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DIRECTION DU BUDGET ROYAUME DU MAROC. 2 I III II IV CONTEXTE DE LA REFORME BUDGETAIRE CARACTERISTIQUES DE LA REFORME BUDGETAIRE OBJECTIFS ET AXES DE LA.

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1 DIRECTION DU BUDGET ROYAUME DU MAROC

2 2 I III II IV CONTEXTE DE LA REFORME BUDGETAIRE CARACTERISTIQUES DE LA REFORME BUDGETAIRE OBJECTIFS ET AXES DE LA REFORME BUDGETAIRE FACTEURS CLES DE SUCCES

3 3 Consolidation de la Bonne Gouvernance, Libéralisation de léconomie et ouverture du secteur public. Dynamisation de la croissance; Maîtrise du déficit budgétaire et de linflation. Promotion des secteurs sociaux et du développement humain. Approfondissement des reformes structurelles autour dobjectifs stratégiques datés et chiffrés Modernisation de lenvironnement général du pays Maintien de la stabilité du cadre macro-économique Renforcement de la cohésion sociale Renforcement de la performance de l'action publique

4 4 Rareté des ressources Accroissement des besoins Stratégie de développement économique et social volontariste: Lutte contre la pauvreté à travers lINDH; Couverture médicale; Généralisation de la scolarité à lhorizon 2010; Résorption de bidonvilles; Généralisation de laccès du monde rural aux équipements de base (Eau potable, électrification rurale, routes rurales); Accompagnement des réformes sectorielles: Énergie, Eau, Agriculture, Justice, Tourisme, Artisanat, Administration…. Démantèlement tarifaire ; Baisse des recettes de privatisation; Réforme fiscale: réduction des taux dimposition et suppression progressive des exonérations. Nécessité d'une meilleure allocation des ressources pour atteindre les objectifs de développement économique et social

5 5 Les ministres sont ordonnateurs de droit; Ils peuvent désigner des sous-ordonnateurs; Dès la mise en place des crédits, ils ont la possibilité de déléguer des crédits à leurs sous ordonnateurs; Problème de délai daboutissement des délégations de crédits; Pas de possibilité de faire des virements entre les montants de deux délégations de crédits; Procédure de diminution de la délégation initiale qui doit remonter au service central. Possibilités de virements de crédits offertes aux seuls ordonnateurs; Les sous-ordonnateurs nont pas la possibilité de faire des virements entre lignes pour lesquelles ils ont reçu des délégations de crédits; Toutes les décisions de virements sont soumises au visa de la D.B. Virements des crédits Délégations des crédits Nécessité de donner aux gestionnaires (ordonnateurs et sous ordonnateurs) plus de souplesse et de flexibilité

6 6 Objectifs Lancement en 2001 de la réforme du processus budgétaire Renforcer lefficacité de la dépense publique: accroître la performance en orientant le budget vers les résultats; Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires; Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique; Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation budgétaire pluriannuelle; Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité répondant aux attentes des citoyens. Modification du décret relatif à lélaboration et à lexécution des lois de finances: article 17 bis

7 7 AXES DE LA RÉFORME Programmation pluriannuelle glissante Globalisation des crédits Contrôle de performance Déconcentration budgétaire Système dinformation: mise en réseau et dématérialisation de linformation budgétaire Visibilité accrue des choix stratégiques Orienter le budget vers les résultats Responsabilisation des gestionnaires locaux Simplification des procédures et internalisation du contrôle de régularité

8 8 Institution de la programmation budgétaire tri-annuelle glissante: CDMT 1 JanvierMai Juin 20 OctobreDécembre Etape 1Etape 3Etape 4Etape 2 Mars Examen du PLF n+1 par le Parlement Elaboration du PLF de lannée Préparation du TOFT; diffusion de la circulaire du Premier Ministre. Elaboration des projets de CDMT ministériels Examen des CDMT ministériels; Elaboration du CDMT global. Finalisation des CDMT ministériels; Finalisation du CDMT global. Elaboration du CDMT Tenue du CG sur le PLF n+1 Dépôt du PLF n+1 au Parlement Lettres de cadrage du Premier Ministre; Arbitrage budgétaire; Commissions budgétaires; Mise au point des projets de budgets n+1 Renforcer la pérennité des politiques publiques; Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires; Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances; Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration. Calendrier Mise en oeuvre Constitution dune commission interministérielle pour lélaboration dun guide méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines; Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée dun guide méthodologique de préparation du CDMT; Organisation, le 19 avril 2007, dun séminaire sur lélaboration du CDMT; Démarche progressive pour lappropriation du CDMT: élaboration par 14 départements pilotes de leurs CDMT. Objectifs

9 9 Unité: MDH RéalisationsbudgetProjections Total Dépenses Dépenses courantes - Personnel - Biens et services - Subventions et transferts Dépenses dinvestissement (1) Ressources Budget général (2) Recettes propres des SEGMA Recettes propres des CST Budget Général Dépenses Dépenses courantes - Personnel - Biens et services -Subventions et transferts (3) Dépenses dinvestissement (3) Transfert aux CST Transfert aux SEGMA CST Dépenses Dépenses courantes - Personnel - Biens et services - Subventions et transferts (4) Dépenses dinvestissement Ressources Transfert du budget général Recettes propres des CST SEGMA Dépenses Dépenses courantes -Personnel -Biens et services -Subventions et transferts Dépenses dinvestissement CDMT ministériel (1) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA ou des CST vers le budget général. (2) Egal au total des dépenses du budget général y compris les transferts aux SEGMA et CST mais non compris les transferts provenant des CST. (3) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA. (4) Non compris les transferts au profit du budget général.

10 10 Globalisation des crédits 2 Objectifs Contenu Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en objectifs et programmes; Réaménagement des documents budgétaires autour de programmes cohérents ; Elaboration dindicateurs chiffrés: lien logique entre objectifs, crédits alloués et résultats attendus; Fongibilité des crédits à lintérieur des paragraphes: possibilité offerte aux ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs deffectuer des virements de crédits entre lignes dun même paragraphe dont ils assurent la gestion sans lautorisation préalable du ministère des finances; Reddition des comptes à travers lélaboration par les ministères de situations de synthèse semestrielles des virements de crédits effectués par eux et par les sous ordonnateurs et de rapports dévaluation annuels: mesure de la performance. Augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires; Responsabilisation des gestionnaires autour dobjectifs prédéfinis mesurés par des indicateurs de performance;

11 11 Globalisation des crédits 2 Élaboration de guides méthodologiques et de manuels de suivi de la performance; Réalisation dactions de formation de formateurs en gestion axée sur les résultats; Lancement par lInspection Générale des Finances (IGF) et les Inspections Générales des Ministères (IGM) des missions daudit pour lélaboration des rapports de performance: 22 départements ont été audités pour les exercices 2007 et 2008 et ont fait lobjet de rapports daudit actuellement en cours de finalisation (procédure contradictoire). Réalisations : nombre de départements ayant adhéré au dispositif de globalisation dép dép. 1 dép. 25 dép dép dép. 37 dép. + 2 en cours 2009

12 12 Les indicateurs de performance : mesurent les résultats; portent un jugement sur les progrès; orientent la gestion interne. Indicateurs de moyens Nombre de classes réalisées; Nombre de km entretenus ; Nombre de filles bénéficiant de bourses dinternat par cycle. Indicateurs de production Coût moyen de mobilisation du m 3 deau; Taux des projets dinvestissement privé réalisés. Indicateurs dimpacts Taux de réussite scolaire; Taux de mortalité infantile; Taux de scolarisation de la petite fille en milieu rural. Le Pilotage par la performance: Choix des indicateurs tenant compte des préoccupations et des intérêts différenciés des femmes, hommes, filles et garçons. Globalisation des crédits 2 Recueil des indicateurs soumis au Parlement dans le cadre de la loi de finances.

13 13 Clarification des stratégies sectorielles Déclinaison en programmes dactions Affectation des moyens Mesure des résultats Elaboration rapports annuels de performance Définition des priorités à la lumière de lidentification des inégalités et des déficits relatifs au Genre Fixation des objectifs opérationnels et des indicateurs associés sensibles au genre Allocations budgétaires reflétant les besoins différenciés des populations ciblées Evaluation de limpact des programmes sur les populations cibles au regard des indicateurs de performance pré-établis Rendre compte des résultats Exécution au niveau déconcentré Approche de proximité tenant compte des spécificités locales et associant les bénéficiaires

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15 15 INTRODUCTION A. DEMARCHE DE LA PERFORMANCE I. Définition et Objet de la démarche de la performance II. Instruments de la démarche de la performance II.1.Présentation de la stratégie II.2. Traduction de la stratégie en programmes II.3. Fixation des objectifs II.4. Identification des Indicateurs a. Choix des indicateurs en fonction des objectifs b. Qualités dun indicateur c. Types dindicateurs d. Fiche didentité de lindicateur e. Système dinformations

16 16 B. SUIVI DE LA PERFORMANCE I. Documents relatifs à la performance I.1. Contrat objectifs-moyens I.2. Compte rendu de performance I.3. Rapport ministériel de performance I.4. Rapport annuel de performance (RAP) accompagnant le PLF pour lannée N+1 I.5. Garantie de qualité des informations I.6. Prévoir les résultats, prévoir les moyens, dans un dispositif triennal glissant II. Suivi de la performance dans le cycle budgétaire III. Utilisation du suivi de la performance III.1. Importance dune utilisation intense des résultats du système de suivi III.2. Appui à la préparation budgétaire IV. Amélioration de la performance IV.1. Rechercher loptimum de performance a. Benchmarking b. Audit de performance IV.2. Contrôle de gestion IV.3. Evaluation a. Evaluation dimpact, b. Evaluation de programme GLOSSAIRE

17 17 Renforcement de la déconcentration budgétaire 3 Introduction de la dimension régionale dans la présentation du budget à partir de 2006; Codification des 16 régions du Royaume; Nécessité dune délégation de crédits dans délais rapides avec une procédure simplifiée; Schémas directeurs de déconcentration: fixation des attributions des directions centrales et de celles des services déconcentrés (décret de 2005); Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services déconcentrés: cas des délégations régionales des eaux et forêts, des directions régionales de lAgriculture dans le cadre du Plan Maroc Vert, des universités et des Académies Régionales de lEducation et de la formation (AREF) dans le cadre du Plan dUrgence, des directions régionales de lEau..….. Objectifs Instruments Responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des objectifs/résultats: Plus grande autonomie des gestionnaires; Gestion de proximité; Délégation des moyens; Evaluation des résultats.

18 18 Réorientation du contrôle vers la performance Création dun seul pôle de contrôle a priori Rapprochement fonctionnel en 2006 du CGED et de la TGR: Organisation, RH, SI et manuels des procédures Evolution des fonctions du contrôle Rationalisation et modulation du contrôle de régularité Nouveau décret relatif au contrôle des dépenses du 20/11/2008 (BO 5684) Institution dun contrôle modulé des dépenses (CMD) Internalisation du contrôle à priori de régularité Renforcement des capacités des gestionnaires budgétaires; Développement de laudit de performance Renforcement du rôle des IGM assistées par lIGF: Contrôle interne, mesures des performances et évaluation des risques Contrôle de performance 4

19 19 Systèmes dinformation intégrés 5 Système « eBudget » Système Gestion Intégrée de la Dépense (GID) VOLET PRGRAMMATION: Mise en ligne des prestations de la Direction du Budget au profit des ministères: élaboration à distance des documents budgétaires et exploitation commune des bases de données disponibles. VOLET EXECUTION: Mettre lordonnateur au centre de la dépense publique et dématérialiser les échanges dinformation; Favoriser la déconcentration et la simplification des procédures; Renforcer les capacités de contrôle interne de régularité; Mutualiser linformation budgétaire permettant daccroître les capacités dévaluation. Opérationnel depuis 2006 Généralisation à partir de 2010

20 20 Démarche participative: implication des départements dans la conception et la mise en œuvre des dispositifs de la réforme; Démarche pragmatique: expérimentation au niveau de départements pilotes, apprentissage et généralisation aux autres départements; Démarche progressive et volontaire tenant compte des capacités des départements; Approche globale et intégrée englobant lensemble du processus budgétaire; Expérience mise en œuvre à législation constante.

21 21 Généralisation à lensemble des départements ministériels, de la mise en œuvre des différents volets de la réforme budgétaire: En matière de CDMT: faire coïncider la préparation du CDMT avec le calendrier de préparation du PLF, accompagner les départements ministériels pour lappropriation de cet outil et le rendre crédible: séminaires, assistance technique. En matière de globalisation des crédits: généralisation du dispositif aux dépenses de fonctionnement, généralisation à tous les départements, consacrer la reddition des comptes et la production de rapports dévaluation. En matière dindicateurs de performance: réduire leur nombre, mettre en place des indicateurs utiles pouvant intéresser le politique et le citoyen. En matière de contractualisation: instrument à développer entre ladministration centrale et ses services déconcentrés sur la base de stratégies bien définies, dobjectifs clairs à atteindre et dengagements réciproques. En matière daccompagnement: renforcement des capacités des gestionnaires (budgétaires et opérationnels), assistance technique directe, séminaires, formation, forums. En matière de développement des systèmes dinformation: mutualisation, intégration, fiabilisation, sécurité, contrôle interne. Développement de systèmes dinformation performants et intégrés de gestion notamment budgétaire et comptable permettant un meilleur suivi des réalisations (eBudget, En matière dévaluation: renforcement des audits de performance, développement des systèmes dévaluation des politiques publiques: renseigner sur lefficacité des choix de politique.

22 22 Développer la convergence, lintégration et la cohérence des politiques publiques. Faire un saut qualitatif pour faire porter la réforme par le politique. Revoir la nomenclature budgétaire actuelle: dans laquelle le paragraphe est réservé à la destination de la dépense et correspond à une mission, une action ou un projet, confiés à un service ou à un démembrement dun service. Exploitation insuffisante des instruments introduits par la réforme aussi bien dans le cadre de la gestion courante que dans les négociations budgétaires et lexamen de la loi de finances au niveau du Parlement. Inflation des indicateurs de performance et faiblesse de leur qualité. Qualité insuffisante des rapports de performance et des CDMT. Faiblesse du déploiement interne de la nouvelle approche budgétaire et la diffusion limitée de la culture de performance chez le personnel notamment au niveau des services opérationnels et déconcentrés.

23 23 Refonte de la Loi Organique relative à la loi de Finances pour consacrer la démarche de la performance et intégrer les nouveaux concepts et outils y afférents. Travaux de réflexion lancés en janvier Il ne sagit pas dune réforme purement technique mais dune réforme en profondeur mettant en jeu les équilibres fondamentaux entre les pouvoirs législatif et exécutif. Cette refonte doit apporter une valeur ajoutée par rapport à la situation actuelle visible par ladministration, le politique et le citoyen. Les différents défis doivent être relevés pour consacrer la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats et la reddition des comptes dans la future loi organique relative à la loi de finances. Dynamiser laudit de performance réalisé conjointement par les auditeurs de lIGF et des IGM à travers une formation ciblée, à travers la publication des rapports daudit. Lannée 2010 sera lannée de la réforme de la loi organique relative à la loi de finances

24 24 Continuer à inscrire la réforme budgétaire au centre de la modernisation de lEtat: transparence, renforcement du rôle de contrôle du parlement, performance de laction publique; Sauvegarder la vision globale et intégrée de la réforme budgétaire couvrant lensemble des composantes des finances publiques; Faire une évaluation des différents guides existants en vue de leur mise à jour. Guide Méthodologique sur le Cadre de Dépenses à Moyen Terme Guide Méthodologique du Suivi de la Performance Guide de la Réforme BudgétaireGuide sur lintégration du genre dans la planification et lélaboration du Budget Manuel daudit de performance

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