la force d’entraînement, soit l’allongement et la consolidation du réseau autour du projet, ce qui lui confère sa pertinence; 2) la solidité de la solution, soit sa vraisemblance en rapport aux savoirs scientifiques et d’expérience des réseaux d’acteurs ; 3) son ancrage dans le contexte; et 4) sa viabilité, i.e. sa capacité à atteindre les buts fixés.

13 4- Modèle général et instrument d’évaluation de l’AI/AP
L’application de cette théorie des systèmes d’action complexes à une série d’études de cas a résulté en : Un modèle général de l’action en partenariat Un Outil diagnostique de l’action en partenariat Cf peu d’outils fondés sur les meilleures pratiques Peu d’outils produits et /ou validés en français

14 Modèle général de l’action en partenariat
Attributs du processus Qualité du résultat Dynamique de la participation Entraînement + Dans les contextes d’action en partenariat, la dynamique de la participation instaurée et les arrangements de partenariat construits sont les deux aspects qui conditionnent la qualité des résultats atteints. La dynamique de la participation est le fruit de l’interaction entre le promoteur d’un projet et les acteurs qu’il cherche à mobiliser. Cette mise en mouvement des acteurs se fait autour d’une définition de la situation qui sera plus porteuse de succès si elle s’annonce comme provisoire et si elle comporte non seulement des informations sur le problème et les solutions mais aussi sur les acteurs concernés, leur position sociale, leurs intérêts et les enjeux qui les lient. Une problématisation bien enclenchée identifiera les convergences et les principales controverses qui divisent les acteurs et cherchera à dégager des points d’arrimage possibles vers lesquels ils peuvent trouver intérêt à converger. Quant aux arrangements de partenariat, ils découlent d’un travail de construction de la coopération par la résolution des controverses qui divisent les acteurs, celles-ci ayant généralement trait aux rapports de pouvoir ou aux rapports entre les différentes logiques d’action ou les différents savoirs. Les compromis ainsi négociés sont une sorte de dosage entre les registres d’action des acteurs concernés, visant l’intérêt supérieur des populations qu’ils ont à desservir en commun. La qualité du processus se reconnaît dans la force d’entraînement du partenariat, c.-à-d. sa capacité à maintenir et rallonger le réseau d’acteurs qui porte le projet. Cette force d’entraînement est favorisée par un effort d’ancrage, d’enracinement du projet dans la communauté, lié à sa pertinence aux yeux de ses membres et à son adéquation au contexte et aux problématiques visées. Enfin, si un projet est anticipé et développé sur la base de la non viabilité des solutions existantes, c’est aussi en vertu de la viabilité du nouveau projet, c.-à-d. son potentiel de transformation des situations dans le sens voulu, que s’appréciera la qualité du partenariat. Ancrage Arrangements de partenariat Viabilité

15 1 2 3 4 LA DYNAMIQUE DE LA PARTICIPATION
favorise la qualité de l’action si elle rencontre 4 conditions : La couverture des perspectives ayant cours sur la question L’intéressement précoce des acteurs pour les décisions stratégiques L’engagement des acteurs dans un rôle de négociation et d’influence sur la décision L’engagement des acteurs stratégiques et névralgiques pour le projet 1 2 3 La dynamique de la participation favorise la qualité de l’action si elle rencontre 4 conditions: 1e) la couverture de l’ensemble des perspectives ayant cours sur la question d’intérêt : (Qui participe?) La participation doit être suffisamment étendue pour rassembler la diversité des perspectives ayant court sur la situation, de sorte à élargir la zone de convergence parmi les acteurs. 2e) l’intéressement précoce des acteurs pour les décisions stratégiques et non seulement opérationnelles(À quelle étape participe-t-on?) Les acteurs doivent être introduits aux premières étapes d’élaboration de l’action, de sorte qu’ils contribuent à un élargissement de l’information qui éclaire la décision. 3e) l’ engagement des acteurs dans un rôle de négociation et d’influence sur la décision, dépassant la consultation(Qui contrôle la décision ?) Les acteurs doivent être introduits à un degré qui dépasse la consultation et qui les engage dans la négociation afin qu’ils soient en position d’influencer le processus. 4e) l’engagement des acteurs stratégiques et névralgiques pour le projet : (Y a-t-il des acteurs incontournables? ) Les acteurs névralgiques (sans qui l’action ne peut être réalisée) et stratégiques (qui sont requis pour entraîner la participation d’autres acteurs essentiels) doivent être mobilisés. 4

16 L’accès et le partage de l’information est l’ingrédient actif
par lequel la participation contribue à la qualité de l’action Cela permet d’élargir les possibilités de convergence parmi les acteurs Une telle dynamique de la participation, parce qu’elle donne accès et permet l’échange d’informations, agit sur la qualité de l’action en favorisant un élargissement des possibilités de convergence et d’action parmi les acteurs.

