ATELIER d’AUTO-FORMATION à la DÉMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE

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1 ATELIER d’AUTO-FORMATION à la DÉMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE
….., le ../../200.

2 OBJECTIFS de l’ATELIER DPP
Acquérir les concepts-clés de la démarche Bien identifier et se familiariser avec les CINQ phases de la programmation logique Pratiquer une démarche participative à partir d’une mise en situation Observer les possibilités d’application de cette démarche dans votre pratique professionnelle

3 PRINCIPES ESSENTIELS à la BASE du PARTICIPATIF
Un processus continu d’échanges formels et informels d’information Une valorisation du savoir traditionnel avec une responsabilisation de chacun Un processus itératif et évolutif, respectant le rythme et les préoccupations de la communauté Une flexibilité et une créativité dans l’approche, et une interactivité entre les acteurs Une approche transversale, dynamique et systémique Un rôle d’émetteur pour les communautés et de récepteur pour l’équipe d’animation

4 PARTICIPATIF, PARTICIPANT ou PARTAGE de POUVOIR
AUTONOMIE DECENTRALISATION Acteurs autonomes – Pilotage d’équipes techniques ; gestion et contrôle – Recherche des financements CO-GESTION PARTENARIAT Acteurs responsabilisés avec qui on partage les prises de décision ; appui à l’émergence d’instances locales CONCERTATION NEGOCIATION Acteurs passifs qui donnent leur avis/ posent des questions ASSOCIATION Acteurs interrogés, consultés qui fournissent des informations CONTRIBUTION Acteurs passifs qui contribuent en main d’œuvre et/ou en argent

5 CYCLE de GESTION de PROGRAMME
EVALUATION OBSERVATION de la SITUATION 2 ANALYSE du PROBLEME PRIORITAIRE SUIVI ADAPTATION 1 PROGRAMMATION des OBJECTIFS MISE-EN-ŒUVRE PLAN d’ACTION PROGRAMMATION des ACTIVITES 5 3 4

6 Les SAVOIRS Savoir profane (les communautés)
Savoir pratique (les professionnels) Savoir scientifique (les experts) Savoir institutionnel (les autorités) Faire se rencontrer les « savoirs » pour augmenter le champ de l’expérience

7 Les GUIDAGES Le LOBBYING L’EXPÉRIENCE L’ARGENT Les SOLUTIONS ECRANS
Prendre conscience des « guidages » pour éviter manipulations et déviances

8 Le CHAMP des PROBLÈMES 

9 Le CHAMP des PROBLÈMES (suite)

10 Les CINQ PHASES de la DPP
Phase I – Analyse de la situation, approche partenariale et mobilisation autour du/des problèmes perçus comme prioritaires Phase II : Analyse des causes et mécanismes déterminants du/des problèmes prioritaires, mobilisation pour amoindrir ces problèmes Phase III : Élaboration des objectifs opérationnels et programmation des activités Phase IV : Mise en œuvre des activités programmées et prioritaires Phase V : Évaluer la programmation et programmer les évaluations

11 VOS ATTENTES ? QUELLES SONT VOS ATTENTES SPÉCIFIQUES A L’ISSUE DE CET ATELIER DE FORMATION A LA DÉMARCHE DE PROGRAMMATION PARTICIPATIVE ?

12 DÉMARCHE de PROGRAMMATION PARTICIPATIVE
Entraîner les participants sur le parcours de leur propre programmation PROGRAMMATION L’atelier est rythmé suivant les 5 phases de la programmation logique PARTICIPATIVE Les participants sont les acteurs autonomes de leur projet

13 L’ÉVALUATION SWOT POINTS FORTS (Strenghts)- PF (liés à l’organisation – facteurs d’organisation, de gestion, techniques et financiers…- qui peuvent être maîtrisés) POINTS FAIBLES (Weaknesses)- pf ( liés à l’organisation et que l’on doit s’efforcer d’éliminer) OBSTACLES (Obstacles)- O (liés à des facteurs d’environnement – économiques, institutionnels, socio-culturels, géographiques, technologiques…- qu’il faut éviter) SUCCÈS (Triumphs)- S (les « pierres de fondation » sur lesquelles il faudra construire l’avenir)

14 ORIGINALITÉ de la DPP Importance donnée à l’analyse des problèmes et leurs causes, validés par indicateurs Implication du maximum d’acteurs d’horizons variés à la programmation et au suivi/évaluation Le souci d’identifier les causes déterminantes ainsi que les populations à risques La fixation de résultats par activité ; l’activité cesse si le résultat est atteint La mise en œuvre rapide d’activités peu coûteuses et à effet immédiat pour maintenir la motivation des bénéficiaires.

