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Démontrer la valeur ajoutée des Services Généraux au sein de lentreprise Mardi 27 Mai 2008.

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1 Démontrer la valeur ajoutée des Services Généraux au sein de lentreprise Mardi 27 Mai 2008

2 Quels sont les phénomènes majeurs qui caractérisent les marchés dans lesquels vivent les entreprises daujourd'hui ? La Mondialisation modifie notre rapport à largent et à la valeur économique ! La Digitalisation modifie notre rapport à la valeur de linformation et à la valeur de la relation ! La Digitalisation modifie notre rapport à la valeur de linformation et à la valeur de la relation ! Les Evolutions Démographiques structurantes modifient notre rapport à la valeur du temps ! Les Evolutions Démographiques structurantes modifient notre rapport à la valeur du temps ! Des Enjeux Ecologiques Planétaires modifient notre rapport aux valeurs partagés ! Comment les DRSG contribuent-ils à la construction de ces valeurs ajoutées ? de ces valeurs ajoutées ? Comment mettent-ils en visibilité ces valeurs ajoutées ?

3 Introduction par Bruno Quel est le mot qui nous intéresse le plus aujourd'hui dans ce libellé : Démontrer ! Or lesprit de la communication ……+…… obligation des entreprises à faire aujourdhui ce qui leur permettra d'être là demain …. Quels sont les phénomènes qui caractérisent les marchés dans lesquels vivent les entreprises daujourd'hui ? La Mondialisation 1. La Mondialisation et la financiarisation qui laccompagne ……….. Qui fait que le pire concurrent est celui que je ne vois pas encore / na de valeur que ce qui a un prix Qui défait les réglementations étatiques et tente imposer des formes nouvelles de régulation naissantes (avec les incertitudes que comporte tout modèle en cours de mise en place) modifient notre rapport à largent et à la valeur économique ! ……………… modifient notre rapport à largent et à la valeur économique ! 2.Digitalisation 2.Digitalisation et lévolution de léducation qui laccompagne …… Véritable chronique de la mort annoncée des entreprises qui fondent leur pouvoir sur la rétention dinformation Qui transforme les marchés en immenses conversation ou le génie côtoie la stupidité à chaque instant Qui transforme radicalement le niveau dinformation et de culture des masses, salarié comme consommateurs Qui introduit directement ou indirectement des changements radicaux en matière de modèles économique modifient notre rapport à la valeur de linformation et à la valeur de la relation! …… modifient notre rapport à la valeur de linformation et à la valeur de la relation! Evolutions démographies 3. Evolutions démographies structurantes et les tensions qui les accompagnent …….. Ouvre une ère inédite ou 3ou 4 générations aux valeurs radicalement différentes devront apprendre à coopérer Des tensions extrêmes entre emploi de lhémisphère nord et de lhémisphère Nord Un nouveau rapport entre temps de vie active et autres temps de vie modifient notre rapport à la valeur du temps ! …… modifient notre rapport à la valeur du temps ! 4.Des enjeux écologiques planétaires 4.Des enjeux écologiques planétaires et les conséquences sociales et économiques Raréfaction des ressources Emergence dune nouvelle forme dinnovation (micro crédit, low cost social, Naissance et le développement continu dune conscience collective des enjeux modifient notre rapport aux valeurs partagés ! …… modifient notre rapport aux valeurs partagés ! Comment les DRSG contribuent-ils à la construction de ces valeurs ajoutées ? de ces valeurs ajoutées ? Comment mettent-ils en visibilité ces valeurs ajoutées ?