17 5 6 Égalisation des rapports de pouvoir Co-construction de l’action
LES ARRANGEMENTS DE PARTENARIAT favorisent la qualité de l’action si: Égalisation des rapports de pouvoir Co-construction de l’action par la résolution des controverses 5 6 Des gains de qualité de l’action seront encourus si : 5e) des arrangements de partenariat construits de sorte à favoriser l’égalisation des rapports de pouvoir. Il s’agit de structures et de mécanismes qui tendent à réduire l’effet de subordination découlant de l’inégalité structurelle parmi les acteurs. 6e) des arrangements qui supportent la co-construction des actions. Il s’agit de compromis négociés qui sont une sorte de dosage entre les registres d’action des acteurs concernés, visant l’intérêt des populations qu’ils ont à desservir en commun.

18 L’égalisation des rapports de pouvoir signifie:
Des structures et mécanismes qui tendent à réduire l’effet de subordination découlant de l’inégalité structurelle parmi les acteurs. Cela se reconnaît dans des règles et des espaces communs où les acteurs peuvent repérer des signes concrets de leur influence et leur interdépendance. L’action en partenariat ne peut produire de nouvelles solutions sans un effort réussi d’égalisation des rapports entre les acteurs, sans la création d’espaces communs, même temporaires, où les acteurs peuvent repérer des signes concrets de leur influence et de leur interdépendance. Pour qu émergent de nouvelles solutions, les acteurs doivent parvenir à modifier leurs rapports sociaux et leurs règles (ex.: du contrat de sous-traitance à l’action négociée). La qualité de l’action est favorisée par des structures et mécanismes qui tendent à réduire l’effet de subordination découlant du déséquilibre structurel du pouvoir entre les acteurs. En contrepartie, des structures partenariales non représentatives de la composition des acteurs, la prédétermination des structures et des rôles des acteurs, le contrôle sur la décision par un acteur en position de contrôle sont associés à des pertes de qualité de l’action. Cela, parce qu’un acteur empêché de se positionner et de faire valoir ses savoirs et ses atouts prive le projet d’idées et de ressources et restreint l’étendue des possibilités d’action. Les acteurs disposant davantage d’atouts ne sont pas tenus de les mobiliser TOUS tout le temps, bien que cela puisse servir leurs intérêts corporatistes ou organisationnels, si cela ne sert pas l’intérêt des populations. Sans un tel renouvellement des rapports de pouvoir, le processus conduit à une reconduction des logiques d’action antérieures, souvent sectorisées, ou en une extension de la logique d’action de l’acteur qui dispose initialement des bases de pouvoir. Des arrangements de partenariat qui ne comportent ni ne stimulent l’innovation ont moins de chance d'entraîner des résultats de qualité, devant une complexité accrue des problèmes et des contextes sans cesse changeants.

19 L’égalisation des rapports de partenariat est une condition nécessaire pour que les acteurs parviennent à conjuguer leurs savoirs & leurs pratiques C’est la conjugaison des paradigmes d’action qui crée la plus-value de l’action en partenariat La co-construction de l’action s’exerce par la synergie parmi les savoirs et les atouts des acteurs Les compromis négociés sont une sorte de dosage entre les registres d’action des acteurs concernés, visant l’intérêt des populations qu’ils ont à desservir en commun. Ce travail de conjugaison dépasse l’effort de coordination administrative et opère dans le renouvellement des façons d’intervenir. Cette co-construction de l’action est perceptible lorsque des progrès dans la pensée et l’action découlent directement de la combinaison – SYNERGIE - des atouts des partenaires. En contrepartie, la domination paradigmatique de l’acteur en position de contrôle ou encore la juxtaposition des paradigmes conduisent plutôt à des pertes au plan de qualité de l’action.

