Etude de cas (stratégie de développement)

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1 Etude de cas (stratégie de développement)

2 STRATEGIES DE DIVERSIFICATION

3 Les stratégies de diversification sont caractérisées par un changement de métier. L’entreprise développe une nouvelle activité qui est liée à la première d’une façon ou d’une autre mais qui requière l’acquisition d’un nouveau know-how par tout le personnel dédié à cette nouvelle activité. Ces stratégies sont à envisager quand les conditions extérieures (législatives, techniques, environnementales ou autres) forcent l’entreprise à trouver une solution pour préserver sa survie à terme.

4 MARLBORO

5 Le marché mondial stagnant, les législations européennes interdisant la publicité pour le tabac, les procès intentés aux Etats-Unis par les consommateurs ainsi que les négociations avec la communauté européenne risquant de pénaliser très fort ses cash-flow futurs, Reynolds Tabacco a décidé de profiter de ses réserves financières phénoménales pour développer parallèlement deux nouveaux métiers et continuer à rémunérer ses actionnaires malgré la baisse substantielle de ses revenus dans l’industrie du tabac.

6 En rachetant NABISCO, leader mondial de l’agroalimentaire, Reynolds Tabacco s’assure une diversification stratégique dans une industrie stable et rentable. D’autre part, en lançant la marque de vêtement MARLBORO portant le nom de sa cigarette vedette, Reynolds Tabacco espère contourner l’interdiction de communication et de publicité qui frappe les cigarettiers pour néanmoins continuer à soutenir la notoriété et l’image de sa marque « vache à lait ». Il s’agit ici d’une stratégie de survie à moyen terme.

7 SHELL

8 Ce leader mondial de la pétrochimie a compris depuis des années que les ressources mondiales en pétrole arriveront à épuisement d’ici un demi siècle et qu’il fallait au plus tôt investir pour préserver les dividendes de ses actionnaires. C’est dans les énergies douces et naturelle que la multinationale néerlandaise a décidé de se diversifier. SHELL est le groupe pétrolier qui investit le plus d’argent depuis dix ans dans le recherche et le développement de toutes les énergies naturelles non-fossiles.

9 C’est pour l’entreprise une stratégie de survie à long terme
C’est pour l’entreprise une stratégie de survie à long terme. Il s’agit d’une réelle stratégie de diversification et pas une stratégie évolutive car les techniques à mettre en œuvre pour domestiquer ces nouvelles énergies sont fondamentalement différentes de celles qui faisaient partie de l’expertise ancienne de l’entreprise. SHELL développe ici un nouveau métier.

10 RANK XEROX

11 Dans les années 70, la multinationale américaine était leader de la vente de photocopieuses. Elle a opéré dans les années 80 une évolution stratégique réussie nécessitée par l’agressivité de la concurrence et la baisse des marges dans le secteur. Elle est alors passée de la vente de produits à la vente de service, de la vente de machines à la vente de contrats de photocopies. Aujourd’hui, le développement des imprimantes d’ordinateur ayant tué en partie le marché de la photocopie, Xerox entame une diversification majeure en se spécialisant dans le métier de la gestion de documentation au sens large :

12 réalisation et gestion de manuels d’utilisateurs dans toutes les langues pour de grands fabricants d’appareils électroménagers amélioration des process de fonctionnement des services d’impression de documents dans de grandes sociétés multinationales

13 diffusion à tous les media internationaux des résultats en temps réels des Jeux Olympiques
audit en vue de réduire l’usage du papier dans les grandes organisations

14 STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

15 Les stratégies de différenciation sont à envisager pour l'entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et à peu près de la même façon. L'entreprise doit alors développer un avantage compétitif ou s'adresser à des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure rentabilité.

16 BANG & OLUFSEN

17 Cette marque allemande a su au cours des années se différencier des autre constructeurs de matériel Hi-Fi en misant sur son design et ses fonctionnalités très high-tech. De par cette stratégie, cette société s’est créée une clientèle très ciblée qui accepte de payer plus cher pour ses produits que pour les produits concurrents.