4 Notre agenda de travail 1.Quels repères sur le métier de DRSG / Ingrid Nappi Choulet 2.Comment la valeur ajoutée crée apparait-elle financièrement / François Meunier ? 3.Dans quels domaines la contribution des DRSG à la stratégie de lentreprise est-elle la plus explicite /Françoise Detolle Boulard 4.Comment passer dune image de poste de couts à créateur de valeur ajoutée / Alain Weibel 5.Quels sont les outils et méthodes utilisés dans cette bataille de la reconnaissance de la valeur crée /Claire Guillet 6.Quels sont les principaux risques à palier et les espaces les plus opportuns à saisir pour les DRSG / François Delatouche

5 « Les services généraux dans lentreprise en France » Etude ARSEG 2008 Ingrid Nappi-Choulet Professeur ESSEC

6 Questions Lorsque nous parlerons ici des DRSG de qui parlerons-nous ? Quel est leur périmètre daction ? Quelle est leur position dans lentreprise ? Quel poids économique représentent-ils ? Quelle est la distribution de leurs rétribution, censée reconnaître leur performance en matière de création de valeur ?

7 1. Objet de létude Dresser le profil précis du DRSG Faire un état des lieux sur le périmètre et les modes de gestion des services généraux Comprendre ses nouveaux enjeux Connaître le poids économique et social de la filière Immobilier Services aux utilisateurs Achats hors production SG

8 Méthodologie Enquête administrée par Internet en juin 2007 (32 questions) Létude porte sur les services généraux des entreprises de plus de 200 salariés du secteur privé et public (hors administrations de lEtat et des collectivités locales) 994 répondants constituant un échantillon représentatif du tissu économique et de la fonction services généraux

9 La présence des services généraux

10 2. Poids économique 111 milliards deuros hors loyers 6,2 % du chiffre daffaires global des entreprises en France

11 Les services généraux dans lentreprise en France Les services généraux sont externalisés complètement pour 7% des individus qui ont répondu à lenquête, indépendamment de la taille de lentreprise

12 La rémunération des DSRG

13 âge moyen : 47 ans ancienneté moyenne dans lentreprise : 16 ans ancienneté moyenne dans la fonction : 9 ans une grande majorité des individus soccupant des services généraux a exercé une activité antérieure, notamment dans les achats ou dans la logistique 2/3 des individus ont un niveau de diplôme supérieur ou égal à Bac+2 92 % sont cadres dont ¼ sont cadres de direction, correspondant aux niveaux de diplômes les plus élevés Près des 2/3 portent le titre de DRSG ou DRMG Les services généraux dans lentreprise en France La population des DRSG

14 un peu plus d1/3 des DRSG rapportent directement à la direction, 1/3 à une autre fonction support (notamment RH et finances), 16 % à un directeur des services généraux cest avec la direction des achats que les relations sont les plus fréquentes plus de la moitié des DRSG sont membres du CHSCT, 1/5 sont membres du comité de direction, 22 % appartiennent au comité développement durable Les services généraux dans lentreprise en France

15 Des services généraux optimisés : regard dun directeur financier François Meunier DFCG, Coface

16 Questions Ce ne serait pas une erreur mais bien une faute de raisonnement si nous ninterviewions pas ceux qui sont en charge de lidentification, de la mesure, de la pesée de la valeur et de son enregistrement dans les comptes Dun point de vue comptable et financier, comment sexprime la Valeur Ajoutée crée par les DRSG ? –Au niveau de la gestion immobilière ? –Des achats ? –Des services aux personnes ? Comment intégrer plus significativement les actifs immatériels dans la valorisation des entreprises ?

17 Services généraux et création de valeur Une observation : les entreprises à succès font de la fonction « facilités opérationnelles » un élément de leur stratégie. - Exemple : Google Park, Microsoft / Seattle, mais aussi les trois tours SG, le complexe TF1 / Bouygues en bord de Seine. Dautant plus vrai que nos économies sont passées à lâge du service. - Comparer la logique manufacturière où la « machine » ou la « chaîne » imposaient la distribution physique du travail ; et la logique de services où cest la force de travail qui compose lespace physique. Plus de liberté, mais plus de contraintes aussi.

