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S TRUCTURE DE D ÉCOUPAGE DE P ROJET : SDP OU WBS.

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1 S TRUCTURE DE D ÉCOUPAGE DE P ROJET : SDP OU WBS

2 C ONCEPTION DES ALTERNATIVES, LA STRUCTURE DE DÉCOUPAGE DE PROJET Décomposition progressive et exhaustive de l'ensemble d'un projet en éléments définis et de plus en plus détaillés Ces éléments incluent les produits ou services à livrer et les moyens et fonctions nécessaires pour assurer une réalisation efficace du projet, jusqu'aux activités nécessaires pour réaliser ces produits, fonctions et moyens Le dernier niveau de décomposition est généralement celui des lots de travail (work / packages)

3 SDP OU WBS: LES UNITÉS Activité: élément de travail effectué au cours d'un projet; Une activité est normalement affectée d'une estimation d'une durée, d'un coût et de besoins en ressources et moyens Moyen: moyen ou logiciel nécessaire à l'exécution d'une ou plusieurs activités. Ex. : machine ; logiciel... Note: un "moyen" n'est pas un constituant du produit

4 SDP: QUELQUES UNITÉS DE PLUS Fonction: terme générique englobant une ou plusieurs activités de même nature. Il peut être utile de distinguer deux types de fonctions: – Fonction support: fonction qui n'est pas requise pour la réalisation des produits mais est nécessaire pour assurer une conduite efficace du projet. Ex.: gestion du projet, comptabilité... – Fonction standard: fonction requise pour la réalisation de une ou plusieurs composantes du projet et dont on souhaite connaître les coûts spécifiques. Ex.: ingénierie, assemblage, tests...

5 SDP: QUELQUES UNITÉS DE PLUS Lot de travail: ensemble cohérent d'activités conduisant à la réalisation d'un livrable (produit ou service) Note: le "lot de travail" représente généralement le niveau de décomposition suffisamment détaillé pour assurer au chef de projet un contrôle efficace Lot contractuel: regroupement de lots de travail confiés à un même fournisseur

6 SDP: VUES DU PROJET On retrouve en pratique deux méthodes principales pour amorcer la décomposition d'un projet : – selon les produits / services à livrer et les grandes fonctions-support requises – selon les activités à réaliser Ces méthodes ne sont pas d'égale valeur; la première est nettement supérieure à la seconde même sil s'avère parfois judicieux de distinguer les grandes phases du projet

7 SDP DUN PROJET DÉTUDE

8 SDP – ACTIVITÉS DUN PROJET DÉTUDE

9 A VANTAGES D UNE DÉCOMPOSITION PAR PRODUIT Découpage selon la perspective du client Facilite la gestion de l'envergure et des changements Facilite la gestion des délais et des coûts Facilite l'intégration des sous-produits Accroît la motivation par la délégation

10 E XEMPLE : PROJET DE CONSTRUCTION

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12 E XEMPLE : UN COLLOQUE

13 U TILITÉ GÉNÉRALE Favoriser une gestion cohérente et efficace du projet en vue d'en assurer le succès en termes de performance, de coûts et de délais Fournir un référentiel commun pour toutes les données et pour tous les intervenants Fournir une structure pour l'estimation et le cumul des coûts Favoriser la création de références historiques structurées pour les projets futurs

14 C OMME OUTIL DE STRUCTURATION Permet d'identifier progressivement et sans ambiguïté l'ensemble des travaux à effectuer Aide à ne rien oublier Permet d'identifier les interfaces entre les éléments Permet d'identifier clairement les responsabilités d'exécution Permet d'établir un système de codification commun à tous les intervenants

15 C OMME OUTIL DE COMMUNICATION Permet de fournir à chacun un portrait global et visuel du projet Assure une compréhension meilleure et uniforme du projet Fournit une structure commune pour les échanges d'information Permet de structurer l'information elle même

16 C OMME OUTIL DE GESTION Facilite la coordination du projet Sert de structure de référence pour toutes les activités de gestion : – estimation – maîtrise des délais et des coûts – système d'information – gestion de la configuration – gestion des risques –.. Permet de structurer le système de documentation

17 LE PROCESSUS DÉLABORATION DE LA SDP Il s'agit de décomposer les principaux éléments du projet en sous-éléments de plus en plus fins jusqu'au niveau où le projet puisse être géré de façon efficace (niveau des lots de travail) Plusieurs structures différentes sont possibles et acceptables pour un mêmeprojet

18 L E PROCESSUS GÉNÉRAL

19 1 – IDENTIFIER LES PRINCIPAUX ÉLÉMENTS Le premier niveau de la SDP est généralement constitué : des produits / services à livrer de fonctions support communes à l'ensemble des biens livrables ex. : la gestion du projet On peut aussi retrouver à ce niveau d'autres critères de découpage: les phases du cycle de vie: avant-projet, études, construction le site dans un projet multi-sites –….

