ETUDE AEROSTRUCTURES CGT Métallurgie

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1 ETUDE AEROSTRUCTURES CGT Métallurgie
Bordeaux Lille Lyon Marseille Metz Nantes Paris Toulouse ETUDE AEROSTRUCTURES CGT Métallurgie Rapport final 7 juin 2011 Société d’expertise comptable inscrite au Tableau de l’Ordre de Toulouse Direction régionale Midi-Pyrénées : 55, boulevard de l’Embouchure Central Parc (Bât. C) BP Toulouse Cedex 2 Tél

2 SOMMAIRE SYNTHESE et 1ères Conclusions Réflexions sur le Risk Sharing
Les délocalisations en question Panorama des acteurs Le cas de Latécoère SOMMAIRE

3 1. SYNTHESE

4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ? X
Les activités d’aérostructures - Positionnement des acteurs (hors avionneurs Airbus, Boeing et Dassault) SOCIETES TRONÇONS AUTRES STRUCTURESFUSELAGE NACELLES/ INV. De POUSSEE MATS VOILURE/ SURFACES MOBILES Pointe avant Tronçon central SPIRIT AEROSPACE X X X X X X X X VOUGHT X X X ALENIA AERONAUTICA X X X GKN KAWASAKI X X X X GOODRICH AEROLIA AEROTECH X ? X

5 Le constat Un marché accessible (hors militaire) en forte croissance et estimé à 30 Md$ (/an) Des besoins financiers grandissants et une faible profitabilité Un saut technologique majeur à réaliser vers les composites, avec la nécessité de conserver la double expertise (alliages légers, composite, métaux durs) Des acteurs éparpillés et fragilisés Des exigences croissantes de la part des Donneurs d’Ordres et des gisements de réduction de coûts à trouver Modifications profondes des modèles industriels : externalisation d’activités industrielles chez les donneurs d’ordres et transfert du risque (RSP) - élargissement des équipementiers tiers1(regroupements, consolidations) – réduction du nombre de fournisseurs et internationalisation de la production (délocalisations low cost, commerciale ou zone $) Une restructuration en cours de l’activité et des regroupements au niveau mondial

6 L’aérostructure : une industrie encore peu concentrée
Nombreux acteurs géographiquement dispersés Grande dispersion de tailles et de moyens Deux acteurs dominants (hors Airbus et Boeing) : Spirit (20% du marché civil) : salariés en 2009 GKN : 8000 s 4 autres grands acteurs d’environ 5000 s Vought : 6000 s Alenia Aeronautica : 5000 s (aérostructures) Mitsubishi Heavy Industry (MHIA) : 5000 s EADS Premium Aerotech : 5500 s

7 Panorama mondial des Aérostructures
En rouge, Latécoère et ses repreneurs potentiels En rouge, les acteurs français hors avionneurs

8 Une industrie encore peu concentrée – le cas de la France
France : plus de salariés – 4 acteurs majeurs EADS Aerolia : 2200 Sogerma aérostruct.(dont CAQ) : 1400 Daher-Socata : 1200 (aérostructures) Latécoère : 1100 (2100 au total) (hors câblage et ingénierie) Avionneurs Dassault Aviation (aérostructures) : 2000 (estimé) Airbus St Nazaire Gron : 1600 Airbus Nantes : 1900 Airbus St Eloi : 1200 Autres acteurs Alema : 300 SLCA : 200 Reims Aviation : 200 Divers (Corse Composite aero, etc) : 500 (Aircelle (hors SLCA) : 2400) * Constat : Hormis les deux avionneurs Airbus et Dassault, 4 acteurs de plus de 1000 salariés (Aerolia, Sogerma, Daher/Socata, Latecoere) et de nombreux acteurs de petite taille et fragilisés. Nota *: Si l’on intègre nacelles+inverseurs dans les aérostructures, il faut rajouter Aircelle

