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1 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. February 13, 2007 Une fois quils sont là… que faites-vous pour les retenir et les motiver? Réseau de lInformation sur le marché du travail et sur léconomie

2 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 2 Les 100 meilleurs employeurs du Canada Chaque année, depuis 6 ans maintenant, des milliers (7 500 en 2005) demployeurs canadiens sont invités à proposer leur entreprise aux fins de publication dans un guide, comme meilleur employeur Des experts évaluent les soumissions selon sept domaines clés en matière de RH Lieu de travail Ambiance de travail et cadre social Avantages sociaux en matière de santé, finances et famille Vacances et congé Communications avec les employés Gestion du rendement Formation et perfectionnement professionnel Les employeurs figurant sur la liste font l'objet de commentaires favorables, non seulement sur le plan du recrutement, mais aussi pour la création d'un milieu de travail positif pour leur personnel.

3 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 3 Les 100 meilleurs employeurs du Canada Et alors? Est-ce une fin en soi? Ou, doit-on y voir une preuve que lon a une stratégie gagnante en matière de RH? Towers Perrin laisse entendre que ce concours ouvre de nouvelles perspectives et savère utile pour le recrutement des talents clés, mais ajoute que lévaluation doit aller plus loin.

4 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 4 Cest sûr que figurer dans la liste signifie… quil est plus facile dattirer de bons candidats; la reconnaissance par la direction et les actionnaires de ce que sont vos programmes des RH; un bilan sur le type de lieu de travail que vous désirez offrir à vos employés, actuels et futurs; la reconnaissance de limportance que vous accordez à votre personnel dans la réalisation de vos objectifs; un signe concret contribuant à façonner votre réputation de bon employeur.

5 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 5 Pourquoi devient-il plus important de figurer parmi les meilleurs employeurs? Changements démographiques Mondialisation Nouvelles technologies Stratégies dentreprise reposant sur les salariés Évolution des comportements sociaux et des attentes individuelles par rapport au travail

6 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 6 Rencontre entre les pénuries de spécialistes clés et le rôle des salariés dans le succès de lentreprise Éléments primordiaux de la stratégie commerciale Courbe de croissance de la population active

7 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 7 … contribue à un changement des points de vue sur les salariés comme source davantage concurrentiel années 1980années 2000années 1990 Que coûte lassocié à lentreprise? (Objectif : réduire les coûts de main-dœuvre) Quelle valeur lassocié a-t-il pour lentreprise? (Objectif : maximiser le RCI du capital humain) Quelle valeur lentreprise a-t-elle pour lassocié? (Objectif : engagement obtenir leffort discrétionnaire) Nos investisseurs les plus importants Notre meilleur atout Notre coût le plus élevé Véritable avantage concurrentiel…

8 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 8 Tout dabord, définissons clairement lexpression « engagement de lemployé » Emotional Engagement Rational Engagement Engagement émotionnel Je recommanderais mon entreprise à un ami comme un bon lieu de travail. Mon entreprise me donne envie de faire le maximum. Je suis fier de dire pour qui je travaille. Mon emploi me procure un sentiment de réalisation personnelle Lavenir de mon entreprise me tient vraiment à coeur. Engagement rationnel Je suis conscient de la contribution de mon unité à la réussite de mon entreprise. Je comprends en quoi mon rôle est lié à latteinte des buts, des objectifs et de lorientation globaux de mon entreprise. Je suis prêt à minvestir au-delà de ce quon attend normalement pour que mon entreprise prospère. Je suis personnellement motivé à contribuer au succès de mon entreprise. Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin.