18 APPLE

19 Même s’il a bénéficié d’un Opérating System identique à celui des premiers PC d’IBM, Apple a décider de se spécialiser dans les marchés graphiques où il n’a que peu de concurrence. Les mauvaises langues disent que c’est parce que Apple n’a pas su s’y prendre pour attaquer le marché global des PC qu’il est confiné dans ce segment du marché. Toujours est-il qu’il y règne en maître et que la concurrence n’y érode pas ses marges.

20 KINDER

21 Spécialisée dans les friandises et les barres chocolatées pour enfants, la firme Ferrero s’est orientée aujourd’hui également vers le marché des adultes. Dans un premier temps, la publicité a incité les adultes à goûter les produits destinés aux enfants avant de lancer des produits spécifiquement développés pour ce nouveau segment du marché.

22 STRATEGIES D'INNOVATION

23 Beaucoup d’entreprises sortent régulièrement des produits ou des services novateurs. Soit qu’ils répondent à une demande spécifique du marché soit qu’ils anticipent l’évolution de ce marché. Néanmoins, certaines entreprises considèrent l’innovation comme une réelle stratégie pour désarçonner leurs concurrents et pour imposer une image particulière à leur marque.

24 DANONE

25 Le géant de l’agroalimentaire a élevé la production de nouveaux produits au niveau d’un des fondements de sa stratégie commerciale. Cette approche lui permet de se bâtir auprès du public une image de société dynamique qui innove et répond aux goûts très diversifiés des consommateurs.

26 Mais l’intérêt se trouve aussi ailleurs
Mais l’intérêt se trouve aussi ailleurs. Danone a réussi au cours des années et grâce à ses nombreux produits, à obtenir un large référencement dans les rayons des produits frais et secs des grandes surfaces ainsi qu’un facing considérable (visibilité de sa marque sur les linéaires).

27 Mais toutes les innovations que Danone lance, ne rencontrent évidemment pas le même succès auprès du public. Certaines doivent être déréférencées car le distributeur estime que les volumes de vente ne sont pas suffisant. Grâce aux nouveaux produits qu’il est toujours sur le point de lancer, Danone opère alors une substitution d’un produit sortant par un nouveau produit rentrant et garde ainsi son facing constant

28 3M

29 Dans le domaine des adhésifs, 3M est leader mondial
Dans le domaine des adhésifs, 3M est leader mondial. Il a toujours consacré un pourcentage élevé de son chiffre d’affaires en Recherche & Développement. Ceci lui a permis de déposer le plus grand nombre de brevets annuels dans son secteur d’activité. Ces investissements permettent à 3M de sortir constamment de nouveaux produits dans le secteur industriel mais aussi dans des marchés grand public où on ne l’attendait peut-être pas. Les « Post-it » sont aujourd’hui un produit ménager et de bureau incontournable générant pour l’entreprise une marge incroyable.

30 STRATEGIES DE RUPTURE

31 Une stratégie de rupture comporte une très haute probabilité de risque de succès ou d’échec. Aucune étude de marché ne pourra jamais conforter le bien fonder de ces stratégies car le consommateur ne peut bien juger que ce qu’il connaît. Quand les stratégies sont en rupture avec son quotidien, il n’a pas d’expérience de référence et il ne peut les évaluer objectivement. Les stratégie de rupture émanent donc toujours du génie d’un patron visionnaire ou du travail créatif d’une organisation dynamique et bien coachée.

32 Lorsque BANDAG, société spécialisée en rechapage de pneus de camion, décida d’équiper des semi-remorques pour effectuer le travail chez ses clients la nuit plutôt que d’obliger ceux-ci à se déplacer dans ses ateliers pendant leurs heures productives, cette société innovatrice changea les règles du marché à son avantage.

33 DELL COMPUTER, TUPPERWARE ou DOMINO PIZZA ont osé envisager de nouveaux circuits de distribution pour leurs produits. Leurs concurrents qui avaient toujours utilisé les circuits classiques s’en trouvèrent déstabilisés.

34 Les sociétés « LOW COST » révolutionnent l’aviation civile avec le succès que l’on connaît, tout en étant très rentables. En privilégiant les réservations sur Internet, en faisant varier les tarifs en fonction du délai de réservation, en faisant la chasse à tous les gaspis et en réduisant leur service au minimum, elles ont créé une nouvelle génération de produits que les compagnies aériennes classiques vouaient à l’échec il y a encore peu de temps.