9 La situation actuelle des Aérostructures
Boeing d’abord avec Spirit puis Airbus ensuite avec Zephyr (qui fut un échec) et Aerolia/PAG par la suite, ont lancé le mouvement d’externalisation des aérostructures, sans réelle mesure des risques pris Ces activités encore considérées comme stratégiques il y a peu, deviennent brusquement hors cœur de métier avec le lancement des nouveaux modèles à structure composite (B787, A350) Même si le schéma actuel tend à se stabiliser quant à la définition du cœur de métier des avionneurs (l’intégration des éléments de fuselage est encore considérée comme tel, Boeing l’a appris à ses dépens), il peut encore évoluer dans un sens ou dans l’autre (mât moteur par exemple pour Airbus) Ce mouvement d’externalisation, désordonné et hésitant (cf Boeing et son 787) conjugué au dogme du partage des risques, donnent un paysage des aérostructures très contrasté mais surtout fragilisé, apparaissant davantage comme une construction théorique que comme un impératif économique En France, le morcellement des acteurs et leur petite taille les fragilisent par rapport à des concurrents comme Spirit ou GKN, voire PAG Ils deviennent de fait des proies faciles surtout lorsqu’ils sont fortement endettés comme Latécoère

10 Evolution de la notion de cœur de métier des avionneurs
pour les nouveaux moyens courriers Mouvement violent Puis rétropédalage Mouvement lent mais non stabilisé FAL Intégration Comp. principaux Aérostructures Equipements et sous-systèmes 1 2 Architecture – Design d’ensemble Lignes d’assemblage final FAL Intégration/montage composants et systèmes majeurs (voilure, HTP, VTP, Cabine, etc) Intégration Comp. principaux 1 2? Caisson de voilure, équipemt pointe avant, HTP, VTP, bords de fuite , mâts) Assemblage composants d’aérostructure (tronçons, ailes, empennage, pylones, etc) Aérostructures Pointe avant, ailes, tronçon central Conception, fabrication équipements et systèmes Equipements et sous-systèmes BOEING (70% du B787 externalisé) AIRBUS (50% de l’A350 externalisé)

11 Pré-assemblage = Global Aeronautica (JV Boeing-Alenia)
Eclatement de la supply chain aérostructures – le cas du 787 : mondialisation ET externalisation Spirit KHI Alenia Pré-assemblage = Global Aeronautica (JV Boeing-Alenia) FHI Boeing Boeing MHI Alenia Rachetée à Vought

12 L’A350 : la valeur ajoutée Airbus sur les aérostructures est encore importante et le modèle est européen

13 Le positionnement des acteurs français – une différence de taille notable
Effectifs

14 Les risques de la situation actuelle en France
La concurrence franco-française entre les différents acteurs a tendance à tirer les marges vers le bas et à fragiliser davantage ces entreprises La capacité financière (hors périmètre EADS) est limitée alors que les besoins vont croissant Positionnement en risk sharing nécessitant des capitaux Capacité à répondre à des appels d’offres sur des work package complet (sous- ensembles ou sous-systèmes complets) Capacité à développer de nouvelle technologies Poids des actifs immobilisés Prise en compte du risque dollar Le risque de ne plus être un partenaire de premier niveau, conjugué au risque de perte de compétitivité, pourraient avoir des conséquences fortes sur l’emploi, avec la menace d’une fragilisation de toute la filière La solution de délocalisation low cost, dans l’espoir de gagner quelques points de compétitivité, n’est qu’un pis-aller La situation actuelle de Latécoère précipite les décisions qui pourraient être prises concernant ce secteur, sans réflexion globale