15 ASSERTION, INDICATEUR « Avec la DPP, les problèmes sont énoncés comme des assertions et seront ensuite validés par enquêtes et indicateurs » Assertion : proposition (négative ou affirmative) que l’on avance et soutient comme vraie Indicateur : variable ayant pour objet de mesurer ou apprécier un état, une évolution

16 DPP – Phase I OBSERVATION de la SITUATION
L’objectif Répondre à la question : qui est/sera porteur du projet ? Analyser la situation présente/ les résultats obtenus Identifier les relations et réseaux existants Mobiliser les acteurs sur les problèmes prioritaires L’outil proposé : la représentation systémique

17 REPRÉSENTATION SYSTÉMIQUE
Partenaires Institutionnels REALISATIONS (date) PROBLEMES EFFETS PORTEUR(s) de PROJET Partenaires Opérationnels

18 ANALYSE SWOT de la R.S. S W O T Porteur de projet Partenaires
problèmes/ effets Réalisations W O T

19 DPP phase 1 (suite) MOBILISATION autour des PROBLĒMES PRIORITAIRES
Les objectifs : identifier les problèmes se mettre d’accord sur les 2 ou 3 problèmes jugés prioritaires Les outils proposés La « ronde des feuilles » Le consensus La grille de priorisation

20 Le fait de l’exprimer donne l’énergie nécessaire pour le combattre.
PROBLÈME - définition Un problème est une situation dans laquelle un humain ressent un manque, une difficulté, une gêne, une insatisfaction, une frustration devant un état de fait. Le fait de l’exprimer donne l’énergie nécessaire pour le combattre.

21 La formulation d’un problème
Exemple : « il n’y a pas d’eau ». Or il y a de l’eau, mais elle n’est pas potable « il n’y a pas d’eau potable » Or il y a de l’eau potable, mais pas régulièrement « il n’y a pas d’eau de manière régulière » Or certaines personnes ont de l’eau potable régulièrement car elles s’approvisionnent près des bornes fontaines situées en tête de réseau « il est difficile pour les personnes, habitant loin des bornes fontaines situées en tête de réseau, d’avoir accès à de l’eau potable de manière régulière » Or le problème n’existe réellement qu’en saison sèche « pendant la saison sèche, il est difficile pour les personnes, habitant loin des bornes fontaines situées en tête de réseau, d’avoir accès à de l’eau potable de manière régulière »

22 PERCEPTION de l’IMPORTANCE
SE MOBILISER AUTOUR des PROBLEMES PRIORITAIRES La GRILLE de PRIORISATION (exemple) CRITÈRES PROBLÈMES IMPORTANCE NUMERIQUE du PROBLÈME RETENTISSEMENT Du GESTION ENVISAGEABLE PERCEPTION de l’IMPORTANCE du PROBLÈME N°1 XX X XXX N° 2 N° 3

23 Phase I(fin) : La Validation
Est-ce que chaque participant a le sentiment que son avis a été pris en compte ? Chaque participant trouve-t-il que la représentation systémique de son environnement est conforme ? Chaque participant a-t-il pu se positionner ? Est-ce que tous les participants reconnaissent les problèmes énoncés comme prioritaires ? Est-ce que les participants sont d’accord avec le choix de la programmation ? Les participants sont-ils prêts à poursuivre le travail de programmation ?