35 Stratégies opposées

36 Quelque soit sa taille, la conduite d'une entreprise est impossible sans stratégie. Mais différentes stratégies sont envisageables. Dans un même secteur d'activité, avec les mêmes clients potentiels et le même type de produit, différentes entreprises peuvent adopter des stratégies opposées. Observons deux cas représentatifs :

37 1. Le secteur de l'aéronautique

38 Airbus et Boeing : S'appuyant sur les mêmes études de marché, Airbus investit à fond sur les gros porteurs et Boeing n'y croit pas

39 2. Le secteur de la distribution de parfum et de cosmétiques :

40 Sephora et Marionnaud : Ils ont les mêmes clients, ils vendent les mêmes marques sur les mêmes marchés et pourtant ils ont deux stratégies fondamentalement différentes

41 AIRBUS SE LANCE DANS LES TRES GROS PORTEURS

42 1. Visions divergentes entre Airbus et Boeing

43 Jamais les deux avionneurs n'ont défendu deux visions aussi éloignées du transport aérien. Ils ne perçoivent pas les grandes tendances du marché de la même façon.

44 Airbus table sur le transport de masse
Airbus table sur le transport de masse. Pour lui, au 21e siècle, le trafic aérien sera plus dense, il y aura davantage de voyageurs et les aéroports seront encore plus encombrés. Pour Airbus, le développement futur du transport aérien passera par de gros avions desservant des « hubs » comme New York, Roissy, Bangkok, Tokyo ou Pékin. Ces hubs sont de grandes plateformes qui offrent de nombreuses correspondances vers des villes moyennes assurées, elles, par des petits porteurs.

45 Boeing défend une vision opposée : le marché aura une demande croissante d'avions long-courriers de petite taille, capables de réaliser des vols directs pour relier des villes petites ou moyennes « point à point ». Nice-Orlando ou Lyon-Séville par exemple. Ce modèle est d'ailleurs également le pari des compagnies low-cost.

46 2. La vision d’Airbus

47 le marché des moyens-porteurs est certainement encore en croissance
le marché des moyens-porteurs est certainement encore en croissance. Mais ne pas avoir dans sa gamme un très gros porteur, c’est se priver d’une très grosse potentialité du marché dans les années à venir. le marché asiatique, par exemple, deviendra le premier marché mondial en Il faudra de très gros porteurs pour désengorger le trafic sur ces destinations.

48 les chiffres du transport aérien ne sont pas très porteurs aujourd’hui
les chiffres du transport aérien ne sont pas très porteurs aujourd’hui. Mais le transport aérien est très cyclique et lorsque l’A380 sortira en 2006, le marché sera à nouveau en croissance

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50 3. La vision de Boeing

51 le trafic entre les grands aéroports de la planète ne nécessite pas l’arrivée sur le marché de plus gros porteurs que le 747 Boeing a fait l’étude d’un superjumbo de plus de 500 places et l’a abandonné en estimant que le marché est trop étroit pour justifier un tel investissement

52 Nous connaissons le marché des super-porteurs mieux que quiconque
Nous connaissons le marché des super-porteurs mieux que quiconque. Seulement 320 gros porteurs trouveront acheteur dans les prochaines années et pas 1400 comme le pense Airbus le nombre de vol sans escale a été multiplié par trois depuis trente ans et la taille moyenne des avions n’a pratiquement pas évolué les moyens-porteurs répondent mieux au souhait des clients souhaitant disposer de vols directs. Boeing va donc sortir un nouvel avion de 300 places, le 7E7 Dreamliner, concurrent de l’A

53

54 4. Le produit d’Airbus : A380

55 4.1. Les forces de l’A380

56 une énorme capacité et une faible consommation en kérosène
une énorme capacité et une faible consommation en kérosène. L’A380 réduira de 15% le prix de revient du siège passager au kilomètre par rapport au 747 le plus sophistiqué des moteurs de nouvelle génération deux fois moins bruyants que ceux du 747

57 800 passagers sur deux étages dans sa version charter (555 dans sa version normale), soit 300 de plus qu’un Boeing , le plus gros aéronef construit jusqu’ici un rayon d’action de 1800 kilomètres supérieur à celui de Boeing

58 pourvu d’une technologie de pointe destinée entre autres à renforcer la sécurité, ce tout nouvel avion devrait facilement convaincre les responsables techniques des compagnies aériennes si on le compare au mythique jumbo 747 de Boeing qui accuse lui, 34 ans d’existence un prix de revient bien inférieur pour le fret transporté par la version cargo que tous ses concurrents sur les longs courriers. Si l’on compare l’A380-F au Boeing F, l’Airbus pourra transporter 40 tonnes de plus que Boeing à une destination plus éloignée de kilomètres.

