1 Management interculturel appliqué à l’Europe de l’Est Octobre-decembre 2005 Copyright © Centreurope 2004 David Chelly, DESS Echanger et négocier avec.

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2 1 Management interculturel appliqué à l’Europe de l’Est Octobre-decembre 2005 Copyright © Centreurope 2004 David Chelly, DESS Echanger et négocier avec les pays est-européens

3 2 Objectifs Comprendre les habitudes, les valeurs et les aspirations au travail des Européens du Centre et de l’Est, dans le but de réussir son intégration professionnelle en France ou dans les PECO Présenter à un public d’étudiants des éléments utiles à leur (ré)entrée sur le marché du travail, en insistant sur : –les enjeux et les débats des praticiens ; –les stratégies des acteurs majeurs du domaine ; –les sources d'information et événements professionnels incontournables.

4 3 Votre intervenant David CHELLY Fondateur de Centreurope, une société de conseil spécialisée dans les affaires avec les Pays d’Europe centrale et orientale. Intervenant en Ecoles de Commerce et d’ingénieurs Doctorat en Sciences de Gestion, DESS en Finance, MST banque, Maîtrise Sociologie, DECF et Licence de Droit. contacts@centreurope.org

5 4 Sommaire - - Connaître les Européens du Centre et de l’Est - - Comprendre les Européens du centre et de l’Est - - Les entreprises en Europe centrale et orientale - - Les habitudes professionnelles et les valeurs au travail à l’Est - - Manager des Européens du Centre et de l’Est - - La négociation et les partenariats

6 5 1. Connaître les pays d'Europe centrale et orientale

7 6 Des pays méconnus Ce n’est pas parce que nous (Français) ne connaissons pas l’histoire des pays d’Europe centrale et orientale que ces pays n’ont pas d’histoire Les frères Cyrille et Méthode, originaires de Salonique, créateurs de l'alphabet cyrillique

8 7 Des traditions et une culture riches et anciennes L'histoire ancienne est une source de fierté en Europe de l'Est –XI-XVI e siècle : âge d’or de l’Europe centrale. La Bulgarie, la Bohème, la Pologne-Lituanie et la Hongrie jouent, tour à tour un rôle déterminant en Europe. –Cela s’applique moins à certaines petites Nations, dont l’émergence des consciences nationales est plus récente (ex. Slovaquie, Bosnie) Ilustration : publicité tchèque pour la préservation des monuments historiques >>Ilustration : publicité tchèque pour la préservation des monuments historiques >>

9 8 Une histoire récente source de frustations Les Européens de l'Est regrettent l'histoire récente, qui est vécue comme un ensemble d'injustices. –1795 est l’année du dernier partage de la Pologne : toutes les Nations d’Europe Médiane dépendent d’un Empire. –Les indépendances sont acquises au détriment des Empires à partir de la fin du XIXe siècle, sans pouvoir satisfaire les revendications des uns et des autres –L’influence soviétique aura été pesante dans toute la région –Le processus d’intégration à l’UE est jugé humiliant

10 9 L’époque communiste Après la Deuxième Guerre mondiale, les idéaux communistes laissent rapidement la place dans les Pays de l’Est à la dictature des institutions, des lois et du modèle économique soviétique. La Perestroïka des années 1985-1986 ne parvient pas à sauver le système de la faillite du modèle de planification soviétique, dont les performances ont beaucoup été exagérées. Tout comme la Yougoslavie et l’Albanie, la Roumanie possédait son propre régime socialiste, hors de la tutelle de Moscou

11 10 Les héritages de l’époque communiste –Sous le communisme, l’ascension sociale et professionnelle a rapidement été réservée aux personnes opportunistes et corrompues –On retrouve encore aujourd’hui ces traits chez les anciens communistes occupant des postes à responsabilités dans les PECO Au secours … c’est la police Le Tchèque le plus riche a bâti sa fortune sur une énorme escroquerie Le Slovaque Vladimir Meciar : un modèle de démagogie

12 11 Des pays de l’Est aux PECO Le terme de Pays de l’Est n’a aujourd’hui plus de signification. –On lui préfère l’acronyme PECO (Pays d’Europe centrale et orientale), qui permet de montrer la séparation nette en deux groupes. L’Europe centrale a connu une histoire relativement prospère et a partiellement participé à la Révolution industrielle du XIXe siècle. Sous le joug des Ottomans et de la Russie, l’Europe orientale et balkanique a été majoritairement rurale et pauvre.

