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DR. ASHOK SHAH CONSEILLER TECHNIQUE, SIGHTFIRST PROGRAMME, REGION AFRIQUE ANGLOPHONE MONITORING ET ETEVALUATION.

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1 DR. ASHOK SHAH CONSEILLER TECHNIQUE, SIGHTFIRST PROGRAMME, REGION AFRIQUE ANGLOPHONE MONITORING ET ETEVALUATION

2 QUEST-CE QUE LE MONITORING? Le MONITORING, ou suivi en continue de lexécution dune activité, établi jusqua quels points les intrants, les résultats, le calendrier, correspondent au plan initialement défini Le MONITORING, ou suivi en continue de lexécution dune activité, établi jusqua quels points les intrants, les résultats, le calendrier, correspondent au plan initialement défini

3 QUEST-CE QUUNE EVALUATION? LEVALUATION est un procédé qui ambitionne de déterminer aussi systématiquement et objectivement que possible ladéquation, leffectivité, lefficacité et limpact dactivités dans le contexte dun nombre précis dobjectifs. Cest un puissant outil de collecte dinformation et de gestion qui sert létape de planification en améliorant a la fois les activités en cours et celles a planifier. LEVALUATION est un procédé qui ambitionne de déterminer aussi systématiquement et objectivement que possible ladéquation, leffectivité, lefficacité et limpact dactivités dans le contexte dun nombre précis dobjectifs. Cest un puissant outil de collecte dinformation et de gestion qui sert létape de planification en améliorant a la fois les activités en cours et celles a planifier.

4 EVALUATION Lévaluation ne sert pas a TROUVER DES FAUTES; Elle ne doit pas être menaçante. Lévaluation ne sert pas a TROUVER DES FAUTES; Elle ne doit pas être menaçante. Elle devrait être constructive. Elle devrait être constructive. Elle doit être aussi participative que possible. Elle doit être aussi participative que possible. Les résultats de évaluation peuvent être utiliser comme plaidoyer pour accroître linvestissement et obtenir un plus grand soutien du gouvernement, des ONGs, de la Société Civile et du public en général Les résultats de évaluation peuvent être utiliser comme plaidoyer pour accroître linvestissement et obtenir un plus grand soutien du gouvernement, des ONGs, de la Société Civile et du public en général

5 M & E dans le contexte de VISION Mise en oeuvre de VISION Le DROIT A LA VUE concerne Mise en oeuvre de VISION Le DROIT A LA VUE concerne OU EN SOMMES NOUS EN 2008 OU VOULONS-NOUS ÊTRE EN 2020 Lévaluation nous dit si on est arrivé, comment, et a quel prix Le Monitoring nous dit si on est sur la bonne voie intrant Calendrier Résultats Résulats Bénéfice impact HMIS

6 MESURER CEST SAVOIR Ne pas mesurer cest ne pas savoir En l absence dinformation nous ne pouvons pas et devrions pas assumer ou presumer. DEBARASSONS NOUS DU "SYNDROME DU MERITE ASSUMÉ"

7 DEFINITIONS Projet – panoplie d activités entreprises pour réaliser des objectifs ou résultats spécifiques Projet – panoplie d activités entreprises pour réaliser des objectifs ou résultats spécifiques Programme – panoplie de projets organisés Programme – panoplie de projets organisés INTRANTS – ressources disponibles pour activité INTRANTS – ressources disponibles pour activité PROCESSUS – transforme les intrants en résultats PROCESSUS – transforme les intrants en résultats RESULTAT – produit spécifique que lactivité est sensée délivrée RESULTAT – produit spécifique que lactivité est sensée délivrée PRODUITS – mesure de la quantité de résultats PRODUITS – mesure de la quantité de résultats IMPACT – économique, éducationnel, social etc. IMPACT – économique, éducationnel, social etc.