59 avec son bar et ses lits, l’A380 joue la carte de l’hôtel volant pour les passagers de sa classe affaires. L’A380 sera le premier avion civil à présenter un double pont sur toute sa longueur. Le pont principal sera le plus large au monde avec 49% d’espace en plus que dans un Boeing L’Airbus A380 offrira une cabine aménagée en fonction des besoins réels des passagers c’est-à-dire avec plus d’espace et plus de services. Les compagnies aériennes veulent depuis longtemps introduire des espaces de repos et des espaces restauration avec self-service dans leurs avions. grâce à la performance de ses appareils, Airbus a engrangé plus de commandes sur le marché mondial que son concurrent américain depuis 1995

60 4.2. Les faiblesses de l’A380

61 l’envergure et la hauteur de l’appareil exigeront des aménagements importants de la part des aéroports l’A380 exigera de construire du nouveau matériel d’entretien du à la taille de l’avion sans compter des tracteurs plus puissants pour le remorquer et des passerelles supplémentaires pour l’évacuation des 800 passagers

62 un train d’atterrissage extra large qui va contraindre de nombreux aéroports à élargir les « taxiways » qui relient les pistes aux terminaux l'avion générera tellement de turbulences au décollage qu'aucun autre avion ne devrait pouvoir décoller durant au moins 5 minutes

63 4.3. Les risques pour Airbus

64 le projet du développement de l’A380 a été en partie mis en chantier pour des raisons politiques, l’Europe voulant assurer la prédominance de son industrie aéronautique sur celle des États-Unis. Le projet est, entre autres, soutenu avec détermination par les gouvernements français et allemand. Ce poids politique n’a-t-il pas pesé dans les critères de décision qui ont prévalu au choix stratégique d’un très gros porteur en contradiction avec la vision américaine ? Pour rappel, le Concorde a coûté une vingtaine de milliards d’euros aux états français et anglais.

65 Airbus dispose déjà de plus de 100 commandes fermes émanant de clients solides. Alors que dans le même temps, Boeing n’a vendu que 67 de ses 747. Mais si la baisse du trafic aérien se confirme pendant quelque temps encore, le scénario du Concorde pourrait se rééditer. Celui-ci a subi, après le choc pétrolier, l’annulation de quasi toutes les options qu’avaient prises les compagnies. Les prouesses technologiques du « Concorde » ne l’ont pas empêché de déboucher sur un échec commercial et financier.

66 selon de nombreux experts, ce type de gros porteur ne représenterait que 4% des appareils en circulation en 2020 Les investissements estimés à 10,7 milliards de dollars seront difficilement rentabilisables si le marché est plus étroit que prévu. Le développement de l’A380 est l’un des plus gros et plus ambitieux projet industriel de tous les temps. Or le constructeur a prévu de financer la moitié de l’investissement sur fonds propres. S’il était obligé d’emprunter, cela pourrait changer totalement le business plan présenté aux actionnaires. Le break-even se situe aujourd’hui à hauteur de 250 ventes.

67 Pour rentabiliser un vol A380, les compagnies devront vendre 35% de billets en plus que pour un 747. Y aura-t-il assez de grandes lignes suffisamment fréquentées dans le monde pour nourrir des superjumbos de cette taille ?