20 2 – NIVEAU DE DÉTAIL SUFFISANT ? Il s'agit de déterminer si l'élément ou sous élément est suffisamment précis à ce niveau de détail pour en permettre une gestion efficace: – peut-on en estimer la durée et le coût de façon adéquate? – pourra-t-on le suivre et le contrôler de façon adéquate? NOTE: le sens du terme "adéquat" peut varier en cours de projet; il peut, par exemple, être impossible à un moment donné d'estimer un élément qui ne sera réalisé que beaucoup plus tard.

21 3 – DÉCOUPER UN NIVEAU ADDITIONNEL L'élément du niveau supérieur (livrable…) est découpé en sous-éléments. Par exemple: – si l'élément du niveau supérieur est un produit ou une composante du produit, il peut être découpé en composantes, souscomposantes..., ou, si suffisamment détaillé, en activités nécessaires pour le réaliser – si l'élément du niveau supérieur est une phase du cycle de vie, elle peut être découpée en livrables Il importe de définir les sous-éléments en termes de résultats tangibles et vérifiables pour faciliter le suivi

22 4 – VÉRIFIER LE DÉCOUPAGE Une fois complétée la SDP doit être vérifiée quant aux critères suivants et complétée ou corrigée au besoin: – les éléments du niveau inférieur forment-ils un ensemble nécessaire et suffisant pour reconstituer correctement l'élément décomposé? (à répéter pour chacun des éléments) – les éléments inférieurs peuvent-ils être clairement définis en termes de durée, de coût? Sont-ils suffisamment simples pour permettre un suivi adéquat? – les éléments inférieurs peuvent-ils être clairement assignés à UNE entité interne ou externe?

23 5 – DÉFINIR LA CODIFICATION La codification s'effectue palier par palier, de façon descendante La codification doit être uniforme pour tous les Intervenants La codification doit être la même pour tous les systèmes de l'organisation (ingénierie, fabrication, contrôle, comptabilité,...) Chaque nouveau palier de découpage ajoute une position au code Un même élément (fonction standard, activité,...) qui se retrouve dans plusieurs branches de l'arborescence devrait avoir un code similaire dans chacune des branches afin d'en faciliter l'estimation et le suivi des coûts

24 D IFFICULTÉS ET DANGERS Tendance à structurer en fonction des ressources et non des produits Ne pas tout inclure; oublier certains éléments en particulier les éléments « soft » dont les activités de gestion Intégration de la structure SDP à la structure comptable de l'entreprise Niveau de détail: trop ou trop peu Codifications multiples

25 PRINCIPES ET RÈGLES DÉLABORATION Exhaustivité: doit tout inclure Autosuffisance: minimise la coordination Unicité: –chaque dépense ne peut être imputée qu'à 1 seul lot –responsabilité de tout lot: 1 seul mandataire bien identifié –1 seul système de codification pour tout et pour tous Standardisation: souvent indispensable!

26 PRINCIPES ET RÈGLES DÉLABORATION Exhaustivité : – Toute activité ou dépense reliée au projet doit être rattachée à un lot de travail y inclus les activités de gestion et de support administratif Autosuffisance : – Il est souhaitable que les lots de travail soient le plus possible indépendants les uns des autres afin de minimiser les besoins de coordination inter-lots Vision systémique : – Il est préférable de procéder de haut en bas (top- down), soit à partir des livrables

27 PRINCIPES ET RÈGLES DÉLABORATION Unicité : – Une même activité ou dépense ne peut être rattachée qu'à 1 seul lot de travail – Si une activité ou dépense est commune à plusieurs lots, il est préférable d'en faire un lot en soi – La responsabilité d'un lot de travail doit être confiée à 1 seul mandataire, par contrat ou mandat – Un même mandataire peut avoir la responsabilité de plusieurs lots de travail

28 SDP STANDARDISÉ : OUTIL INDISPENSABLE Lorsqu'une organisation réalise des familles de projets plus ou moins similaires, elle peut améliorer considérablement son efficacité en développant une SDP standardisée pour chaque famille de projets Lorsqu'un nouveau projet est approuvé, le Chef de projet peut alors amorcer sa planification à l'aide de la SDP standardisée quitte à y incorporer les ajustements requis par les particularités de son projet

29 F INALEMENT SON UTILITÉ ?! La SDP est probablement l'outil de gestion de projet le plus utile car elle offre un référentiel Commun pour tous les intervenants et pour la plupart des informations de gestion; elle est utile comme: – outil de structuration – outil de communication – outil de gestion

30 SDP: OUTIL INDISPENSABLE Les principaux avantages d'investir dans l'élaboration d'une SDP standardisée sont entre autres: – sauver du temps – éviter les erreurs, en particulier d'omission de certains éléments – éviter des discussions inutiles entre les parties prenantes du projet – uniformiser les pratiques dans la société – faciliter la tâche des nouveaux arrivants