8 INDICATEURS Un INDICATEUR est une mesure qui est utilisee pour démontrer évolution de produits dun projet. Lorsque la mesure directe est impossible, des indicateurs indirects ou Proxy peuvent être utilises. Un INDICATEUR est une mesure qui est utilisee pour démontrer évolution de produits dun projet. Lorsque la mesure directe est impossible, des indicateurs indirects ou Proxy peuvent être utilises. INTRANT, PROCESSUS, RESULTAT, PRODUIT, IMPACT INTRANT, PROCESSUS, RESULTAT, PRODUIT, IMPACT MESURABLE, FACTUEL, VALIDE, VERIFIABLE, SENSIBLE MESURABLE, FACTUEL, VALIDE, VERIFIABLE, SENSIBLE

9 Évaluation Évaluation Quest-ce quune évaluation ? Quest-ce quune évaluation ? – Un outil de gestion destiner a évaluer les accomplissements dun programme, ex: mesurer les changements besoins données-ligne de base Situation a t = o ProgrammeCiblesRésultats Situation a t + n ? =

10 Monitoring vs. Evaluation Monitoring Vs Evaluation Monitoring Vs Evaluation – Monitoring: revue et une surveillance continue de la mise en oeuvre des activités du projet pour être sure que les actions se déroulent selon le plan établi. – Monitoring: une revue et une surveillance continue de la mise en oeuvre des activités du projet pour être sure que les actions se déroulent selon le plan établi. – Evaluation: a processus qui sert a déterminer la/l/le RelevanceAdéquationProgrèsEfficacitéEffectivité et Impact des activités a la lumière de leurs objectifs (Termes de Référence)

11 Relevance Relevance – Ex: Est-ce que le programme / activité cadre avec la politique de santé et les priorités? Priorité Programme Adéquation Adéquation – Ex: est-ce que le programme est approprie ? –Se réfère aux stratégies Évaluation ?

12 ÉVALUATION Efficacité Efficacité – expression de la relation entre: les efforts entrepris (ressources humaines et financières, temps, technologie. etc.) les efforts entrepris (ressources humaines et financières, temps, technologie. etc.) et les résultats obtenus activité / programme (Produit) et les résultats obtenus a partir dune activité / programme (Produit) – Lévaluation de l efficacité est destinée a améliorer la mise en oeuvre

13 Efficacité Intrant Résultat Haute Efficacité Basse Efficacité Résultat obtenu (Résultat)Intrants (HR $ Temps) HautBas Haut X

14 ÉVALUATION Effectivite Effectivite – Mesure le degré dobtentionobjectives prédéterminés – Mesure le degré dobtention des objectives prédéterminés – En relation avec: Effectivité des coûts Effectivité des coûts Bénéfices sur les coûts Bénéfices sur les coûts Impact Impact – réfère aux effets globaux sur le long-terme dun programme / activité sur la santé et le développement socio-économique.

15 Évaluation But de lévaluation: But de lévaluation: – identifier les faiblesses de façon à renforcer le programme Identification de Problèmes Plan daction Evaluation Priorités Mise en oeuvre Allocation des Ressources ObjectifsCibles Processus en Spirale, Element essentiel de tout PoBP

16 Qualité du Produit Basée sur des études de Populations 22 a 44% dune population (six études), présente une vision inférieure a 6/ a 44% dune population (six études), présente une vision inférieure a 6/60. Ces produits ne sont pas acceptable Ces produits ne sont pas acceptable Causes Causes –Erreur Réfractive non-Corrigée (URE) –Complication chirurgicale –Suivi médiocre

17 Qualité du Produit La qualité peut être mesurée La qualité peut être mesurée - Quantitativement – Présentant/une meilleure acuité visuelle après une chirurgie de la cataracte - Qualitativement – Satisfaction des patients, vision et questionnaire de la qualité de vie - % de personnes économiquement réhabilites après chirurgie

18 QUALITE DU PRODUIT QUEL PRODUIT POST-CHIRURGIE EST LA VISION IDEALE? QUEL PRODUIT POST-CHIRURGIE EST LA VISION IDEALE? RESTAURATION COMPLETE DE LA VUE RESTAURATION COMPLETE DE LA VUE PRODUIT CIBLE ADEQUATE PRODUIT CIBLE ADEQUATE POST OP VA PRESENTANT MEILLEURE CORRECTION BONNE 6/6-6/18 > 80% >90% MOYENNE <6/18-6/60 <15% <5% PAUVRE <6/60 <5% <5%