68 en cherchant à détrôner l’avion vedette de son concurrent, Airbus aborde la phase finale de sa stratégie, trente-trois ans après sa création. Un vrai quitte ou double. Il doit réussir car s’il échoue, il risque d’en mourir

69 4.4. Les menaces pour Airbus

70 4.4. Les menaces pour Airbus

71 rien que les épidémies en Asie ont coûté 28 milliards de dollars aux économies asiatiques et plombé les comptes des compagnies de la région de 4 milliards de dollars. Or Airbus compte 25% de ses clients sur ce marché appelé à devenir le premier marché du monde en 2020 les annulations d’A320 et d’A321 vont représenter 25% du chiffre d’affaires d’Airbus en 2004 et des experts estiment que cette tendance se confirmera jusqu’en 2007

72 le lobbying de Boeing auprès des compagnies aériennes qui, à force de désinformation, pourrait déstabiliser les responsables des commandes et se ranger aux conclusions des avionneurs américains. Un exemple : un montant de 2,1 milliards de dollars a été avancé par le congrès américain pour les investissements d’infrastructure et de matériel dans les 14 plus grands aéroports américains nécessité pour accueillir l’A380. Airbus rétorque que 90% de ces coûts incluent des aménagements qui auraient dû être de toute façon réalisés pour faire face à la croissance du trafic dans les années à venir.

73 Boeing pourrait déposer plainte devant la direction de la concurrence de la commission européenne pour les 2,5 milliards de dollars accordés par les états européens à Airbus. Il ne semble pas clair s’il s’agit d’un prêt ou d’un financement.

74 A la différence d’Airbus qui a encore de lourds investissements à amortir sur ses anciens produits, chez Boeing, la plus part des avions sont amortis. De plus, l’activité militaire de Boeing est aussi florissante que son activité civile. Ce qui donne au constructeur américain la possibilité de décider quand il le veut de casser les prix des ses avions et de court-circuiter ainsi les commandes potentielles des compagnies qui ne veulent prendre aucun risque financier dans l’aventure que leur propose Airbus

75 Pour s’assurer la bienveillance des compagnies nippones, Boeing a décidé de sous-traiter 35% de son nouvel appareil aux industriels japonais, ce qui créera des milliers d’emplois et risque de faire pencher la balance des commandes au détriment d’Airbus

76 La cosmétique

77 L’indépendant malin contre la multinationale sûre d’elle
L’indépendant malin contre la multinationale sûre d’elle. Voilà une belle bataille en perspective sur le marché français de la distribution de parfum. D’autant qu’il est difficile d’imaginer deux concepts aussi radicalement différents pour vendre les mêmes produits aux mêmes clients potentiels.

78 1. La vision de Sephora

79 Pour devenir numéro un de la distribution de parfum en France, Sephora a appliqué les recettes suivantes :

80 les magasins ont misé sur le décorum
les magasins ont misé sur le décorum. Ces temples de la beauté, aux couleurs dominantes rouge et noir en mettent plein la vue avec leur jeu d’éclairage sophistiqué Les vendeurs et vendeuses évoluent en costume noir strict

81 Les points de vente sont toujours établis en centre-ville dans les artères prestigieuses. Le fondateur de la chaîne ouvrit son premier magasin de m² sur les Champs-Elysées en Les surfaces des magasins sont toujours supérieures à 300 mètres carrés

82 les produits sont présentés en libre service pour attirer la cible « jeune » identifiée comme prioritaire par l’entreprise. Aimant toucher, sentir et essayer librement les produits, le libre-service s’imposait donc et est devenu le credo de Sephora. Les vendeuses ont néanmoins reçu une formation suffisante que pour conseiller un public plus mature qui souhaite des conseils

83 2. La vision de Marionnaud

84 Pour devenir numéro un de la distribution de parfum en France, Marionnaud a appliqué des recettes très différentes :

85 la chaîne est composée en très grande majorité de parfumeries indépendantes qui ont été rachetées et où l’enseigne de la marque Marionnaud a été apposée sans qu’aucun autre frais ne soit effectué aux magasins les points de vente sont essentiellement localisés dans les quartiers des villes

86 les vendeuses, très expérimentées, sont très proches des clients et utilisent le conseil comme un maître atout sa carte de fidélité est présente dans un foyer français sur quatre alors que son concurrent n’a lancé la sienne que très tardivement

87 l’entreprise consacre 1,5% de son chiffre d’affaires au développement de la notoriété de sa marque alors que son concurrent ne fait presque pas de publicité car il doit amortir ses pas-de-porte dans les artères les plus chères des centre-villes, la décoration luxueuse des ses magasins ainsi que la main d’œuvre importante de ses grandes surfaces une logistique développée comme une machine de guerre pour livrer rapidement tout le réseau ainsi que toutes les nouvelles acquisitions de la chaîne