20 Les convergences et les controverses sont les matériaux
de la co-construction et de l’innovation Chercher à résoudre les controverses signifie : Délibérer sur la base de l’explicitation et de la confrontation des positions et sur la base d’informations nouvelles Découper un projet réaliste Pour travailler en partenariat, il n’est pas nécessaire que soient résolues toutes les zones de controverses, historiques et nouvelles, qui divisent des acteurs. L’action en partenariat ne vise pas une vision commune partagée par tous les acteurs sur Prob/sol., mais bien un projet réaliste, partagé. L’action en partenariat est pragmatique. Elle part d’un objectif réaliste, que les acteurs parviennent à définir ensemble et autour duquel ils bâtissent l’action. Le partenariat doit être productif pour être viable. Les convergences qui rallient les acteurs et les controverses qui les divisent sont les matériaux pour la construction de l’action. Elles sont les matériaux premiers de l’innovation. Les arrangements de partenariat découlent d’un travail de construction de la coopération par la résolution des principales controverses qui divisent les acteurs. Devant la controverse, amener les acteurs, progressivement, à délibérer sur la base de l’explicitation et de la confrontation des positions respectives et sur la base d’information nouvelles, permet de progresser sur la voie de l’innovation.

21 Pertinence du modèle général de l’action en partenariat
Cadre théorique de l’acteur stratégique et de la sociologie de la traduction issu d’études empiriques Analyse transversale de cas contrastés Renforcée par les conclusions de plusieurs recensions d’écrits (Bilodeau et al, 2007) La solidité de la théorie de l’action en partenariat qui fonde l’outil repose d’abord sur le cadre théorique de la sociologie de la traduction (Callon, 1986; Callon & Latour, 1986) issu de dizaines d’études de cas de processus d’innovation. Elle repose ensuite sur nos propres travaux d’études de cas multiples (stratégie d’appariement à un modèle - « pattern matching » (Yin, 1994)) : analyse transversale d’études de cas contrastés qui montre que les conditions spécifiées dans la théorie entraîne des résultats positifs et leur contraire, des résultats inverses (Bilodeau et al., 2002, 2007; Allard et al., 2006). Elle est enfin renforcée par les conclusions de plusieurs recensions d’écrits portant sur le fonctionnement et les résultats des collaborations inter organisationnelles et du partenariat (Bilodeau & Allard, 2007). Allard D., Bilodeau A., Lefebvre C. Le travail du planificateur public en situation de participation. In: Fleury M.-J., Tremblay M, Nguyen H., Bordeleau L, éds. Le système sociosanitaire au Québec. Gouverne, régulation et participation. Montréal : Gaétan Morin, 2006, Bilodeau A, Chamberland C, White D. L’innovation sociale, une condition pour accroître la qualité de l’action en partenariat dans le champ de la santé publique. Revue canadienne d’évaluation de programme 2002, 17 (2), Bilodeau A, Lapierre S, Marchand Y. Le partenariat: comment ça marche? Mieux s'outiller pour réussir. Montréal : Direction de santé publique, Régie régionale de la santé et des services sociaux de Montréal, 2003, 32 p. Bilodeau A. Les conditions de réussite de l’intersectorialité aux niveaux régional et local / Conditions required for successful inter-sectoral collaboration at the local and regional levels. Promotion & Education 2005, hors série 3, Bilodeau A., Allard D. Des indicateurs de l’état des lieux aux indicateurs des processus du développement social. In : Sénécal G., éd. Les indicateurs socioterritoriaux. Perspectives et renouvellement. Québec : Presses de l’Université Laval, 2007, Callon M. Éléments pour une sociologie de la traduction. L' Année sociologique 1986, 36, Callon M., Latour B. Les paradoxes de la modernité. Comment concevoir les innovations? Perspective et Santé 1986, 36, Degeling P. The significance of « sectors » in calls for urban public health intersectoralism: An Australian perspective. Policy and Politics 1995, 23 (4), Schwandt T.A. The Centrality of Practice to Evaluation. Am J of Evaluation 2005, 26(1) 21

22 L’Outil diagnostique de l’action en partenariat
18 items mesurent le degré d’atteinte des 6 conditions Choix parmi 3 trois niveaux d’atteinte de la condition Procédure d’auto-évaluation pour poser un diagnostic collectif L’instrument se répond en choisissant parmi 3 niveaux d’atteinte de la condition. Cette façon de faire plutôt qu’une échelle de type Likert facilite la réflexion et le jugement des répondants. Procédure d’auto-évaluation pour poser un Dx collectif. L’outil fournit un diagnostic sur le degré d’atteinte des conditions de l’efficacité du partenariat – référant aux meilleures pratiques. Procédure d’auto-évaluation insérable dans la gestion courante des partenariats : nombre réduit d’items les membres du partenariat complètent individuellement l’outil (30 minutes), suite à quoi ils peuvent enclencher une discussion en vue d’ un diagnostic collectif les membres du partenariat enclenchent une discussion sur chaque item en vue d’ un diagnostic collectif. Pour tirer profit de l’outil, le partenariat doit: 1- pouvoir se référer à un objet commun, i.e. un projet, une initiative commune, sur laquelle porte le diagnostic 2- Ce projet commun doit dépasser la seule échange d’information et doit constituer une réalisation conjointe. Les diagnostics collectifs des instances peuvent être comparés : De façon transversale entre plusieurs partenariats De façon longitudinale pour le même partenariat Items non répondus : des aspects importants échappent à une partie des répondants Identification des problèmes : dans chaque partenariat et collectivement Si un nombre appréciable de personnes dans un même partenariat identifient des problèmes autour des items reliés à une même condition, ça indique que le partenariat a un problème autour de cette condition. Si plusieurs partenariats dans un contexte donné (ex: une région socio-sanitaire) rencontrent des problèmes autour des mêmes conditions, cela conduit à identifier des enjeux collectifs. Ex: relatif à la gouverne: item #16 : «  Dans notre partenariat, les critères et mécanismes de la reddition de comptes (à qui, quand et sur quoi rendre compte) entre les organismes communautaires et les bailleurs de fonds sont négociés. Il ressort que la reddition de compte négociée pose problème, ce qui interpelle le niveau supérieur de la gouverne publique au palier régional, voire central. disponible sur

