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IX- Lanalyse stratégique: fondements théoriques & concepts opérationnels M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr.

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1 IX- Lanalyse stratégique: fondements théoriques & concepts opérationnels M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

2 Fondements théoriques de lanalyse stratégique Les fondateurs: Crozier & Friedberg Les concepts clés: Acteur, Enjeu, Zone dincertitude, Pouvoir, Stratégie, Système d'action. Le postulat de lacteur: Le postulat de lacteur: structurer un champconstruire [des] régulations. L'acteur est « celui dont le comportement (l'action) contribue à structurer un champ c'est-à-dire à construire [des] régulations. expliquer la construction des règles jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés « On cherche à expliquer la construction des règles (le construit social) à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés. dotés de rationalité qui contribue à structurer leurs jeux Ces acteurs sont dotés de rationalité, même si elle est limitée ; ils sont autonomes et rentrent en interaction dans un système qui contribue à structurer leurs jeux. » # # La vision classique lorganisation fonde et conditionne lindividu lui impose les contraintes: = approche holiste descendante) Pour lanalyse stratégique, lindividu crée et exploite les espaces de liberté 2 postulats à retenir : 2 postulats à retenir : A- A- lorganisation est une construction sociale (résulte des actions de tous les individus=> lindividualisme méthodologique (= approche ascendante) toutes les actions de tous les individus pour reconstituer le système global M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

3 B- Lespace de jeu: B- Lespace de jeu: lorganisation impose des contraintes, mais cest moins ces dernière quil faut retenir que les « zones dincertitudes » entre ces contraintes sur lesquelles il faut se concentrer Les enjeux: Les enjeux: les conséquences (ce quon gagne et ce quon perd) –changements envisagés – les tensions et difficultés rencontrées Acteur: individu concerné et capable dintervenir sur un pb donné plus il est impacté et plus il va simpliquer il peut agir dautant plus quil est capable de mobiliser des ressources (technique, relationnelle, hiérarchique, matérielle, politique, médiatiques, etc.) NB: lenjeux fait lacteur Enjeu faible = acteur peu motivé & passif La zone dincertitude: La zone dincertitude: Cest la part dindétermination que comporte une situation et comment on peut agir sur elle (dessus) Pour repérer 1 zone dincertitude, il faut repérer les « ressources dont dispose un acteur » + « sa marge dautonomie pour mobiliser ses ressources »: --> contrôler une zone dincertitude, cest avoir la liberté dagir ou pas M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

4 Les enjeux: Les enjeux: les conséquences (ce quon gagne et ce quon perd) –changements envisagés – les tensions et difficultés rencontrées Acteur: individu concerné et capable dintervenir sur un pb donné plus il est impacté et plus il va simpliquer il peut agir dautant plus quil est capable de mobiliser des ressources (technique, relationnelle, hiérarchique, matérielle, politique, médiatiques, etc.) NB: lenjeux fait lacteur Enjeu faible = acteur peu motivé & passif La zone dincertitude: La zone dincertitude: Cest la part dindétermination que comporte une situation et comment on peut agir sur elle (dessus) Pour repérer 1 zone dincertitude, il faut repérer les « ressources dont dispose un acteur » + « sa marge dautonomie pour mobiliser ses ressources »: --> contrôler une zone dincertitude, cest avoir la liberté dagir ou pas M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

5 Exemple de Crozier du « monopole industriel » M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn ZohrChefdatelier Agents de Maîtrise Ouvriers de production Ingénieursdentretien Ouvriersdentretien contraint Crozier donne lexemple dune usine où le chef datelier ne peut désigner qui remplace un poste vacant, mais il est contraint de le proposer au plus ancien il est contraint dagir (pas de liberté) = il détient une ressource (capacité de nommer 1 personne) mais il na pas la zone dincertitude correspondante Usine des années 60 & ses règles Crozier stipule, donc, que « plus la zone dincertitude contrôlée par un individu ou un groupe sera cruciale; plus celui-ci disposera de pourvoir »

6 Le pouvoir en théorie et sociologie des organisations Le pouvoir est défini comme une relation structurante caractérisé par: le déséquilibre dune relation qui est réciproque, et par la possibilité de certains individus ou groupes dagir sur dautres individus ou groupes. Dans ces relations de pouvoir, les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est de défendre, gagner, élargir au moyen de la négociation. M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

7 Stratégie & système daction concret Postulat: Postulat: Lorganisation est la résultante des actions des individus (construction sociale) Les stratégies sont « un ensemble cohérent de comportements quun acteur adopte en vue de préserver ses intérêts » (Crozier) La stratégie est orientée par les enjeux (pour ou contre un projet) et des zones de dincertitudes contrôlées (par ses acteurs) Toute stratégie est rationnelle aux yeux de celui qui lutilise # il existe plusieurs rationalités: « rationalité limitée », facteurs culturels, etc. Le système daction concret Le système daction concret est « la résultante globale des différentes stratégies et des alliances que peuvent nouer les acteurs » entre eux. M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

8 Analyse stratégique: mode demploi Partir dune situation? Stratégie? M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr Enjeu Ressources Zones dincertitudes Stratégies: Système daction concret acteur Démarche à suivre Groupe dacteurs (forts & faibles)

9 Démarche danalyse stratégique en 5 étapes: 1- Identifier les problèmes & les enjeux 2- En déduire les acteurs (individus & groupes) 3- Etudier chaque acteur en détail en vous positionnant comme acteur central (les enjeux, les ressources, les zones dincertitudes la rationalité) 4- En déduire les stratégies 5- Linteraction entre les stratégies détermine le système daction concret NB: Lanalyse stratégique de: permet de connaitre le système daction et de comprendre les résistances à un projet; de prévenir et danticiper la dynamique du système et la manière dont les acteurs vont se positionner (résistance ou adhésion) cibler et pointer les voies dactions possibles: acteurs à consulter, à convaincre, opposant à prévoir, etc. M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr


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