88 3. L’actionnariat des deux concurrents

89 Sephora L’entreprise a été rachetée à son fondateur par la multinationale du luxe LVMH.

90 Marionnaud Marcel Frydman est un ancien tailleur qui à 53 ans décida d’acheter une parfumerie « pour occuper sa femme ». En 1996, il prit le risque de racheter la chaîne d’un concurrent, Bernard Marionnaud, dont le chiffre d’affaires était deux fois plus important que le sien. Il garda la marque de celui qu’il avait absorbé. Pour financer sa croissance, il a eu recours à la bourse en En moins de quatre ans, l’entreprise a eu recours à cinq augmentations de capital qui ont rapporté 300 millions d’euros et permirent de limiter l’endettement à 180 millions d’euros.

91 4. La croissance et les résultats des deux concurrents

92 La course à la croissance est un leitmotiv pour les deux concurrents qui, en atteignant une taille critique, peuvent faire baisser sensiblement leur prix d’achat auprès des producteurs. Il est à noter que LVMH est déjà propriétaire de nombreuses marques de parfum (Dior, Givenchy, Kenzo et Gerlain) et que sa démarche tient également, d’une stratégie de verticalisation en intégrant sa distribution. Le potentiel de croissance en France est devenu limité. Avec le numéro trois Nocibé (297 boutiques et 363 millions de chiffre d’affaires), Sephora et Marionnaud représentent 70% du marché.

93 4.1. Sephora

94 Sephora dispose de 406 points de vente en Europe dont 182 en France.
Sephora est implanté dans neuf pays.

95 L’entreprise a essuyé un gros échec au Japon où elle a dû fermer en 2001 ses 7 implantations ouvertes deux ans auparavant après avoir perdu plus de 100 millions d’euros. Ignorant la culture japonaise, Sephora a cru pouvoir imposer son credo de libre-service alors que les Japonaises n’achètent rien sans conseil.

96 Autre déconvenue en Allemagne où Sephora a voulu se frotter au leader incontesté du marché : Douglas. La fermeture des 5 premiers points de vente fut sagement décidée Aux États-Unis par contre, le pari d’imposer le libre-service semble pouvoir être gagné. Dans un premier temps, les grandes marques, habituées à être vendues en échoppes dans la grande distribution, ont refusé d’être référencées par Sephora pour ne pas se couper de leur distribution historique. Après avoir perdu 130 millions d’euros en 2001 avec ses 75 points de vente outre-Atlantique, Sephora commence à référencer les marques de luxe en ayant recentré sa localisation à New York, la Californie et la Floride. Le break-even devrait intervenir en 2004

97 Le chiffre d’affaires de Sephora en Europe est de 750 millions d’euros.
La croissance de l’entreprise était de 3% en 2003

98 4.2. Marionnaud

99 Marionnaud est présent dans treize pays et leader du marché dans neuf d’entre eux, notamment en Europe de l’Est. Avec 1,16 milliard d’euros de chiffre d’affaires, son entreprise familiale talonne le numéro un européen, l’allemand Douglas. La croissance de l’entreprise était de 9% en 2003

100 5.1. Sephora

101 La marge opérationnelle de l’entreprise doit être redressée au plus vite, car elle stagne à 5% alors que celle de son concurrent est de 8,4%. Le chiffre d’affaires stagne en France. Les erreurs stratégiques au Japon, en Allemagne et aux États-Unis ont plombé les comptes de plus de 300 millions d’euros. Les résultats sont, de plus, affectés par une guerre des prix sans pitié déclenchée en octobre 2003 par Sephora comme si la multinationale, forte de sa puissance financière, voulait mettre à genoux le petit indépendant. L’escalade des promotions et des remises a fait provisoirement fondre les marges. Les rumeurs vont bon train dans le marché, au point de dire que Bernard Arnault, le CEO de LVMH, aurait pensé vendre l’entreprise, car elle n’a pas une image digne du bilan des autres sociétés de son groupe. Mais aucun candidat ne se serait montré intéressé vu les pauvres résultats et l’endettement de l’entreprise.

102 5.2. Marionnaud

103 5.2. Marionnaud

104 Et il faudra bien aussi rénover un jour toutes ces boutiques de quartier. À moins que le côté désuet des points de vente soit la clé de la réussite du concept Marionnaud.