15 Scénario 1 : un pôle français autour d’Aerolia
Situation de Latécoère => Le chiffon rouge agité par P Gadonneix à propos de la reprise possible de Latécoère par Avic a suscité à nouveau l’intérêt d’EADS pour Latécoère Dans un 1er temps, regroupement d’Aerolia et de Sogerma au sein d’EADS Puis rachat Latécoère (rachat global ou partiel, sans Latecis et Latelec), si accord sur sa valorisation (Avic en proposerait 1.6 fois plus qu’EADS, 400M€ vs 250M€ selon la Lettre A du 15 avril 2011) Le différentiel (150M€) pourrait être financé par des fonds publics (FSI), l’état devenant actionnaire de cette entité stratégique Les fonds d’investissement qui détiennent aujourd’hui 20% de Latécoère pourraient participer à l’opération, ainsi que les créanciers (poids de la dette de 350M€) Avantages : constitution d’un champion national de 5800 salariés de taille identique au champion allemand PAG, spécialisé dans les fuselages et les cockpits et adressant plusieurs avionneurs (ce qui n’est pas le cas de PAG) – au cas ou EADS reste actionnaire : solidité actionnariat – modèle social EADS préservé – proximité avionneur / fabricant aérostructure (lien conception – intégration non rompu) Inconvénient : des doublons d’activités – une concurrence installée au sein d’EADS: risque d’exacerbation des relations franco-allemandes – problème des activités en propre (cas de Sogerma et ses activités sièges) Risque (ou opportunité?) : la volonté d’EADS semble de vouloir externaliser à terme l’ensemble des aérostructures : quels seront les nouveaux actionnaires?

16 Scénario 2 : 2ième pôle en France autour de Latécoère
Situation de Latécoère => Scénario 2 : 2ième pôle en France autour de Latécoère Rachat de Latécoère par GKN Environ 8000 salariés, 2ième acteur européen derrière Alenia Quelle réaction d’EADS : fusion PAG/Aerolia ? (7500p) + Sogerma (9700p) Ou rachat de Latécoère par Stork-Fokker Plus équilibré pour Latécoère, car de taille équivalente Ou rachat de Latécoère par Avic = mondialisation aérostructures Sur le modèle de STX : accord de l’état mais entrée dans le capital (FSI, 30%?) Probable si contrepartie commerciale achat airbus (A400M, A350, A320Neo) 15000 salariés au global, 6000 dans les aérostructures Avantages : sauve « le soldat Latécoère », mais pour combien de temps si Avic Conséquences : Deux pôles d’aérostructures en France alors qu’en Allemagne cette industrie est déjà consolidée autour de PAG – quid en cas de cession d’Aerolia par EADS ?

17 =>Scénario 3 : consolidation européenne au sein d’EADS
Décision d’EADS de se désengager du rachat de Latécoère =>Scénario 3 : consolidation européenne au sein d’EADS Fusion Aerolia/PAG Intégration Sogerma = 5ième branche EADS ? Constitution du N°2 mondial, avec salariés Avantages : solidité actionnariat – modèle social EADS préservé – proximité avionneur / fabricant aérostructure (lien conception – intégration non rompu) Inconvénient : difficultés à adresser d’autres marchés que ceux d’Airbus – beaucoup de doublons d’activités : risques pour l’emploi (absorbés par la croissance ?) Risque (ou opportunité?) : Si EADS externalise ces activités comme il semble le vouloir, quels seront les nouveaux actionnaires compte tenu de la taille de l’ensemble ? Au risque de fragiliser l’industrie française compte tenu de la taille de PAG par rapport à Aerolia, ce scénario peut difficilement se concevoir sans une étape franco-française (champion national autour d’Aerolia (+ Sogerma?) puis rachat Latécoère ?) Scénario difficile en outre dans le contexte actuel de durcissement des relations franco-allemandes (montée du patriotisme économique) Quelles réactions des autres acteurs en Europe (GKN, Alenia) ? Et quid de Daher/Socata qui demeurera isolé, sauf à développer une stratégie de niche

18 Premières Conclusions
1. SYNTHESE Premières Conclusions

19 Quels postulats de base pour une réflexion autour de l’évolution du modèle industriel de l’aéronautique et des aérostructures en particulier ? La réflexion autour du modèle doit porter sur le long terme indépendamment des problèmes conjoncturels (change, crise économique, etc) La réflexion doit porter sur l’élaboration d’un nouveau modèle industriel qui puisse résister aux crises financières majeures (le modèle automobile montre ses limites actuellement avec le risque de la disparition de nombreux acteurs en Europe) La réflexion doit porter sur les moyens d’éviter que la livre (£) et le dollar ($) ne s’enfoncent durablement face à l’euro La réflexion doit privilégier le maintien des compétences et le développement de l’emploi en Europe Un débat sur une politique industrielle européenne, garante de l’avance technologique de l’Europe dans un domaine aussi stratégique que l’aéronautique doit s’instaurer rapidement La réflexion doit privilégier la responsabilité sociale des entreprises, et des relations saines et loyales entre donneurs d’ordres et partenaires industriels et financiers, La réflexion doit privilégier le maintien et le développement d’une filière industrielle forte et pérenne en Europe, tout en favorisant la non-concurrence entre les régions en Europe La réflexion autour d’un pôle aérostructure européen plus fort (beaucoup de petits acteurs et disséminés en Europe) doit être engagée : quel devenir pour Aerolia et Aerotech ? (en dehors d’Airbus et face à Spirit – problème de taille critique)