18 Services généraux et création de valeur Les leviers de la création de valeur Evidemment les économies liées à des facilités optimisées, Mais aussi la flexibilité, la modularité, la capacité à sadapter à un organigramme changeant. Et enfin, la participation à la constitution de la « culture » de lentreprise. - Ceci à tout niveau. Voir lintérêt pour le nouveau salarié darriver à un poste de travail déjà bien équipé. Ainsi, les services généraux qui gèrent les éléments « matériels » de lenvironnement de travail, contribuent à fabriquer le « capital immatériel » de lentreprise. -Limmeuble vaut parfois plus que sa valeur immobilière ; les « commodités » davantage que leur valeur dachat.

19 Services généraux et création de valeur Une problématique nouvelle : le suivi logistique de lacte commercial Bien que sur la route, les commerciaux restent dans lenvironnement logistique de lentreprise. -Trop dentreprises lignorent. Mais le défi est grand. Les services généraux contribuent à la force du réseau, là encore une valeur immatérielle. Voir le cas extrême du télétravail. Les mutations techniques renouvellent sans cesse les enjeux de la fonction services généraux. Leur apport est toujours plus reconnu, y compris dans son volet de valorisation de lentreprise.

20 La valeur ajoutée des services généraux à la Caisse des Dépôts Des fonctions incontournables, une performance au quotidien au service de lentreprise Françoise Detolle-Boulard Responsable du Service Achats, Immobilier, Logistique Caisse des dépôts (SAIL)

21 Question … Entre améliorer le taux de profitabilité et contribuer à créer des avantages différentiateurs au plus près de la stratégie de conquête de lentreprise …. Toutes les valeurs ajoutées nont pas la même densité * Dans quels domaines la contribution des DRSG à la stratégie de lentreprise est-elle la plus explicite? Comment se présente le défi entre savoir faire et faire savoir pour les DRSG ?

22 Des activités traditionnelles mais incontournables Limmobilier dexploitation : programmation et le suivi des opérations de travaux exploitation technique des sites Les services aux occupants : lentretien des immeubles laménagement des locaux les déménagements le courrier, la réservation des salles de réunion, le standard les moyens dimpression (imprimerie et reprographie) les transports et la gestion du parc des véhicules de fonction La sécurité et la sûreté contrôle daccès, surveillance des sites, gardiennage, gestion des risques (plan de prévention, animation dune filière, démarche PCE) Les achats : - fournitures, services, - prestations intellectuelles, - marchés de travaux 15 implantations Ile de France 25 DR + patrimoine social 5000 occupants 15M : budget 2007 travaux dinvestissement Nettoyage : h /an Déménagements : 1000 en 2007 Standard : 1100 appels/jour Mise sous plis: Montant des achats 114.5M en M déconomies

23 Une démarche globale en appui de la performance de lentreprise

24 Un Plan dactions au service de la performance collective de lÉtablissement Améliorer la performance de la fonction immobilière et logistique Equilibrer le triptyque coût, qualité et performance environnementale Structurer le pilotage des risques Aligner la stratégie sur les enjeux métiers Structurer la relation client Schéma directeur Charte daménagement Définition dune offre de service Impression Gestion des flux Aménagement et entretien Sécurité et sureté DéménagementReprographie Gestion du parc auto Travaux Définir un cadre conventionnel avec les occupants Structurer la fonction de responsable de site / service client « 13 » Formaliser le document unique Relancer la filière risques physiques et environnementaux Structurer la gestion Définir le circuit dengagements apporter Sécuriser les processus achats Formaliser le suivi dactivité Apporter une vision des coûts

25 Un levier important: les achats 2,42 M de gains ont été réalisés sur lélectricité, la téléphonie mobile, la formation, la communication, les travaux et de nombreux achats ponctuels. Economies réalisées

26 SISEG La mutation des services généraux Changement de positionnement: passage dune fonction logistique classique lourde, mal connue, tradition orale, refermée sur elle-même à une fonction support, stratégique, performante, ancrée au cœur de lÉtablissement. Le Département est acteur à part entière du plan stratégique CDC Elan 2020 avec: Une forte Implication dans la démarche développement durable de la CDC Accompagnement des projets de la direction générale La mesure et loptimisation de la performance Une mobilisation des équipes et une communication renforcée

27 Comment faire passer les services généraux dun centre de coûts à un générateur de valeurs ? Alain Weibel WorkLab Experience Manager Steelcase International

28 Question Dans le travail de promotion du métier, la représentation des services généraux, comme centre de coût nest pas le dernier obstacle à franchir. – Comment se faire percevoir comme un centre de production, créant de la valeur ajoutée ?

29 « ….le DRSG doit être lagent marketing de sa fonction, capturer sa valeur ajoutée et mesurer ce qui est amèné à lentreprise».

30 Changer le débat ! Passer de centre de coût à créateur de valeur

31 Mesurer, mesurer et mesurer! A travers le prisme universel du Développement durable : Financier Social Environnemental

32 La valeur ajoutée des Services Généraux AVIVA 5ème groupe mondial 1er assureur vie en Europe

33 Trois principaux métiers : lassurance vie et lépargne à long terme, la gestion dactifs et lassurance dommages Aviva France collaborateurs 2000 collaborateurs dans limmeuble « Montaigne » à Bois Colombes 150 personnes à la logistique 55 sites en province Un réseau dagents et de commerciaux dans toute la France

34 En tant que fonction SUPPORT, la Logistique ne peut pas justifier dune valeur « intrinsèque » mais seulement dune valeur «relative». Une relation étroite entre la logistique et le business est donc une condition nécessaire doptimisation de cette valeur. Celle-ci réside alors dans 4 facteurs principaux : - Le niveau des coûts unitaires de service - La rapidité et la qualité du service - La capacité de lorganisation à mettre en œuvre des processus innovants - La fourniture au business dindicateurs sur son propre fonctionnement

35 Son objectif : Aider à améliorer lefficacité des services Démontrer cette amélioration auprès de nos donneurs dordre Le Balanced Scorecard SUIVI DACTIVITE OPERATIONNEL LES CONTRÔLES LE BUDGET/ Le FINANCIER RESSOURCES HUMAINES COMMUNIQUER SUR LES COÛTS ET LACTIVITE

36 I -Salles de réunions Taux de réservation (%) salles de réunions (hors auditorium) (réservations sur les Tranches horaires : 10h à 12h et 14h à 16h) III - Visiteurs Montaigne Nombre total de visiteurs du mois (Visiteurs, stagiaires / formation / étudiants / événementiels) Fait marquant : mois le plus faible depuis début Peu de formations et pas d'événementiels. II – Sécurité physique Moyenne mensuelle sur le 1 e trimestre Fait marquant : moins d'oubli de badges (nouveau process) Fait marquant : congés d'hiver décalé en 2008 par rapport à IV – Restauration Self Fait marquant : congés d'hiver décalé en 2008 par rapport à 2007.

37 METTRE EN OEUVRE DES PROCESS INNOVANTS I – Evacuation des déchets Fait marquant : tri sélectif au RIE par les convives II – Consommation Electrique III – Consommation Eau IV – Consommation Gaz Fait marquant : consommation en baisse de 12% suite aux actions éclairage dans les parkings, RIE + climatisation Fait marquant : consommation idem 2006 hors pic en novembre et décembre 2007 en cours danalyse Fait marquant : consommation en baisse de 10% suite aux actions Communication Développement durable

38 FOURNIR DES INDICATEURS AU BUSINESS Nombre pages imprimées par personne / jour Nombre pages imprimées par Société Commande de Papiers en-tête Commande Papier A4

39 Les Services généraux ne sont plus en « bout de chaîne » mais sont initiateurs de changements dans lentreprise

40 Quelles menaces et quelles opportunités dans ce défi de reconnaissance de la valeur ajoutée ? François Delatouche DRSG Bouygues Télécom Président de lARSEG

41 Questions La seule chose que lon ne puisse déléguer, cest la promotion de son image et de sa performance : Quels sont les risques à palier? Quelles sont les difficultés propres à votre communauté ? Quelles sont les opportunités circonstancielles à absolument saisir ? (dvlp durable, RSE, Valeur sociale, Finanicarisation…)


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