31 L ES LOTS DE TRAVAIL ( WORK PACKAGES ) SONT : Des regroupements d'activités conduisant à la réalisation d'un bien livrable clairement défini Doivent pouvoir être assignés à une seule personne ou entité interne ou externe Doivent être de durée limitée Doivent faire l'objet d'une « Fiche de lot » Ne peuvent débuter avant l'autorisation du chef de projet

32 U N LOT DE TRAVAIL DOIT INCLURE : Une description du bien livrable incluant les spécifications pertinentes Un code distinctif Des dates de début et de fin Une estimation des coûts et des jours personnes L'entité ou la personne responsable Les principales interfaces avec les autres lots Un descriptif des travaux et des moyens Les spécifications de management

33 L ES SPÉCIFICATIONS DE MANAGEMENT Le système de contrôle des coûts et des délais : – informations à recueillir, à fournir – à quelle fréquence – sous quelle forme, avec quel logiciel... La gestion de la qualité : –normes ; méthodes de contrôle... La gestion de la documentation La gestion de la configuration...

34 E XEMPLE DE FICHE DE LOT

35 L A M ATRICE DES R ESPONSABILITÉS La Matrice des Responsabilités (RAM) est un outil de communication qui procure une vision globale et synthétique de l'ensemble des relations entre les parties prenantes d'un projet ou d'une partie de projet Elle définit Qui fait Quoi dans chacun des lots de travail du projet et constitue un outil privilégié de Team-building lorsqu'élaborée en équipe de projet

36 D ÉFINITION Une Matrice des Responsabilités typique contient 3 types d'informations: – l'ensemble du travail à réaliser tel qu' identifié à la Structure de Découpage du Projet – l'ensemble des intervenants impliqués dans le projet – la nature des relations entre ces intervenants pour chaque élément de travail identifié

37 PROCESSUS DÉLABORATION: EXEMPLE

38 1 – LA DESCRIPTION DU TRAVAIL À RÉALISER la Matrice des Responsabilités permet d'identifier le travail au niveau de détail souhaité: –on peut ainsi élaborer une Matrice où chaque ligne représente un lot de travail; une telle Matrice est l'outil du Chef de projet et de son équipe centrale –on peut également élaborer une Matrice par lot de travail où chaque ligne représente un élément du lot (activité….); de telles Matrices sont l'outil des responsables de lot

39 2- L' IDENTIFICATION DES INTERVENANTS IMPLIQUÉS La Matrice des Responsabilités doit inclure tous les intervenants impliqués dans le projet: –le Chef de projet lui-même et son entourage immédiat: son équipe, son patron... –le Client et ses parties prenantes –toutes les parties prenantes importantes, tant externes qu'internes –tant les organismes que les personnes –….

40 3- L ES RELATIONS ENTRE LES INTERVENANTS : TYPE DE RELATION La Matrice des Responsabilités peut représenter divers types de relations entre les intervenants: – tant horizontales que verticales – tant d'information que d'autorité – tant ponctuelles que permanentes Ces interrelations définissent le rôle de chaque intervenant dans chacun des éléments de travail identifié; il est donc évidemment avantageux qu'au moins les principaux intervenants participent à la définition de leur rôle

41 3- L ES RELATIONS ENTRE LES INTERVENANTS : TYPE DECODIFICATION La nature des relations entre les intervenants est représentée par un système de codes Il existe en général 3 types de codification: – numérique – alphabétique – symbolique

42 E XEMPLE DE CODIFICATION SYMBOLIQUE

43 R ÈGLES GÉNÉRALES Chaque ligne doit avoir au moins 1 code d'exécution Si plusieurs codes doivent être assignés à une même case, c'est généralement que la ligne est définie de façon trop globale Il faut alors la décomposer en ses éléments constituants, c'est-à-dire descendre un palier additionnel dans la SDP

44 P ROCESSUS 1. Déterminer le système de codification à Utiliser 2. Inscrire aux lignes les lots de travail au niveau de décomposition désiré (lots;activités ) 3. Inscrire aux colonnes les intervenants impliqués dans l'un ou l'autre des lots incluant le Chef de projet, le Client Déterminer le rôle de chaque intervenant à chaque ligne à l'aide du code approprié

45 R EMARQUES SUR LE PROCESSUS Chacun des codes inscrits à la Matrice représente une interface à l'exception des codes d'exécution Un tableau complémentaire peut être joint à la Matrice afin de documenter davantage ces interfaces si besoin est Ex.: la nature de l'information qui doit être transmise et reçue Certaines des interfaces peuvent s'avérer critiques pour le projet en raison de leur importance, du risque qu'elles représentent, de l'intervenant impliqué... Il faut les identifier et les gérer avec grand soin

46 P ROCESSUS D ' ÉLABORATION : UN EXEMPLE


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