20 Quelles réflexions et préconisations originales peuvent être portées sur cette filière des aérostructures ? 1/2 S’appuyer sur l’échec de la reprise par Latécoère des sites d’Airbus France pour montrer que : Airbus prendrait un risque maximum en externalisant à la fois le développement et le financement du passage au composite (ou vers les nouveaux alliages)=> Airbus (ou EADS) doit garder en interne la maîtrise de son développement, de la fabrication des aérostructures et de leur intégration Le modèle imposé par les avionneurs de partenaires à risques (RSP) met sous contraintes un certain nombre d’entre eux qui n’ont pas les capacités financières et techniques pour à la fois financer le développement d’une nouvelle technologie, financer les investissements nécessaires et absorber le risque dollar Si Zephyr reposait sur l’incapacité présumée d’Airbus à financer le développement du passage au composite, le partenaire à risque retenu pour le rachat (Latécoère) en avait encore moins les moyens En outre, se posait le problème de la garantie de prix en dollar (sur la pointe avant), alors que l’euro s’envolait face au dollar La surface financière actuelle d’EADS (11 Md € de trésorerie) est elle seule en mesure de satisfaire les besoins futurs

21 Quelles réflexions et préconisations originales peuvent être portées sur cette filière des aérostructures ? 2/2 Une réflexion doit être menée en France et en Europe sur le développement d’une filière aérostructures innovante et orientée développement durable Autour des Matériaux composite (sans danger pour la santé (?), nanomatériaux, etc) Autour de nouveaux matériaux et alliages métalliques (plus résistants, plus légers, recyclables) Nouveaux métiers Besoins en formation, besoins en Recherche La délocalisation des structures aéronautiques doit être interrogée car elle sera soumis à terme à des forces contradictoires. Le critère coût de main d’œuvre, encore prépondérant sur les aérostructures actuelles (=> A380), aura moins de pertinence sur des structures composites, dont la fabrication est fortement automatisable La maîtrise technique par l’avionneur des nouveaux matéiaux (comme des anciens), des nouveaux procédés industriels et des nouvelles architectures sera prépondérante à l’avenir, ce qui va à l’encontre d’une externalisation des aérostructures (cas du 787)

22 Quel point de vue adopter sur l’évolution du paysage des aérostructures? 1/3
Concernant le modèle industriel Le mouvement d’externalisation actuel des aérostructures, désordonné et hésitant (cf Boeing et son 787) conjugué au dogme du partage des risques, donnent un paysage des aérostructures très contrasté mais surtout fragilisé, apparaissant davantage comme une construction théorique que comme un impératif économique Ne pas s’enfermer dans une réflexion autour d’une filière aérostructures : c’est une création des donneurs d’ordres Airbus et Boeing (avec Spirit et Aerolia/PAG), qui souhaitent alléger leur haut de bilan (moins d’immobilisations – moins de besoins en capitaux) et transférer les risques au niveau N-1, mais dont le modèle montre ses limites Il faut aborder le problème sous l’angle relations donneurs d’ordres – sous traitants ; Hors Aerolia/PAG et Spirit, il n’existe pas de « pure player » aérostructures, ni de véritable filière ; les autres acteurs sont aussi avionneurs (MHIA, Alenia, Ruag, Daher/socata, etc) ou multicompétences (Latécoère) Concernant Latécoère Quel est le degré d’urgence de cette consolidation? Tous les grands programme sont lancés et les placements industriels effectués (y compris C series, C919?) Les prochains programmes (remplacement monocouloirs notamment) pas avant 10/15 ans, sauf si Boeing se décide à anticiper le remplaçant du 737 L’urgence aujourd’hui concerne Latécoère, très affaibli financièrement par les choix d’EADS (et de Dassault), pour lequel la recherche d’un partenaire industriel européen semble s’imposer (offres Spirit et ATK en 2010 – offres GKN, Stork et Avic en 2011))