19 Qualité du Produit Basée sur des études de Populations 22 a 44% dune population (six études), présente une vision inférieure a 6/ a 44% dune population (six études), présente une vision inférieure a 6/60. Ces produits ne sont pas acceptable Ces produits ne sont pas acceptable Causes Causes –Erreur Réfractive non-Corrigée (URE) –Complication chirurgicale –Suivi médiocre

20 Qualité du Produit La prestation de services mène a production La prestation de services mène a production Généralement le produit est mesure en nombres Généralement le produit est mesure en nombres La qualité du produit doit être mesurée La qualité du produit doit être mesurée

21 Qualité du Produit Comment améliorer le produit? Formation Formation Services (amicaux) centres sur le patient Services (amicaux) centres sur le patient Monitoring régulier: Mesurer, cest savoir Monitoring régulier: Mesurer, cest savoir Analyse des résultats et dissémination de linformation Analyse des résultats et dissémination de linformation –Complications opératoires –Résultat sur la vision –Satisfaction des patients – Satisfaction du client

22 Qualité du Produit Le monitoring routinier de la qualité est important Le monitoring routinier de la qualité est important –Niveau de qualité de service acceptable –Satisfaction du patient/Opinion du client –Feed back –Actions correctives –Amélioration de la qualité de services –Amélioration de la satisfaction des patients

23 Est-ce quune qualité médiocre est une barrière a franchir pour accepter les services? Est-ce quune qualité médiocre est une barrière a franchir pour accepter les services? Cest peut être un facteur potentiel !!!

24 PÉRENNISATION Nest pas: Nest pas: Un programme quelconque de maintenance après la cessation du support financier Cest: Cest: Laugmentation de la capacité pérenne de l'autonomie des personnes de reconnaître, d'analyser et de résoudre leurs problèmes de façon plus efficace, de contrôler et d'utiliser leurs propres ressources internes et externes, en s'appuyant sur les points forts, les ressources, et leurs capacités à résoudre les problèmes déjà présents.

25 PÉRENNISATION Approches: Approche organisationnelle de bas en haut, Approche organisationnelle de bas en haut, Approche organisationnelle de haut en bas Approche organisationnelle de haut en bas Partenariats Partenariats Approche Communautaire Approche Communautaire

26 APPROCHE ORGANISATIONNELLE DE BAS EN HAUT Développement de talents techniques et de gestion de façon a permettre les organismes locaux de mieux planifier, mettre en oeuvre, et évaluer adéquatement les mesures et programmes de santé. Développement de talents techniques et de gestion de façon a permettre les organismes locaux de mieux planifier, mettre en oeuvre, et évaluer adéquatement les mesures et programmes de santé. La façon dont les stagiaires sont sélectionnes, formés, et leur mise en position dutiliser les connaissances et techniques récemment acquises est crucial. La façon dont les stagiaires sont sélectionnes, formés, et leur mise en position dutiliser les connaissances et techniques récemment acquises est crucial.

27 APPROCHE ORGANISATIONNELLE DE HAUT EN BAS Restructuration organisationnelle ex: Decentralisation qui peut contribuer au renforcement des capacites locales. Restructuration organisationnelle ex: Decentralisation qui peut contribuer au renforcement des capacites locales. Programmes de formation au sein dorganisations Programmes de formation au sein dorganisations Renforcement des ressources non-personnel Renforcement des ressources non-personnel Systemes dassurance quality – vision partagee Systemes dassurance quality – vision partagee Capacity building efforts focusing only at central to capacity building Capacity building efforts focusing only at central to capacity building level may not contribute much Changes in policies and practices level may not contribute much Changes in policies and practices

28 Partenariats Entre: Groupes communautaires ayant un intérêt commun. Groupes communautaires ayant un intérêt commun. Groupes communautaires ayant des relations intérêt Groupes communautaires ayant des relations intérêt Groupes professionnels Groupes professionnels Groupes professionnels et communautaires Groupes professionnels et communautaires Professionnels et consommateurs Professionnels et consommateurs