105 6. Analyse

106 Devenir leader d’un marché de la distribution en peu de temps passe obligatoirement par des rachats de concurrents et donc nécessite énormément de cash. Dans l’exemple ci-dessus, Sephora a bénéficié des fonds propres de LVMH et des cautions que la holding a pu donner à des pourvoyeurs de fond pour obtenir les crédits d’investissement nécessaires. Marionnaud a eu lui, recours à la Bourse qui était, à l’époque, ouverte à investir dans des projets pharaoniques. Ce ne serait certainement plus possible aujourd’hui.

107 Les cash-flows dégagés de la gestion de ces entreprises ne permettent manifestement pas de rembourser le capital emprunté pour cette course effrénée à la croissance. L’effet de volume était sensé permettre d’acheter beaucoup moins cher les produits et donc de dégager des marges nettement plus confortables. Or la volonté de leadership des deux concurrents a mangé ces marges à cause d’une guerre des prix et des promotions sans merci. Quel sera le modèle stratégique gagnant parmi les approches de ces deux concurrents dont les stratégies semblent parfois plus inspirées par les conquêtes napoléoniennes que par la gestion des entreprises en bon père de famille.

108 On peut se demander s’il existe aujourd’hui un modèle économique qui permette à un petit acteur de la distribution de devenir leader de son marché en rachetant ses concurrents l’un après l’autre et en remboursant ses bailleurs de fonds sur base d’un plan cohérent ? Oui certainement en insérant dans le modèle un critère temps acceptable.

109 Mais les événements du mois de décembre 2004 et de janvier 2005, vont une nouvelle fois changer la donne. Le 10 décembre 2004, suite à une fuite dans la presse, Marionnaud annonce qu'il va devoir réviser ses comptes semestriels. L'action de l'entreprise est suspendue de la cotation de la bourse de Paris. Le 18 décembre, après la clôture du marché, le groupe annonce une perte pour les six derniers mois de 78,96 millions d'euros au lieu des 20 annoncés le mois précédent. A la reprise de la cotation, le 21 décembre, l'action dévisse de 31,39% à 14,95€. Elle était à 70€, il y a trois ans à peine !

110 Un oiseau pour le chat. Le chat ne fut pas Sephora
Un oiseau pour le chat ! Le chat ne fut pas Sephora. Par manque d'anticipation, de rapidité de décision ou, plus certainement, par manque de cash. Le chat fut d'abord un raider : la CNP d'Albert Frère qui achète 5% des actions du groupe au plus bas. La bourse y croit, car Frère est déjà propriétaire de la chaîne Planet Parfum en Belgique. Le titre Marionnaud s'envole à 18,31€ le 27 décembre.

111 Mais le chat qui va finalement partir avec l'oiseau est encore dans le bois. C'est l'AS Watson, la holding de distribution du multimilliardaire chinois Li Ka Shing. Il est déjà propriétaire de points de vente en parfumeries en Asie et en Europe. Il propose à la famille Marionnaud, au Crédit Agricole et aux petits porteurs, une OPA amicale à 21,80€ par action. Il devient ainsi le plus gros distributeur de parfum au monde.

112 Les morales de cet épisode sont :

113 Le groupe de Frère, qui a renoncé à sa stratégie de développer Planet Parfum et qui a donc vendu ses 5% à monsieur Li, vient de se faire 5 millions d'euros en trois semaines. La chaîne Marionnaud dispose aujourd'hui d'un actionnaire de référence qui aura sans doute les reins assez solides que pour rénover les points de vente.

114 Sephora a aujourd'hui face à lui un concurrent bien plus dangereux qu'il y a quelques mois.
Les petits porteurs d'actions Marionnaud sont les dindons de la farce. Ils ont perdu en trois ans 70% de leurs avoirs et envisagent un recours contre Marionnaud pour falsification de comptes. La concurrence sur le marché européen de la parfumerie se resserre. L'ogre venu d'Asie aurait peut-être encore suffisamment faim, que pour dévorer Sephora tout cru. Son actionnaire se laisserait peut-être faire pour se retirer une épine du pied. A condition que le prix payé le fasse rentrer dans ses investissements…