9 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 9 Pour attirer les candidats, il faut adapter les incitatifs dont a besoin votre plan daffaires Canada dans lensemble De 18 à 29 ans De 30 à 44 ans De 45 à 54 ans De 55 ans et + Salaire de base concurrentiel 12212 Équilibre entre travail et vie personnelle 23135 Possibilités davancement 31359 Avantages sociaux 44424 Travail stimulant 55541 Avantages sociaux liés à la retraite 8863 ATTRACTION

10 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 10 Tendances à noter : importance accrue du salaire, des possibilités offertes et de la réputation Facteur dattraction20052003 Salaire de base concurrentiel1 4 Équilibre entre travail et vie personnelle21 Possibilités davancement35 Avantages sociaux42 Travail stimulant53 Augmentation du salaire liée au rendement individuel 6- Possibilités dapprentissage et de perfectionnement 76 Avantages sociaux liés à la retraite810 Calibre des collègues98 Réputation de lentreprise comme bon employeur10- Reconnaissance du travail accompli-7 Variété des tâches-9 ATTRACTION

11 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 11 Au Canada (et mondialement), une très grande partie de la main-dœuvre est ouverte à un déménagement 20052003 Nenvisage pas de quitter son emploi Ne cherche pas un autre emploi, mais étudierait une offre Recherche activement un autre emploi A pris des dispositions pour quitter son emploi actuel Prévoit prendre sa retraite dans quelques années MAINTIEN EN SERVICE Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)

12 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 12 Pour fidéliser le personnel : montrer que lentreprise est attentive à la gestion de la main-dœuvre Lentreprise garde les gens ayant les compétences nécessaires Réputation de lentreprise comme bon employeur Possibilités dapprentissage et de perfectionnement Salaire de base concurrentiel Mon gestionnaire comprend ce qui me motive Satisfaction envers les décisions de lentreprise concernant les employés La haute direction agit de sorte à garantir la réussite à long terme de lentreprise Compensation équitable dans mon entreprise comparé à dautres faisant le même travail Suffisamment de pouvoir de décision pour bien faire mon travail Avantages sociaux liés à la retraite 10 meilleurs facteurs de fidélisation du personnel (par ordre dimportance décroissant) Résultats obtenus par les entreprises daprès leurs employés MAINTIEN EN SERVICE Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada) Unfavourable Daccord Mitigé

13 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 13 Au Canada, le degré dengagement a baissé au cours des deux dernières années 2005 Très engagé Modérément engagé Désengagé Définitions Très engagé = bonne note à chacun des neuf points attestant de lengagement Désengagé = mauvaise note à chacun des neuf points attestant de lengagement Modérément engagé = points de vue mitigés 2003 Très engagé Modérément engagé Désengagé 17 % 66 % 21 % 66 % 13 % Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada) ENGAGEMENT

14 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 14 À léchelle mondiale, le degré dengagement varie considérablement selon les pays PaysTrès engagé (%)Modérément engagé (%)Désengagé (%) À léchelon mondial 14 %62 %24 % Mexique40 %51 %9 % Brésil31 %62 %7 % États-Unis21 %63 %16 % Belgique18 %67 %15 % Canada17 %66 %17 % Allemagne15 %70 %15 % Irlande15 %70 %15 % Royaume-Uni12 %65 %23 % Espagne11 %64 %25 % France9 %68 %23 % Corée9 %71 %20 % Pays-Bas8 %73 %19 % Chine8 %67 %25 % Italie7 %64 %29 % Inde7 %37 %56 % Japon2 %57 %41 % ENGAGEMENT

15 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 15 Le problème de lengagement se pose même au niveau de la haute direction Cadre supérieur/ Directeur/Gestionnaire Superviseur/Contremaître/ Spécialistes/Professionnels Personnel ne faisant pas partie de la direction Très engagéModérément engagéDésengagé Source: Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada) ENGAGEMENT