29 Approche des Communautés Organisatrices Transformer les individus et les communautés de receveur de services passifs a des participants actifs dans un processus de changement communautaire. Transformer les individus et les communautés de receveur de services passifs a des participants actifs dans un processus de changement communautaire. Obtenu en élevant les connaissances des personnes, leur, sensibilisation, et talents, leur utilisation de leur propre capacités, de façon a installer un sentiment de confiance en soi qui les rend maître de leur destinées Obtenu en élevant les connaissances des personnes, leur, sensibilisation, et talents, leur utilisation de leur propre capacités, de façon a installer un sentiment de confiance en soi qui les rend maître de leur destinées Peut entraîner des demandes et attentes irréalistes Peut entraîner des demandes et attentes irréalistes

30 Modèles de Soins Oculaires Pérennes Pérenne dans: Pérenne dans: –Les Ressources Humaines –Les Infrastructures –Les Services –Le Financement/Revenue Si disponible au niveau adéquate le programme est pérenne

31 Modèles de Soins Oculaires Pérennes Réputation des Instituts Réputation des Instituts –Etats de service –Qualité de service –Position relative sur le marche due a la compétition –Structure des prix (abordable)

32 Modèles de Soins Oculaires Pérennes Petite Unité Petite Unité –Un ophtalmologiste –Cinq para-médicaux + admin staff de support –Plus de 2,000 chirurgies par an –70% des coûts supportes par les revenues Grande Unité Grande Unité –6 Ophtalmologistes –30 Para-médicaux + admin staff de support –Plus de 30,000 chirurgies –Réalise des profits après amortissements des dépenses

33 Modèles de Soins Oculaires Pérennes Leçons Leçons –Utilisation efficace des ressources –Qualité du produit –Productivité: Grand # de chirurgies (produit) –Salaires adéquates, staff motive & de volontaire –Hôpital pérenne

34 Modèles de Soins Oculaires Pérennes Modèles de Haute Qualité et de grand Volume Modèles de Haute Qualité et de grand Volume –Vitreo Surgery Unit: plus de 3,000 chirurgies par an –Aravind Eye Care System: Plus de 200,000 chirurgies par an

35 Modèles de Soins Oculaires Pérennes Petite Unité Petite Unité –Un ophtalmologiste –Cinq para-médicaux + admin staff de support –Plus de 2,000 chirurgies par an –70% des coûts supportes par les revenues Grande Unité Grande Unité –6 Ophtalmologistes –30 Para-médicaux + admin staff de support –Plus de 30,000 chirurgies –Réalise des profits après amortissements des dépenses

36 Challenges de la Mise en Oeuvre du Project VOLONTÉ POLITIQUE & PLAIDOYER

37 VOLONTÉ POLITIQUE Il sagit des qualités suivantes. Il sagit des qualités suivantes. LENGAGEMENT A LA CAUSE est vitalement important. LENGAGEMENT A LA CAUSE est vitalement important. LENGAGEMENT doit venir de LENGAGEMENT doit venir de SENSIBILISATION a lexistence dun problème, CONVICTION que quelque chose peut être fait et la RÉSOLUTION a le faire. SENSIBILISATION a lexistence dun problème, CONVICTION que quelque chose peut être fait et la RÉSOLUTION a le faire.

38 LENGAGEMENT DOIT MENER A UNE VISION La VISION doit etre partagee avec tous les membres de votre organisation La VISION doit etre partagee avec tous les membres de votre organisation Dans le programme SightFirst chaque Lion a une opportunité de servir un autre être humain. Dans le programme SightFirst chaque Lion a une opportunité de servir un autre être humain.

39 RESSOURCES HUMAINES OPHTALMIQUE OPHTALMIQUE OPHTALMOLOGISTES *** OPHTALMOLOGISTES *** INFIRMIERS OPHTALMIQUES *** INFIRMIERS OPHTALMIQUES *** DIRIGEANTS DE CLINIQUES OPHTHALMIQUES *** DIRIGEANTS DE CLINIQUES OPHTHALMIQUES *** NON – OPHTHALMIQUE STAFF AUXILIAIRE ** CHAUFFEURS ** CHAUFFEURS ** DIRIGEANTS SUR LE TERRAIN ** DIRIGEANTS SUR LE TERRAIN ** DIRIGEANTS DE CAMPS ET DE SERVICES OUTREACH ** DIRIGEANTS DE CAMPS ET DE SERVICES OUTREACH ** STAFF DASSISTANCE– NETTOYAGE, ADMINISTRATIF ETC.

40 FORCE DE TRAVAIL FORMATION / FORCE DE TRAVAIL FORMÉE: FORMATION / FORCE DE TRAVAIL FORMÉE: OPHTALMOLOGISTES OPHTALMOLOGISTES INFIRMIÈRES OPHTHALMIQUES INFIRMIÈRES OPHTHALMIQUES DIRIGEANTS DE CLINIQUES / ASSISTANTS DIRIGEANTS DE CLINIQUES / ASSISTANTS OPTOMETRISTES / OPTICIENS OPTOMETRISTES / OPTICIENS SERVICES DASISTANCE: STAFF DHOPITAL STAFF –ADMINISTRATIF, TECHNIQUE, MÉDICAL NON- OPHTHALMIQUE, ETC. SERVICES DASISTANCE: STAFF DHOPITAL STAFF –ADMINISTRATIF, TECHNIQUE, MÉDICAL NON- OPHTHALMIQUE, ETC.

41 RAISONS DE REJET DE PROPOSITION DE PROJET FAUSSES PRIORITES FAUSSES PRIORITES TROP COUTEUSE TROP COUTEUSE DUPLICATION DE SERVICES DUPLICATION DE SERVICES PLANNIFICATION DE PROJET DE HAUT EN BAS PLANNIFICATION DE PROJET DE HAUT EN BAS PAS DES PERSPECTIVE DE PERENNISATION PAS DES PERSPECTIVE DE PERENNISATION QUALITE CONTROLE DE QUALITE MEDIOCRE QUALITE CONTROLE DE QUALITE MEDIOCRE TECHNOLOGIE INAPPROPRIEE TECHNOLOGIE INAPPROPRIEE FORCE DE TRAVAIL QUESTIONNAIRE DE RESOURCES/INADEQUATE/NON DISPONIBLE FORCE DE TRAVAIL QUESTIONNAIRE DE RESOURCES/INADEQUATE/NON DISPONIBLE PAS DE LIONS IMPLIQUES PAS DE LIONS IMPLIQUES

42 MEMORANDUM DENTENTE MEMORANDUM OF UNDERSTANDING (M.O.U) TYPES OU MODALITES QUI PEUVENT ETRE UTILISES EN TANT QU AGREMENTS: TYPES OU MODALITES QUI PEUVENT ETRE UTILISES EN TANT QU AGREMENTS: M.O.U. M.O.U. AGREMENT DE COOPERATION TECHNIQUE AGREMENT DE COOPERATION TECHNIQUE POURQUOI UN MOU EST IMPORTANT AVANT DE COMMENCER UN PROJET? POURQUOI UN MOU EST IMPORTANT AVANT DE COMMENCER UN PROJET?

43 MOU / AGRÉMENT ENTRE QUI – 2 ET PLUS ENTRE QUI – 2 ET PLUS 1. LIONS CLUB/S, DISTRICT / MD, 1. LIONS CLUB/S, DISTRICT / MD, 2. L.C.I.F. 2. L.C.I.F. 3. NNGOs 3. NNGOs 4. INGOs 4. INGOs 5. UNIVERSITES 5. UNIVERSITES 6. GOVERNEMENT / AUTHORITES SANITAIRES 6. GOVERNEMENT / AUTHORITES SANITAIRES 7. HOPITAUX PRIVES OU PUBLICS 7. HOPITAUX PRIVES OU PUBLICS 8. AUTRES ORGANISATIONS DE SERVICES 8. AUTRES ORGANISATIONS DE SERVICES

44 QUELQUES EXEMPLES DE M.O.U.s 1. AGREEMENT DE COOPERATION TECHNIQUE ENTRE 1. AGREEMENT DE COOPERATION TECHNIQUE ENTRE LE GOVERNEMENT DE LA REPUBLIQUE DOUGANDA LE GOVERNEMENT DE LA REPUBLIQUE DOUGANDA ET ET LIONS CLUBS INTERNATIONAL – MD 104 NORWAY 2. MEMORANDUM OF UNDERSTANDING ENTRE 2. MEMORANDUM OF UNDERSTANDING ENTRE LIONS CLUBS INTERNATIONAL LIONS CLUBS INTERNATIONALET THE CARTER CENTER THE CARTER CENTER 3. MEMORANDUM OF UNDERSTANDING ENTRE 3. MEMORANDUM OF UNDERSTANDING ENTRE LE GOVERNEMENT DU MALAWI ET ET LIONS CLUB OF BLANTYRE LIONS CLUB OF BLANTYRE ET ET THE INTERNATIONAL EYE FOUNDATION THE INTERNATIONAL EYE FOUNDATION

45 EXEMPLES (Suite) MEMORANDUM OF UNDESTANDING ENTRE MEMORANDUM OF UNDESTANDING ENTRE MOORFIELDS EYE HOSPITAL, NHS FOUNDATION TRUST, UK MOORFIELDS EYE HOSPITAL, NHS FOUNDATION TRUST, UKET KORLE BU TEACHING HOSPITAL, ACCRA, GHANA, ET UNIVERSITY OF GHANA MEDICAL SCHOOL, ACCRA, GHANA ET GHANA DEPARTMENT OF HEALTH, ACCRA, GHANA ET LE COLLEGE OUEST AFRICAIN DES CHIRURGIENS ET ORGANISATION DE LA SANTE DE LAFRIQUE DE LOUEST ORGANISATION DE LA SANTE DE LAFRIQUE DE LOUEST

46 CONTENU DUN M.O.U. 1. PREAMBULE 2. PARTIES SIGNANTS LE MOU 3. NOM DU PROJET, LOCATION ET LICENCES DE COPY RIGHT 4. OBJET DE LAGREMENT 5. ENGAGEMENTS ET TACHES DE CHAQUE PARTIE - OBLIGATIONS 6. CONDITIONS ADDITIONNELLES – MODIFICATIONS DES PLANS DU PROJET, BUDGETS, PROMOTION ET PUBLICITE CONJOINTE, ACTIVITES CONJOINTES DE LEVEE DE FONDS, 7. CONDITIONS DE TERMINAISON DE AGREMENT / MOU 8. AUTHORISATION DE LAGREMENT 9. SIGNATAIRES DU MOU – LEUR POSITIONS DANS LEURS ORGANISATIONS RESPECTIVES 10. DATE A LAQUELLE LE MOU EST SIGNE

47 NOTES ADDITIONNELES DUN M.O.U. POINTS ADDITIONELS QUI PEUVENT ETRE INCORPORES: POINTS ADDITIONELS QUI PEUVENT ETRE INCORPORES: HISTORIQUE COURT DES PARTIES SIGNANT LE MOU HISTORIQUE COURT DES PARTIES SIGNANT LE MOU OBJET DU MEMORANDUM OBJET DU MEMORANDUM REPRESENTATION / REPRESENTANTS REPRESENTATION / REPRESENTANTS MODIFICATION DU MEMORANDUM MODIFICATION DU MEMORANDUM QUAND LA LCIF EST LUN DES SIGNATAIRES ? QUAND LA LCIF EST LUN DES SIGNATAIRES ? NOM DU PROJET DOIT ETRE CLAIREMENT ORTHOGRAPHIE NOM DU PROJET DOIT ETRE CLAIREMENT ORTHOGRAPHIE PERIODE DE VALIDITE DE L AGREMENT PROPOSE PERIODE DE VALIDITE DE L AGREMENT PROPOSE ACTION DES LIONS / LCIF ET LOGO SUR LE SITE ACTION DES LIONS / LCIF ET LOGO SUR LE SITE OBLIGATIONS OBLIGATIONS BONNE FOI ET EQUITE BONNE FOI ET EQUITE RESOLUTION DES DISPUTES RESOLUTION DES DISPUTES


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