23 Quel point de vue adopter sur l’évolution du paysage des aérostructures? 2/3
Concernant la consolidation déjà effectuée de la filière hors France Contrairement aux autres pays où les activités Aérostructures sont consolidés autour d’un ou deux acteurs , la France, dont les activités Aérostructures représentent plus de salariés, comprend encore une dizaine d’acteurs dont la plupart ont des tailles <= 1000 salariés Le risque de disparition d’acteurs, n’ayant pas la taille critique pour financer à la fois les sauts technologiques et la position de RSP imposée par les avionneurs, est patent dans le nouveau modèle industriel Développer des stratégies de niches, comme le fait Daher dans le métallique, pourrait être une alternative crédible aux regroupements et à la course à la taille dite critique (« small is beautiful ») Ne concerne que quelques acteurs et ne résout pas le problème global Le regroupement des acteurs, autour d’un industriel « pivot », semble être la solution privilégiée Regroupement national autour EADS ou autour de Latécoère Consolidation européenne autour d’EADS Scénario international (autour d’Avic, si rachat de Latécoère)

24 Quel point de vue adopter sur l’évolution du paysage des aérostructures? 3/3
Concernant la volonté d’externalisation des aérostructures par EADS La solution de consolidation nationale, voire européenne à terme, autour d’EADS (entrée possible d’autres actionnaires tel le FSI) reste à privilégier si l’on prend en compte la nécessité de maintenir les liens entre avionneur et fabricants d’aérostructures (éléments de fuselage et de voilure notamment) A condition que des garanties soient apportés en matière de maintien de l’emploi et des compétences clé en France, que soient interrogées les délocalisations dont les experts s’accordent à dire que l’équation économique est peu probante, que les bases d’une refondation des relations DO/ST soient posées pour éviter les inepties actuelles (obligation de délocalisation, transfert de risque insuffisamment « balancé », etc)

25 2. Réflexions sur le Risk Sharing
AEROSTRUCTURES 2. Réflexions sur le Risk Sharing

26 Le risk sharing : principes généraux
Le modèle en « risk sharing » est un facteur de recours croissant à la sous-traitance et de pression sur la trésorerie Le partage de risque est un mode de répartition des frais de développement d’un système (ou d’un équipement) entre un donneur d’ordre et ses sous-traitants (qui en entrant dans le modèle se voient gratifiés de l’appellation de partenaires). Ces derniers se voient délégués une responsabilité de conception et d’industrialisation ainsi que la charge du financement de cette mission. Les dépenses engagées par le partenaire constituent par nature des investissements, et peuvent être considérées comme des charges d’exploitation ou de la R&D activée, au risque dans ce dernier cas d’être dépréciées ultérieurement si le programme ne connait pas le succès commercial escompté. Ces dépenses sont remboursées au partenaire au grè des ventes du système dont il a financé le développement : le partenariat est une association aux risques commercial, technique et financier, en contre partie desquels le systémier offre l’exclusivité à son partenaire sur une longueur de série donnée. Pour le partenaire, l’amortissement de ses dépenses est donc incertain dans son principe et dans sa durée. Au cours des années 2000, Airbus a cherché à reporter son risque de change lié au cours du dollar sur ses partenaires en intégrant la composante « dollar » au sein de ses partenariats en risk-sharing.