24 Phase II – ANALYSE du/des PROBLÈMES PRIORITAIRES
L’objectif : Identifier et analyser les causes et les mécanismes déterminants du/des problème(s) prioritaire(s) Les outils : Recherche des causes et des effets : La ronde des feuilles Analyse des causes et mécanismes : l’arbre causal La validation : recherche d’indicateurs

25 Phase II (suite) ANALYSE du/des PROBLÈME(S)
Les étapes : Identifier, analyser et valider les effets et les mécanismes déterminants du problème prioritaire Construire l’arbre causal des causes et des effets en se basant sur des assertions Rechercher les indicateurs de validation Déterminer les causes déterminantes et la(les) population(s)-cible(s) à risque

26 La RONDE des FEUILLES Chaque membre d’un s/groupe prend une feuille de papier et inscrit le problème qui lui semble prioritaire (2 à 3 mn maximum) ; Puis chaque participant passe sa propre feuille à son voisin de droite, lit ce qui a été écrit et inscrit à la suite le second problème qui lui semble prioritaire en répondant à la question POURQUOI ?; …et ainsi de suite, jusqu’à ce que le sujet semble épuisé. Chaque s/groupe s’organise ensuite pour nommer un rapporteur et un président ; ce dernier distribue une feuille à chaque membre, et commence alors un travail de mise en commun en regroupant les problèmes par familles homogènes : chaque problème retenu par le groupe est inscrit par le rapporteur sur un morceau de papier préparé à l’avance (un problème par papier) ; Les papiers sont ensuite distribués équitablement à chaque participant par le président ; une première personne lit un problème et chaque participant recherche le/les problèmes qui semblent proches ; le rapporteur regroupe ainsi différents paquets de problèmes proches ; pour chaque famille de problème il s’agit de trouver un consensus sur une formulation, existante ou à réécrire, qui traduit le mieux pour le groupe l’expression du problème prioritaire. On termine ainsi avec 3  à 4 ou plus problèmes prioritaires inscrits sur des papiers différents et traduits sous la forme d’une « DESCRIPTION de SITUATION »..

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28 Phase II (suite) La RECHERCHE d’INDICATEURS
INDICATEUR : variable ayant pour objet de mesurer ou apprécier un état, une évolution (Petit Robert) Pourquoi la recherche d’indicateurs à ce stade ? Vérifier les assertions à la base de l’arbre causal Permettre de nuancer / reformuler un problème ou une cause Garantir la pertinence du projet : un problème ou une cause sans indicateur sont sans solution Identifier la source de l’indicateur permet d’enrichir la connaissance de la situation Un « bon » indicateur doit être PERTINENT et MESURABLE

29 CAUSES DÉTERMINANTES POPULATIONS à RISQUES
Causes déterminantes : ce sont celles qui apparaissent et se répètent dans plusieurs racines et/ou plusieurs étages de l’arbre causal (ex. la pauvreté des communautés, le manque de formation …etc). Populations à risque : ce sont les personnes, ou groupes de personnes, qui sont le plus exposés aux causes déterminantes – Ces personnes peuvent être caractérisées par leur situation géographique, leur âge/ sexe ou toute autre caractéristique permettant de les identifier précisément et d’agir auprès d’elles. (ex. les veuves séro-positives, les orphelins handicapés physiques…)

30 Phase II (fin) - La Validation
A-t-on fait le tour du problème ? Est-ce que tous les participants sont d’accord : Avec les causes déterminantes ? Avec l’identification des zones et des groupes à risque ? Est-ce que les indicateurs choisis permettent de valider les causes identifiées ? A-t-on les moyens de recueillir ces indicateurs (activités de recherche à mettre en œuvre) ? Chaque participant a-t-il eu l’impression que son avis a été pris en compte ?

31 Phase III PROGRAMMER les OBJECTIFS
Objectif : Établir les OBJECTIFS GÉNÉRAUX, INTERMÉDIAIRES, SPÉCIFIQUES, et PROGRAMMER les ACTIVITÉS et RÉSULTATS Observer si les activités programmées sont réalisables et combattent bien les causes déterminantes Observer si l’objectif général répond bien au problème prioritaire Identifier les activités à mise en œuvre rapide et effets immédiats

32 Phase III(suite) – La Méthodologie
A partir de l’arbre causal, reformuler positivement (verbe d’action) le problème prioritaire qui devient l’objectif général, les causes principales deviennent les objectifs intermédiaires, les causes de second ordre les objectifs spécifiques, les causes suivantes les activités. Pour chaque activité définir le résultat attendu (à une échéance définie du projet) Construire un tableau reprenant l’activité, son indicateur, la source de cet indicateur, le résultat attendu. Analyser la cohérence de la programmation dans son ensemble (les objectifs et activités répondent bien aux problèmes et leurs causes identifiés).