23 L’Outil diagnostique de l’action en partenariat
Validité de cohérence et validité écologique auprès de 2 groupes de participants Validation de construit auprès de 28 collectifs d’action (n=272) jugements assez convergents dans un même partenariat variation parmi les réponses départage les partenariats ayant des difficultés sur l’une ou l’autre condition (Bilodeau et al., 2011) Validation de cohérence – Est-ce que le sens que donnent les acteurs aux énoncés correspond au sens donné par les chercheurs? Validation écologique : Est-ce que les énoncés ont du sens dans le contexte où oeuvrent les partenariats auxquels est destiné l’outil? Validation de construit : 1) Les jugements des répondants d’un même partenariat sont assez convergents (corrélation intra partenariat). L’appréciation de la situation que se font les répondants d’une même table est assez convergente. 2) Bien qu’en général les répondants jugent leur partenariat d’une manière très positive, on observe une variation dans les réponses. – de 38% à 84 % des répondants répondent le niveau le + élevé de l’atteinte de la condition, d’un item à l’autre. 3) L’Outil permet de départager les partenariats qui ont des difficultés sur certaines conditions, par exemple, la couverture des perspectives ou l’égalisation des rapports de pouvoir. Pour ces partenariats, leurs résultats sont plus faibles pour le bloc d’items ayant trait à ces conditions. Bilodeau A., Galarneau M., Fournier M., Potvin L. (2011). L’Outil diagnostique de l’action en partenariat : Fondements, élaboration et validation. Revue canadienne de santé publique, vol 102 (2) :

24 Pour plus d’information
Recherches financées par les IRSC et le GRAVE-ARDEC* (financé par les IRSC) et réalisée avec la collaboration de tables de quartier en développement social et de tables thématiques intersectorielles dans les régions de Montréal, Laval et Sherbrooke (Québec, Canada) * Groupe de recherche et d’action sur la victimisation des enfants – Alliance de recherche pour le développement des enfants dans leur communauté Allard D., Bilodeau A., Lefebvre C. Le travail du planificateur public en situation de participation. In Fleury M.-J., Tremblay M, Nguyen H., Bordeleau L, éds. Le système sociosanitaire au Québec. Gouverne, régulation et participation. Montréal : Gaétan Morin, 2006, Bilodeau A, Chamberland C, White D (2002). L’innovation sociale, une condition pour accroître la qualité de l’action en partenariat dans le champ de la santé publique. Revue canadienne d’évaluation de programme 17 (2), Bilodeau A, Lapierre S, Marchand Y. (2003). Le partenariat: comment ça marche? Mieux s'outiller pour réussir. Montréal : Direction de santé publique, Régie régionale de la santé et des services sociaux de Montréal-Centre, 32 p. ( Bilodeau A., Allard D., Lefebvre C., Cadrin H., Pineault M.-J. Le protocole sociojudiciaire en matière de violence conjugale : Une mobilisation ciblée pour une innovation limitée dans un champ fortement conflictuel. Revue canadienne de criminologie et de justice pénale 2007, 49(3), Bilodeau A., Allard D. Des indicateurs de l’état des lieux aux indicateurs des processus du développement social. In : Sénécal G, éd. Les indicateurs socioterritoriaux. Perspectives et renouvellement. Québec : Presses de l’Université Laval, 2007, Callon M. (1986). Éléments pour une sociologie de la traduction. L' Année sociologique, 36, Callon M., Latour B. (1986). Les paradoxes de la modernité. Comment concevoir les innovations? Perspective et Santé, 36,