27 Le risk sharing : un bref historique
Le promoteur de la démarche a été Airbus à partir de la fin des années 80, la démarche s’est exercée en priorité dans équipements maîtrisés par Airbus (aérostructures et nacelles) vers des spécialistes : Latécoère, Rohr. La pratique s’est propagée avec les programmes A380 et A400-M, Airbus s’étant fixé un objectif financier de limitation de sa quote-part. Au début des années 2000, le constructeur Brésilien Embraer a mis en œuvre un modèle industriel basé sur le risk sharing avec succès dans le cadre de la gamme ERJ-170/190. Fin 2006, dans le cadre de Power 8 et au lancement de l’A350, Airbus a tenté de franchir une étape supplémentaire à travers la cession de sites français (Saint-Nazaire, Méaulte) à Latécoère et allemands à OHB, qui étaient par ailleurs invité à contribuer au développement du Programme. L’échec en Mai 2008 de cette opération a peut-être montré les limites du modèle, même si un pas supplémentaire dans l’externalisation a été franchi (cession de l’usine de Filton à GKN, cession de Socata à Daher) dans le cadre de Power 8 et que sur l’A350, 50% de la charge industrielle d’Airbus est sous-traitée (contre 30% auparavant). A la même période, les difficultés de Boeing avec le Dreamliner (retard de 2 ans et demi pour le premier vol qui a finalement eu lieu fin 2009), dont le modèle industriel, totalement nouveau pour l’avionneur américain, reposait sur une externalisation massive de la fabrication (plus de 70% de l’avion) et une prise de responsabilité plus grande des partenaires de premier niveau, ont démontré par l’exemple que les années d’apprentissage pour fabriquer un avion ne se transfèrent pas de la même manière qu’un actif matériel. On notera que tant dans le cas de l’A350 que du Dreamliner, le programme comportait une très forte dimension d’innovation, à travers une utilisation massive des matériaux composites.

28 Le risk sharing transforme considérablement le paysage et les pratiques industrielles
Le risk sharing concentre l’activité chez un nombre limité de fournisseurs : En contrepartie d’une participation financière au développement d’un programme, les sous-traitants de l’avionneur obtiennent un périmètre d’activité plus large (par exemple, sur l’ERJ-170/190, Embraer est passé de 400 à 40 fournisseurs et sur l’A350, Airbus a réduit de moitié le nombre de ses fournisseurs de rang 1). Cela induit mécaniquement un phénomène de concentration sur le secteur aéronautique… … qui se reconfigure autour d’un nombre restreint d’acteurs mondiaux… …et endommage durablement des tissus industriels locaux qui, pour certains, existaient depuis le début de l’aventure aéronautique. Le risk sharing modifie les modalités de collaboration entre « partenaires » : L’engagement accru des sous-traitants dans la R&D des sous-systèmes et équipements dont ils ont la responsabilité se traduit par une intensification des échanges techniques entre les équipes des partenaires dans les toutes premières phases d’un programme, pouvant aller jusqu’à la mise en place de plateaux regroupant les différentes équipes : Durant la phase de « Joint Definition » de ERJ-170/190, 650 ingénieurs venant du monde entiers ont travaillé ensemble sur le site d’Embraer pendant plusieurs mois. Les échanges étant destinés à se poursuivre tout au long du programme, le risk sharing est très consommateur d’outils informatiques dit « collaboratifs » complexes et très coûteux à mettre en œuvre.

29 La problématique du partenaire de premier niveau
Avec le RSP, le partenaire de premier niveau se voit transférer un volume important d’activité: Il est clair que le succès de l’opération dépend du transfert effectif des connaissances depuis l’avionneur vers son partenaire : Le volume de connaissance transféré est gigantesque et inclut une large part de savoir-faire non formalisé, dans des domaines complexes et très variés depuis la conception système jusqu’aux outillages. Les informations transférées comprennent une large part de données informatiques et le partenaire doit posséder (ou acquérir à ses propres frais) l’infrastructure applicative permettant d’exploiter ces données. Le partenaire de premier niveau doit pouvoir absorber cette connaissance et se mettre en ordre de marche sans pénaliser pour autant le programme. …et de sa capacité à financer l’opération (NRC, couverture $, investissements nécessaires, montée en qualification, financement du risque, etc) Pour le partenaire de premier niveau, l’entrée dans le partenariat s’accompagne en général d’un accroissement d’activité : Ce qui l’amène souvent à devoir revoir son organisation et/ou son outil industriel. Et qui engendre un niveau de complexité supplémentaire et tous les facteurs de risque généralement associés à une restructuration. Pour le partenaire de premier niveau, les retombées commerciales du programme sont vitales : Et pourtant, celles-ci n’interviennent que longtemps après l’entrée dans le partenariat… Selon des termes qui sont négociés avec l’avionneur bien des années avant, Et dans un contexte mouvant (parité €/$) Le partenaire entre en définitive dans des cycles programmes comparables à ceux de l’avionneur. Dans le modèle Airbus, le partenaire de premier niveau est souvent sollicité pour être payé en dollar : Ce qui le conduit à assumer une partie du risque de change Airbus… … et pour cela à délocaliser de l’activité en zone $.