33 Le BON OBJECTIF Un objectif doit être S.M.A.R.T.
Spécifique : doit répondre précisément au(à la) problème/cause identifié(e) Mesurable : doit avoir un indicateur concret permettant de mesurer la réalisation en cours de projet Acceptable : doit avoir été discuté et accepté par les bénéficiaires et partenaires au projet Réaliste : doit être adapté aux conditions matérielles de réalisation et à l’environnement du projet Fixé dans le Temps : doit pouvoir être atteint dans le délai fixé pour le projet.

34 Pyramide des Objectifs Ex. Les personnes handicapées
Objectif général : contribuer à l’amélioration des conditions de vie des PH Objectif intermédiaire : améliorer l’intégration des PH Objectifs spécifiques : améliorer la qualité des soins thérapeutiques kiné pour les PH augmenter la capacité de prise-en-charge des structures médicales en donnant priorité aux handicaps sensibiliser la population aux risques liés à l’utilisation d’eau contaminée (prévention polio) faciliter l’insertion socio-professionnelle des PH

35 Tableau : Problème-Indicateur-Activités-Résultats
Problème/cause Indicateur Source de l’indicateur Activité/ tâche Résultat attendu Les communautés ne sont pas suffisamment informées des risques liés à l’eau polluée Nombre de cas de poliomyélite recensés chaque année au ….. Enquêtes épidémiologiques du Ministère de la Santé Publique Sensibiliser les populations aux risques liés à l’utilisation de l’eau contaminée Dans les 2 ans, avoir diminué de 30% le nombre de cas de polio au …. L’état des périmètres irrigués ne permet aux villageois de ….de se nourrir suffisamment - Nombre d’ha de périmètres irrigués réhabilités/ entretenus - Taux d’auto-suffisance alimentaire de la population Indicateurs de suivi du projet Statistiques du service provincial de l’agriculture Aider à la réhabilitation des périmètres irrigués des villages de …. Sensibiliser les paysans de ….à l’entretien des périmètres irrigués Dans les 3 ans: avoir réhabilité 50 Ha de périmètres irrigués Avoir atteint l’auto-suffisance alimentaire de la population de …

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37 Phase III (fin) – La VALIDATION
Les activités permettent-elles d’atteindre les résultats attendus ? Les activités permettent-elles d’atteindre les objectifs ? Les résultats attendu, par la mise en œuvre des activités, sont-ils à la hauteur des moyens engagés ? (rentabilité) Les objectifs fixés permettent-ils d’atteindre le problème prioritaire et ses causes ? Les moyens disponibles (humains, matériels, financiers) permettent-ils de réaliser les activités programmées ? Les indicateurs utilisés sont-ils objectifs, mesurables, faciles à recueillir, lisibles et non pas subjectifs ?

38 Phase IV – Le PLAN d’ACTION
L’objectif : Préparer la mise en œuvre des activités programmées et prioritaires (à court, moyen et long terme) Identifier et mobiliser les RESSOURCES HUMAINES Identifier et mobiliser les RESSOURCES MATÉRIELLES et FINANCIÈRES Identifier et choisir les MOYENS ORGANISATIONNELS pour la mise en oeuvre des activités

39 Phase IV (suite) – La méthodologie
Reprendre de gauche à droite et remplir, pour chaque activité, les colonnes du « tableau indicatif pour élaborer le plan d’action programmé » En faisant la somme des ressources humaines identifiées pour chaque activité, définissez en quantité et qualité le nombre de personnes nécessaires pour l’ensemble du programme (+ besoins en formation ) Identifier les moyens organisationnels pour la mise en œuvre des activités Chiffrer le coût des ressources humaines et matérielles Établir les besoins en financement en faisant ressortir les fonds propres Programmer chaque activité dans le temps(chronogramme)

40 Tableau indicatif pour l’élaboration d’un Plan d’Action Programme (1)

41 Tableau indicatif pour l’élaboration d’un Plan d’Action Programme (2)

42 Phase IV (suite) – Le Chronogramme

43 Exemple – Cadre Logique UE

44 Phase IV (fin) – La Validation
Est-ce que les moyens humains, matériels et organisationnels permettent de mettre en œuvre les activités programmées ? Est-ce que les les participants sont en accord avec les charges de travail et les fonctions qui leur sont attribuées ? Chaque participant a-t-il eu l’impression que son avis a été pris en compte ?

45 Phase V – ÉVALUER les PROGRAMMATIONS et PROGRAMMER les ÉVALUATIONS
Les objectifs Évaluer au cours de l’atelier de programmation Évaluer à court terme (en fin d’atelier et dans le mois qui suit l’atelier) Évaluer à moyen terme (dans les 3 ou 6 mois qui suivent l’atelier) Évaluer à long terme (à mi parcours et après la fin de la mise en œuvre du programme).

46 Phase V (suite) – L’ÉVALUATION
Qu’est-ce qu’une évaluation ? C’est une vérification périodique du succès du projet Elle traite de l’efficacité, de la pertinence, de l’impact et de la viabilité du projet en relation avec les objectifs poursuivis Elle est centrée sur les résultats attendus menant aux objectifs spécifiques et global Elle analyse les effets des activités menées par le projet Elle vérifie la planification du projet.

47 L’EVALUATION N’EST PAS :
L’ « oeil de Moscou » Un luxe inutile Une inquisition sans dialogue Un verdict qu’on ne discute pas Une intrusion voleuse de pouvoir Une séance de programmation

48 Le SUIVI ? Par contraste avec l’évaluation, le SUIVI :
est une activité de gestion continue et systématique compare l’évolution du projet avec la planification intervient à tous les niveaux de la gestion prends en compte les rapports formels et la communication informelle est basé sur les ressources, les activités et les résultats attendus.

49 L’évaluation, à quoi cela sert-il ?
Utilisation de l’évaluation EVALUATION CONFIRMATION RECADRAGE ARRÊT

50 Une évaluation, pourquoi faire ?
Une photo, un constat Un diagnostic, une appréciation Des recommandations, une aide à la décision « Évaluer pour évoluer »

51 Les critères de l’évaluation ?
Critères ou angles de vue pour apprécier l’action L’EFFICACITÉ : comparaison des résultats obtenus/ objectifs L’EFFICIENCE : comparaison des résultats / ressources humaines, matérielles et financières engagées + appréciation qualitative de la méthode L’IMPACT : analyse de tous les effets positifs, négatifs, prévus et inattendus La STRATÉGIE ou CONCEPTION : analyse de la pertinence de la solution que représente le projet / problème posé La VIABILITÉ ou PÉRENNITÉ : analyse des chances de l’action de se poursuivre lorsque l’aide extérieure aura cessé.

52 Phase V (suite) – QUI ÉVALUE ?
ETAPES Bailleur Équipe projet Évaluateur externe partenaire bénéficiaire Décision d’évaluer X Elaboration de critères Choix des moments-dates Choix du type (interne,externe, participatif, auto-évaluat.) Choix des évaluateurs (X) Recueil/exploitation des inform. Participation aux restitutions Prise de décisions

53 QUAND ÉVALUER ? Planification Évaluation 1- analyse des besoins
2 – choix des priorités 3 – détermination des objectifs Évaluation ex-ante Évaluation stratégique 4 – planification de la mise- en-œuvre (activités, ressources, chronogramme) Évaluation tactique 5 – implantation du programme Évaluation opérationnelle 6 – résultats attendus Évaluation ex-post : des résultats de l’impact/de la viabilité

54 L’intérêt de l’évaluation
En final, à quoi sert une évaluation ? D’abord à gérer Estimer la valeur des résultats Analyser le passé pour programmer l’avenir Pour qui ? – l’équipe de projet et les bénéficiaires Ensuite à informer L’essentiel des acteurs du projet Pour qui ? – pour tous les acteurs Enfin à contrôler Contrôler la réalisation des actions Pour qui ? – pour le bailleur de fonds.

55 VOTRE ÉVLUATION FINALE de l’ATELIER d’AUTO-FORMATION
L’évaluation est liée aux aspects relatifs : à la planification de l’atelier à la pertinence et à l’utilité des méthodes de travail à la démarche de programmation à l’organisation de l’atelier en fonction du temps au bénéfice retiré par les participants L’évaluation sollicite vos demandes complémentaires, vos commentaires et suggestions (libre)