16 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 16 Jetons un œil à ce qui motive lengagement Intérêt de la haute direction pour le bien-être des employés Amélioration des connaissances et des compétences durant la dernière année Réputation de lentreprise comme bon employeur Participation au processus décisionnel dans mon unité Possibilités dapprentissage et de perfectionnement Établissement du salaire selon des barèmes justes et cohérents Entreprise soucieuse de la satisfaction de la clientèle Suffisamment de pouvoir de décision Employés conscients de ce quil faut pour satisfaire la clientèle Combinés aux programmes gouvernementaux, mes avantages sociaux répondent à mes besoins DaccordMitigéPas daccord 10 meilleurs facteurs dengagement (en ordre dimportance décroissant) Résultats obtenus par les entreprises daprès leurs employés ENGAGEMENT Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)

17 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 17 Perception des salariés vis-à-vis du leadership actuel : problème particulier au Canada Leadership de la haute direction satisfaisant à léchelon externe : 57 % croient que la haute direction prend les mesures quil faut pour garantir la prospérité à long terme de lorganisme 54 % croient que la haute direction agit dans le meilleur intérêt des clients ENGAGEMENT

18 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 18 Confiance moindre dans la capacité de la haute direction à léchelon interne 47 % seulement croient que la haute direction diffuse une vision claire du succès 44 % seulement estiment que la haute direction agit conformément aux valeurs de lentreprise, appuie les nouvelles idées et façons de procéder, fait un effort pour se rendre visible et accessible 36 % seulement jugent que la haute direction communique efficacement les raisons qui ont motivé les décisions commerciales importantes 36 % croient que la haute direction communique ouvertement et honnêtement 33 % croient que la haute direction a conscience des difficultés auxquelles font face quotidiennement les employés ENGAGEMENT

19 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 19 Rôle capital des gestionnaires pour susciter lengagement DaccordMitigéPas daccord Mon directeur suscite lenthousiasme pour le travail Mon directeur reconnaît et valorise le bon travail Mon directeur me donne des objectifs de rendement exigeants mais réalisables Mon directeur moffre des possibilités de formation Mon directeur encourage et amène les salariés à faire preuve dinitiative dans leur travail Mon directeur aide les employés à comprendre leur rôle dans le rendement de lentreprise Mon directeur encourage les nouvelles idées et mesures Mon directeur comprend ce qui me motive Mon directeur tient les gens pour responsables de leurs objectifs de rendement Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada) ENGAGEMENT

20 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 20 Des résultats qui mettent clairement en évidence que le degré dengagement influe sur le comportement Je peux influer sur la qualité Jai une incidence sur les coûts Je peux influer sur le service à la clientèle Je peux contribuer aux profits globaux Je peux contribuer à la croissance des recettes Désengagé Modérément engagé Très engagé Légende : Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)

21 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 21 Corrélation claire entre engagement et maintien en service Très engagéDésengagéModérément engagé Ne prévoit pas quitter son emploi Ne cherche pas demploi, mais étudierait une offre Recherche activement un autre emploi A pris des dispositions pour quitter son emploi actuel Prévoit prendre sa retraite dans quelques années (Données canadiennes) Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)

22 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 22 Marge opérationnelle avec un changement de 5 %, 10 %, 15 % dans lengagement Changement dans lengagement (%) Actuel 11,4 % 5 % 11,8 % 10 % 12,2 % 15 % 12,6 % Pour une entreprise de 3 millards $, ça représente 24 000 000 $* Source : Towers Perrin 2003 Talent Report. Les tableaux nont dautre but que celui dillustrer. Il ne sont représentatifs daucune entreprise. 10 % 14 % 18 % 22 % 26 % 30 % FAIBLE ÉLEVÉ Indice dengagement Hausse des recettes Indice dengagement 62 % 64 % 66 % 68 % 70 % 72 % 74 % FAIBLEÉLEVÉ Coût des produits bendus Frais de ventes/généraux - Dépenses administratives Note : Engagement de lemployé étroitement lié à lintention de rester. Intention de rester 19 % 21 % 23 % 25 % 27 % FAIBLEÉLEVÉ Corrélation étroite entre lengagement des salariés et le rendement financier

23 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 23 Réseaux et programmes de salariés Comportement des employés Comportement des clients Rendement financier Engagement Valeurs Service à la clientèle Productivité/ exploitation Adaptabilité Maintien en poste Apprentissage Satisfaction des clients Fidélité des clients Valeur du client RCI Hausse des recettes Gains nets Rendement du stock Dotation Compensation Avantages sociaux Perfectionnement personnel Relations de travail Gestion de lorganisation Milieu de travail Les entreprises qui dominent le marché font le lien capital entre les salariés, les programmes et les résultats Les réseaux de salariés devraient partir des objectifs de rendement propres à lentreprise et les appuyer.

24 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 24 Il y a, en gros, cinq principaux domaines daction, mais ils ne sont pas de même importance Veiller à lalignement du leadership des cadres, à la création dune réserve de talents et à la communication Améliorer le cadre dapprentissage et de perfectionnement professionnel Améliorer lefficacité des gestionnaires de première ligne Aligner la stratégie de récompense Réorienter les communications de lentreprise Appropriation plus visible du programme de compétences Articulation plus claire de la mission, de la vision et de la stratégie de croissance Processus de planification de la relève plus rigoureux Détection précoce, déploiement et gestion des potentiels élevés Examiner les compétences essentielles et fonctionnelles Définir des modèles de carrières, clarifier les cheminements et fixer les récompenses Revoir le but de lapprentissage/ du perfectionnement, de même que les méthodes et les ressources Veiller à établir les objectifs et évaluer le rendement avec plus defficacité Se doter pour entreprendre des discussions plus productives sur le perfectionnement professionnel Accent sur Encourager la gestion par équipe : pour une participation, une communication et une collaboration de meilleure qualité Optimiser les investissements au lieu des facteurs clés dattraction, de maintien en service et dengagement Adopter une stratégie par secteur pour aborder les bassins de talents clés (p. ex. technique, vente, leaders futurs) Insister sur internationnaliser la marque/ proposition de valeur, en mettant laccent sur les clients Communication plus convaincante de la vision et de la stratégie

25 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 25 ILLUSTRATION Baisse Hausse Incidence sur le coût Incidence sur lengagement de lemployé Scénarios coût/bénéfice Baisse Situation actuelle : investissement inchangé; engagement actuel des employés Hausse A B C Comprendre les préférences des employés pour optimiser le RCI sur le total des récompenses LÉGENDE A) Économie optimale : combinaison de récompense qui maximise la réduction des coûts et sans incidence sur lengagement des employés B) Réaffectation optimale de linvestissement actuel : combinaison de récompense qui réaffecte les dépenses totales actuelles aux programmes dune manière qui maximise lengagement des employés C) Investissement optimal : combinaison de récompense au-delà de laquelle il y a diminution du rendement en engagement des employés

26 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 26 Questions? Mark Dahlman 403-261-4560 mark.dahlman@towersperrin.com

27 © 2007 Towers Perrin This document contains proprietary material and should not be reproduced, either in total or in part, circulated, or quoted from without the express permission of Towers Perrin. 27 Quelques mots sur Towers Perrin Towers Perrin est une société internationale offrant des services professionnels qui aident les organisations, partout dans le monde, à optimiser le rendement grâce à une gestion efficace des ressources humaines, des risques et des finances. Nous apportons des solutions innovatrices aux enjeux qui touchent nos clients, sous diverses formes : stratégie, conception et gestion des ressources humaines; consultation en actuariat et en gestion auprès de lindustrie des services financiers; ainsi que services dintermédiaire en réassurance. Le groupe des services TH de Towers Perrin offre, à léchelle mondiale, des services de consultation en ressources humaines et connexes qui aident les organisations à gérer efficacement leur investissment dans les ressources humaines. Nous proposons à nos clients des services dans divers domaines : avantages sociaux, rémunération, communication, gestion du changement, recherche sur les salariés et prestation des services RH.