30 L’avionneur peut-il encore maîtriser son pré carré technologique et ses processus industriels ?
En matière d’innovation, le modèle RSP change considérablement la donne : Puisque l’innovation n’est plus concentrée chez le seul avionneur, ce dernier doit se montrer particulièrement pertinent quant aux choix des compétences qu’il décide de maintenir en interne : Faute de quoi, des technologies différenciatrices risquent de lui échapper et se retrouver sur le marché, à la disposition de la concurrence, au risque de ne pas maîtriser l’intégration finale de l’avion (rôle d’architecte d’ensemble) Le succès d’Airbus s’est construit dans les années 80 sur ses innovations dans le domaine du logiciel, et sur la base d’une compétence très internalisée. Airbus serait-il encore capable aujourd’hui de réaliser une percée de ce type ? Il nous semble que les retards constatés sur le programme Dreamliner proviennent dans une large mesure de problèmes liés à sa « supply chain » nouvellement constituée autour de ses partenaires : Boeing a d’ailleurs été contraint de ré-internaliser en 2009 l’usine de Vought à Charleston et de racheter la part du même Vought dans la JV Global Aeronautica en 2008. Le transfert d’activités à des partenaires extérieurs diminue fortement la capacité de l’avionneur à contrôler la filière, En abandonnant certaines activités, l’avionneur prend le risque de ne plus être capable de jouer son rôle d’architecte système : En perdant sa capacité à comprendre les systèmes qu’il acquiert. Parce qu’il accroît son niveau de contrainte quant à l’optimisation de l’architecture d’ensemble. Et ce quel que soit la qualité et la puissance des nouveaux outils de PLM (maquette numérique – projet BoostAeroSpace de hub numérique global)

31 La PME est en bout de chaîne … et s’éloigne de l’avionneur
Le RSP peut impacter le tissu des PME de deux manières : En réduisant leur capacité à travailler « en direct » avec Airbus, ce qui n’était toutefois le cas que de quelques PME positionnées sur des niches ou des savoirs-faires très spécifiques. Mais aussi et surtout en les impliquant, en « bout de chaîne », dans un modèle RSP qui leur aurait été reporté par les partenaires de premier niveau. De nombreux facteurs font obstacle à l’entrée des PME dans des partenariats sur le modèle RSP : Coûts élevés de la R&D, Retour sur investissement incertain et tardif, Difficulté à accéder au crédit et coût de ce dernier, Incapacité à adresser le risque « dollar », Caractère définitif du partenariat (l’entreprise est menacée de disparition si les retombées ne sont pas au rendez-vous), Eloignement temporaire des compétences clés de l’entreprise (pouvant être mobilisées plusieurs mois sur un plateau avionneur »), Risque juridique lié à la complexité contractuelle et la nouveauté du modèle (par exemple, droit de propriété). Capacité de financement Certaines PME ont tenté de contourner les limitations inhérentes à leur taille en constituant des Groupements, mais de nouvelles difficultés en découlent : Absence de pratique quant à l’organisation et au mode de fonctionnement d’un Groupement. Différences culturelles entre sociétés du Groupement, voire antagonismes si ces dernières étaient auparavant concurrentes. Problèmes patrimoniaux

32 Le modèle RSP fragilise le secteur ?
Au-delà des risques propres aux différentes catégories d’acteurs qui constituent le secteur aéronautique, c’est le secteur dans sa globalité qui est susceptible d’être mis en péril à travers une systématisation et une intensification du modèle RSP. Dans le modèle Airbus, le partenaire de premier niveau est souvent sollicité pour être payé en dollar : Ce qui le conduit à assumer une partie du risque de change Airbus… … et pour cela à délocaliser de l’activité en zone $ ou en cascade, à transférer une partie du risque vers les N-2 En poussant la logique à l’extrême, l’avionneur reporterait une part significative de son investissement en R&D et de son risque sur des fournisseurs de petite taille de niveau 3 ou 4 : Chaque niveau conservant en interne ce qu’il estime relever de « son cœur de métier ». Chaque niveau payant de plus en plus cher l’accès au crédit bancaire. Le niveau le plus bas est de fait le niveau le plus exposé… …et à l’instar de ce que l’on constate sur les marchés financiers, le risque programme se retrouve dilué dans structure complexe d’entreprises industrielles, mais il n’en demeure pas moins bien présent… …l’incapacité d’un fournisseur de niveau 3 ou 4 à faire face à ses engagements sur le long terme pourrait-il alors mettre en péril la totalité d’un programme ? En pratique, nous n’en sommes pas encore arrivés là, …même si la financiarisation de l’économie (l’aversion au risque devient le déterminant principal des mutations) tend à favoriser de tels schémas. Après les retards du Dreamliner et l’échec du projet de reprise des usines par Latécoère, le secteur aéronautique est à un tournant : faut-il continuer de pousser plus avant le modèle RSP ou au contraire s’attacher à en stabiliser les contours dans la relation avionneur / fournisseur de premier niveau ?

33 Les propositions du Comité de Filière Régionale Aéronautique : une prise de conscience des difficultés engendrées par ce modèle ? Dans le cadre des Etats Généraux de l’Industrie et de la CNI, le comité de filière aéronautique Midi-Pyrénées a rendu en février 2011 ses premières propositions : Limiter les effets des fluctuations des parités monétaires : mise en place de prêts bancaires en € garanti par les $ effectivement perçus (garantie) et couverture du risque de perte de change par Oseo à 70% Financement de la filière (NRC, R&D, fonds propres), effets induits du transfert du risque (RSP) : Pool bancaire (permet de mutualiser le risque) avec mécanisme de garantie partielle par l’état – création d’une structure ad hoc aéro (banque de l’aéro, regroupant établissements bancaires, industrie (Airbus, etc), public (Oseo, CDC, etc) Contrat de performance dans la relation DO-ST : consolidation de la supply chain (regroupements d’entreprises, mutualisation moyens (R&D, Achats, CAO, etc), stratégie de Propriété Industrielle Partagée, métiers en tension (fonderie, composants)) Réelle prise de conscience de la fragilisation de la filière causée par le modèle RSP ou simple déplacement du CDG des financements publics des Donneurs d’ordres vers la supply chain (prise en compte des risques OMC qui pèsent sur le système des avances remboursables?) ?

34

35 2. Les délocalisations en question
AEROSTRUCTURES 2. Les délocalisations en question

36 Des stratégies à la fois de proximité clients et low cost pour la plupart des acteurs
Source partielle EADS

37 Pour éviter la désindustrialisation de la France, il faut pouvoir interroger les délocalisations Pourquoi gagner du temps (5 ans ) dans un monde fluctuant? : …Les concurrents ont aussi leurs problèmes ! S’agissant du montage et de la mécanique « lourde », les concurrents sont en Europe (au sens large : Russie, Turquie, Maghreb) et non pas en Chine, en Inde ou au Brésil Ces pays ont des failles : fragilité politique et sociale, moyens financiers limités, démographie en crise -sauf en Turquie et au Maghreb - rareté des compétences, défaillance des infrastructures en terme de logement, d’éducation, de santé de retraite, etc…. Le contexte d’une énergie plus rare et d’une fiscalité écologique plus forte va progressivement augmenter les coûts de transport, et les coûts de production dans les pays les moins équipés Ces problèmes dégradent (lentement aujourd’hui, plus vite demain), la compétitivité relative du low cost européen, Maghreb compris Gagner 5 ans d’activité, puis encore 5 ans, c’est contrer ces facteurs et parier sur un rapprochement des coûts de production ( se souvenir de l’Espagne et du Portugal à leur entrée dans l’Union…) