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LE MANAGEMENT DE LENTREPRISE CHAPITRE 4. DÉFINITION DU MANAGEMENT Ensemble de techniques de gestion dentreprise, qui, mises en œuvre, vont tenter de conduire.

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1 LE MANAGEMENT DE LENTREPRISE CHAPITRE 4

2 DÉFINITION DU MANAGEMENT Ensemble de techniques de gestion dentreprise, qui, mises en œuvre, vont tenter de conduire lentreprise à atteindre un objectif commun. Lart de diriger des hommes afin quils donne le meilleur deux- mêmes. Veiller à respecter les intérêts des parties prenantes. Une fois lobjectif (finalité) défini, il faudra mobiliser les hommes autour de ce projet commun.

3 COHERENCE entre Les Finalités Les Objectifs La Coordination LOrganisation

4 LES ÉTAPES DU MANAGEMENT Finaliser Définir les finalités, fixer les objectifs, préciser les stratégies, etc… Organiser Définir des structures, des mécanismes de coordination, des procédures, un organigramme, etc… Animer Mobiliser les ressources, orienter laction collective vers les objectifs fixés, gérer les ressources humaines, etc… Contrôler Les résultats, vérifier la cohérence entre finalités et objectifs, prendre des mesures correctives, etc…

5 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE, TACTIQUE ET OPÉRATIONNEL MANAGEMENT STRATEGIQUE : définit les orientations et les objectifs de lentreprise MANAGEMENT TACTIQUE : permet la mise en œuvre des décisions stratégiques MANAGEMENT OPERATIONNEL : concerne lactivité quotidienne de lentreprise

6 LES MODÈLES DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Modèle dHenri Mitzberg Modèle de lécole Harvard

7 MODÈLE DE MITZBERG Lentreprise doit constamment prendre en compte des influences externes et internes.

8 LES INFLUENCES EXTERNES Les propriétaires Les associés (clients, concurrents, fournisseurs…) Les syndicats Le public (Etat, associations de consommateur) Plus le lobby est important, plus forte est linfluence. Plusieurs formes (ex. normes sociales, mouvement de consommateurs, mouvements écologiques, coalitions au sein de conseils dadministration). Tout cela va influencer le devenir de lentreprise (nomination dun nouveau PDG, fusion-acquisition…)

9 INFLUENCES INTERNES 5 groupes : Coordinateurs (PDG, conseil dadministration…) Lencadrement (directeur, manager…) Les services fonctionnels techniques (planification, contrôle…) Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, maintenance, etc…) Les services opérationnels (production, vente…)

10 INFLUENCES INTERNES Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle, de sanction et de récompense. Certains comportements « corporatistes » peuvent naître de manière informelle dans les entreprises et influencer le processus de décision (ex : les commerciaux vendent les produits dégageant de meilleures marges au détriment de la bonne charge de production). La culture dentreprise. Les intérêts personnels de chacun.

11 MITZBERG EN BREF Lentreprise doit formuler ses objectifs en fonction des coalitions internes et externes.

12 LE MODÈLE HARVARD 3 phases : 1.Réflexion : diagnostic interne et externe, audit, tendances, SWOT, bilan. Ex : bon service production mais mauvaise image de marque. 2.Formulation : proposer des solutions. 3.Action : mise en œuvre des options retenues et le contrôle de latteinte de ses objectifs. Chaque décision appartient désormais à lensemble des acteurs et leur pertinence déterminera la réussite ou léchec de lentreprise.

13 MANAGEMENT TACTIQUE

14 BUT Mettre en application de manière cohérente les décisions stratégiques. Ex : recruter un nouveau collaborateur, lancer une campagne de communication, organiser des séminaires, des formations…

15 MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

16 BUT Assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de lorganisation. Plus une logique de CT. Difficile détablir une liste exhaustive : Mettre en adéquation les compétences et les tâches Savoir valoriser Sensibiliser les équipes à la qualité Optimiser la gestion dun centre de profit Mettre en place et analyser des indicateurs financiers Etablir un plan daction Organiser et tenir des réunions de travail


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