13 12 La frontière historique, économique et religieuse en Europe de l'Est

14 13 L’Europe centrale L’Europe centrale a subi une forte influence germanique durant son histoire –La domination des Habsbourg s’exerçait davantage au niveau culturel que militaire, avec l’imposition de la langue allemande et d’une culture donnant une place importante à l’éducation et aux arts L’Europe centrale est principalement composée de catholiques réformés, proches des protestants en terme de mentalités et de rigueur. Les pays d’Europe centrale sont désormais des membres à part entière de l’Union européenne. Selon « The Stolen West or the Tragedy of Central Europe (1983) » de M. Kundera, les pays d’Europe centrale sont culturellement à l’Ouest.

15 14 L’Europe orientale et balkanique Les pays d’Europe orientale et balkanique ont subi l’emprise des Empires Ottoman et Russe, lesquels ont freiné leur développement économique. L’époque communiste leur a permis de structurer leurs institutions et leurs économies, mais tous ont connu des difficultés dans leur transition vers le capitalisme et le libéralisme. Les religions y sont orthodoxe et musulmane.

16 15 2. Comprendre les Européens du Centre et de l'Est

17 16 Les fractures sociales dans les PECO Les différences se creusent entre une élite arrogante et une classe moyenne fataliste. Ce sont surtout les jeunes et les urbains qui ont profité de la transition vers l'économie de marché. La qualité de vie se dégrade pour les seniors et les minorités, à cause notamment d'une baisse de pouvoir d'achat, d'un travail plus dur et des défaillances de l’Etat dans son rôle de service public. Les seniors et les femmes sont respectées, mais la femme a seule la charge des tâches ménagères et les retraités continuent de travailler.

18 17 La relation au temps et à l’espace La relation au temps et à l’espace Les Européens du centre et de l’est commencent tôt leur journée (à partir de 7 h) et la finissent tôt, y compris lorsqu'ils ont des responsabilités. –La pause du midi n'est pas appréciée Les Centre-Européens sont monochroniques : organisés et ponctuels. Ils planifient leurs rendez-vous longtemps à l’avance. Ils développent une aversion pour le risque et ressentent un besoin de structure, d’encadrement. L'espace personnel est restreint (70 cm, mais difficilement franchissable, la mobilité limitée.

19 18 Comportements généraux en Europe de l'Est Les Européens de l'Est sont de grands consommateurs de loisirs (ex. de la Datcha), y compris culturels, et apprécient la nourriture et l'alcool. L'Ame slave se caractérise par la prédominance des relations personnelles et une tendance à leur théatralisation. Les Centre-européens valorisent la famille et les cercles d'amis, petits mais soudés et réunis. Vin du Tokaj

20 19 Valeurs chères aux Européens de l'Est Dans les PECO, la fierté d'une reconnaissance internationale s'accompagne d'une tendance à la xénophobie. –Les Centre-européens développent notamment un complexe de supériorité par rapport au sous- développement de leurs voisins d'Europe de l'Est La religion compte moyennement dans les pays orthodoxes (Russie, Bulgarie...) et un peu plus dans les pays catholiques (Hongrie, Slovaquie et surtout Pologne). « Bénis le Hongrois, ô Seigneur, Fais qu’il soit heureux et prospère, Quand il affronte l’adversaire ! Donne à qui fut longtemps broyé, Des jours paisibles et sans peines, Ce peuple a largement payé Pour les temps passés ou qui viennent. (...) » Paroles de l'hymne national hongrois

21 20 Stéréotypes généraux et préjugés vis-à- vis des Français A cause de clichés véhiculés par les médias, les pays de l'Est possèdent une mauvaise image (pauvreté, mafia, prostitution…). –Or, les Européens de l'Est pensent être connus pour leur rayonnement culturel, leurs exploits sportifs et la beauté de leurs femmes. Les Européens de l'Est développent un complexe d'infériorité par rapport aux réussites économiques des pays occidentaux, mais ces derniers ne constituent pas un modèle, au contraire des Américains. –Dans l’ensemble, la France possède une image globalement favorable, mais les entreprises françaises (et étrangères) sont vues comme des exploiteurs.

22 21 Comment communiquer avec les Européens de l'Est et se constituer des réseaux personnels ? Entretenir des rapports sincères et socialiser avec des Européens de l'Est est une mission difficile. –Le code de politesse est subtil. Humour, modestie et simplicité sont trois qualités valorisées dans la plupart des PECO. Les Centre-européens sont plutôt calmes et discrets, notamment avec les personnes non présentées et les étrangers. –Les Européens du sud-est et les Russes ont un comportement davantage méditerranéen. Les Européens de l'Est communiquent de manière essentiellement verbale et implicite et gèrent habilement les sous-entendus et le non- dit. Ils cultivent le sens du secret. Un groupe hongrois typique : comment les aborder ?

23 22 3. Les entreprises en Europe centrale et orientale

24 23 Des privatisations aux effets limités La privatisation avait pour but de revitaliser un système productif essentiellement composé d’entreprises non rentables. –Les solutions ne se sont pas montrées efficaces et les opérations ont donné lieu à de nombreux scandales financiers. –Dans la petite privatisation, les petites entreprises ou terrains ont été vendus ou cédés à leurs anciens propriétaires ou aux ouvriers qui les exploitaient. Les actions des grandes entreprises ont été vendues au public ou à des actionnaires étrangers. –La vente au public a été contrainte par le manque de groupes d’actionnaires identifiés et capables de faire pression sur les managers –La vente aux étrangers a eu pour conséquence de faire sortir du patrimoine national certains fleurons économiques

25 24 Un tissu productif local peu compétitif Les entreprises locales sont peu compétitives. –Historiquement, l’entreprise a pour but de produire et non de vendre ; le savoir-faire dans le marketing et le commercial est faible. –Les sociétés ne possèdent pas d’outils de pilotage performants : on ne connaît pas le coût des produit ni celui des activités. En revanche, les implantations industrielles étrangères sont performantes.

26 25 Le challenge des réformes des structures et des mentalités Les entreprises doivent se recentrer vers leur coeur de métier, en abandonnant les activités non rentables Les structures d’entreprise doivent être débureaucratisées et re-conçues La démarche qualité totale supplante lentement l’organisation de type tayloriste : les travailleurs sont progressivement familiarisés aux problèmes des entreprises et aux idées de satisfaction du client et de service La mise en place de nouvelles méthodes de travail et la diffusion d’une culture d’entreprise forte nécessitent une importante formalisation, ce qui aboutit à un effet pervers : les réformes créent de nouvelles rigidités

27 26 4. Les habitudes professionnelles et les valeurs au travail des Européens du Centre et de l’Est

28 27 Une main-d’oeuvre qualifiée et bon marché… La qualification du personnel est en général supérieure à celle de la moyenne de l’Union européenne, notamment dans les domaines techniques. –La tradition scientifique est forte dans tous les PECO : records de prix Nobel en Hongrie, victoires répétées des Roumains aux Olympiades d’informatiques, proportion élevée de détenteurs de QI élevés en Bulgarie, essor des implantations de centres de R&D en République tchèque… –En revanche, les compétences dans les nouveaux métiers de l’entreprise (gestion, marketing, finance…) sont rares. Les salaires vont de 100 euros bruts par mois en moyenne pour les pays d’Europe orientale à environ 500 euros bruts par mois pour les pays d’Europe centrale

29 28 …mais peu productive Le stakhanovisme a toujours été un mythe. La main- d’œuvre en Europe centrale et orientale est peu entreprenante, peu impliquée et à l'éthique incertaine (vols, fausses déclarations, travail au noir…). Le travail est avant tout un lieu de socialisation : la vie sociale se superpose aux relations professionnelles –Le travail en équipe est autant l’occasion de discuter que de travailler. Toute activité passée dans l’entreprise est considérée comme du temps de travail, qu’elle soit productive ou non.

30 29 Le climat social et les conditions de travail Au premier abord, l’entreprise dans les PECO ressemble à un espace de haute technicité. Le climat de travail prend en réalité la forme d'un professionnalisme apparent, qui cache de profondes habitudes de « non-travail », héritées de l'époque communiste. Le monde du travail se caractérise par le faible stress des objectifs et un contrôle du personnel relativement laxiste. " Le travail n'est pas un lièvre, il ne va pas s'enfuir ! " Proverbe polonais

31 30 Les relations professionnelles : formalisme, méfiance et socialisation L ’ ancien syst è me comportait un contrat social implicite o ù les travailleurs n ’ avaient pas acc è s aux processus de d é cision et ne recevaient pas d ’ incitations p é cunaires, mais o ù ils d é cidaient eux- mêmes de leur charge de travail. –Ce syst è me d ’ incitations, exclusivement honorifique, conduisait à la d é motivation g é n é rale des travailleurs Les rapports entre individus sont formels et courtois lorsque les personnes ne se connaissent pas ou ne se fréquentent pas, et très informels dans le cas contraire Le travail et les activités en groupe sont courants, mais sans esprit de coopération. Les relations interpersonnelles sont marquées par la méfiance.

32 31 5. Manager des Européens du Centre et de l’Est

33 32 La Formation Les ressources humaines des PECO ont une soif d'apprendre, notamment dans les domaines techniques, technologiques et linguistiques. La formation continue est rare dans les entreprises d'Europe de l'Est et son rôle stratégique n’est pas reconnu –Traditionnellement, la formation servait à mettre de côté les gens les moins productifs Dans de nombreux domaines, la pénurie de bons formateurs est telle qu’il est plus efficace de former les employés et les cadres en France

34 33 Le rôle prédominant des rémunérations et les formes les plus incitatives L'éventail des rémunérations tend à s'élargir selon le type d'entreprise et la fonction –Les diplômes récents ont plus de valeur que l’expérience, surtout celle acquise avant les années 1990. Les attentes en termes de salaires vis-à-vis des entreprises françaises sont considérables, ce qui peut entraîner des déceptions. L’individualisation des rémunérations est peu développée et risquée du fait de ses effets sur la qualité du climat social. Les œuvres sociales et les avantages en nature sont appréciés du personnel d'Europe de l'Est

35 34 Motiver les Européens du centre et de l’est Les ambitions professionnelles sont plus limitées qu'à l'Ouest : la qualité de vie prime. Pour des raisons fiscales mais aussi culturelles, les avantages en nature « visibles » (voiture de fonction, téléphone portable…) sont plus efficaces que les incitations pécuniaires à partir d'un certain seuil. La rémunération « cafétéria » (affectation des sommes dans des repas, congés, cours de langues...) est appréciée. Le recours aux primes est délicat : –Elles sont souvent considérées comme un dû. –Les systèmes d’évaluation modernes sont mal perçus et jugés opaques et peu objectifs : ils nécessitent une clarification écrite des tâches et des objectifs ou l’usage d’outils simples (ex. primes d'assiduité).

36 35 Impliquer les individus et leur insuffler une culture d’entreprise Il est difficile d’impliquer une main-d’œuvre dans des pays où celle-ci a été déresponsabilisée pendant quarante ans. Le concept de culture d’entreprise est quasi- inexistant. –Les projets d'entreprise et autres devises sont vus comme des slogans de supermarchés. –La loyauté à l’entreprise est faible et la fuite des cerveaux touche l’ensemble de l’Europe orientale et balkanique. Les nouvelles générations de managers sont les plus réceptives aux nouveaux modèles de management. Les Européens de l'Est n'aspirent pas à revenir au pays après une expatriation, mais sont ouverts à une mobilité internationale vers l'ouest.

37 36 Recruter et licencier Malgré une faible mobilité, la main-d'oeuvre est relativement disponible, sauf pour certaines fonctions (ex. managers expérimentés) Les processus de recrutement se rationalisent, mais le bouche à oreille reste le principal mode de recrutement Le contrat à durée indéterminée est la règle, mais certains secteurs recrutent majoritairement des entrepreneurs indépendants Le licenciement n’est pas un acte de gestion à recommander –Il est mal accepté d’un point de vue social –Les personnes licenciées, souvent des seniors, quittent l’entreprise avec leurs réseaux

38 37 Les rapports de pouvoir et la gestion des conflits Les processus de décision sont centralisés, hiérarchiques et inefficaces. Le droit du travail et la réalité des relations sociales laissent une large marge de manoeuvre aux dirigeants –Hormis en Pologne, en Roumanie et dans une certaine mesure en Bulgarie, les syndicats ne constituent pas une opposition aux patrons ; leur rôle est principalement centré sur les œuvres sociales Les conflits interpersonnels sont difficiles à résoudre car ils n’émergent pas ouvertement

39 38 Le leadership La langue du management est l’anglais mais des rudiments de la langue locale sont nécessaires. Ceci est vu comme un signe de considération et d’intérêt, ce qui favorise l’intégration et les relations futures Les modes de direction en Europe de l'Est sont directifs et la hiérarchie est respectée. Le personnel respecte davantage la règle que l’autorité de la personne qui dirige. –Le management n’est pas pris au sérieux –Le dirigeant devra éviter de s’imposer par la force ou même de hausser la voix –Il faut respecter ses subordonnés et savoir les récompenser –Les conditions difficiles de travail sont mieux acceptées que le stress. Le chef a la responsabilité de prendre les décisions. Ses hésitations ou ses doutes sont mal perçus.

40 39 L’animation des équipes Le pilotage des entreprises nécessite de contrôler les ressources humaines et de sécuriser les procédures –Il est nécessaire de confirmer par écrit les instructions données ; les Européens du centre et de l’est ne se manifestent pas lorsqu’ils ne comprennent pas ou comprennent mal les instructions. Les Européens de l'Est sont habitués à des réunions cérémonieuses, improductives et sans réelle influence sur le processus de décision où les interventions sont rares. –Les réunions doivent au contraire permettre d'informer le personnel des projets d'entreprise et de l’impliquer dans la prise de décision

41 40 Diriger avec ou sans consensus La stratégie du rouleau compresseur : imposition de modèles de gestion étrangers et d'une culture d'entreprise qui transcende les spécificités nationales Le changement dans la continuité avec les dirigeants locaux : Maintien des structures et des mentalités propres à l'entreprise, évolution uniquement sous la contrainte ou choix de l'innovation, selon la génération des managers L'adaptation des modes de management occidentaux à la réalité locale : développement de réformes progressives allant vers un modèle de gestion moderne, adéquat aux caractéristiques locales des entreprises et de leur main-d'œuvre

42 41 6. La négociation et les partenariats

43 42 Le processus de n é gociation Des contrats majeurs peuvent être perdus pour des raisons d’ordre culturel. Les centre-européens ne se dévoilent pas immédiatement et ne communiquent pas clairement (beaucoup de secret, de stratégie...). Il convient de s’assurer de négocier avec la personne habilitée. La langue des affaires est l’anglais ou l’allemand, le russe est parlé mais déconseillé, le français est méconnu Les Européens du centre et de l’est sont sensibles aux caractéristiques techniques du produit ou du service proposé Les thèmes de discussion non liés au travail, (philosophie, politique..) sont appréciés.

44 43 Tactiques gagnantes Dès la première rencontre, les Européens de l'Est valorisent le caractère cordial des relations et l'attention qui leur est portée (politesse, formalisme, apparence, honneurs, etc.). –Le vouvoiement est de rigueur dans les relations de travail avec les personnes que l’on ne connaît pas personnellement –Les titres (docteur, ingénieur, etc.) sont beaucoup utilisés. –Les cadeaux, y compris certains que l’on offre pas en France (vêtements, parfums...) sont bienvenus, mais de préférence pas la première fois. –Les centre-européens apprécient d’être flattés La durée de la négociation compte, les négociateurs locaux recherchant une confiance réciproque conduite sur le long terme.

45 44 Les erreurs à ne pas commettre Le Français ne doit pas se placer en tant que diffuseur d’un savoir, mais en tant que partenaire. Les comportements classiques d'affaires des Français (discussions centrées sur les affaires, agressivité commerciale, exagérations diverses, pression psychologique…) ne sont pas appréciés. Les risques d’incompréhensions et les malentendus sont fréquents : –Les ressortissants des PECO ne sont pas familiers avec la terminologie anglo-saxonne des affaires, ce qui peut conduire à des malentendus –Les référents historiques et certaines croyances contemporaines relèvent davantage du mythe que de la réalité, mais ce sont des sujets sur lequel les ressortissants des PECO sont susceptibles –Les discussions sur l’argent sont relativement tabou.

46 45 Les partenariats avec les Européens du centre et de l’est Il est préférable d’être prudent avant d'avoir instauré une réelle relation de confiance Le marchandage et la négociation ne sont pas naturels ni habituels en Europe de l'Est La prise de décision du partenaire des PECO est lente et progressive, et les revirements fréquents. Il convient d'être patient, les délais de réponse sont longs. Le respect des engagements, même oraux, est apprécié par le partenaire des PECO L’histoire (ex. accords de Munich) a appris aux PECO à se méfier des Européens de l'Ouest.

47 46 Pour en savoir plus… D. Chelly & F. Lafargue, Guide culturel et d’@ffaires pour l’Europe de l’Est, L’Harmattan, 2003 www.centreurope.org www.centreurope.org Premier portail francophone des affaires en Europe de l’Est

48 47 FIN Merci de votre attention.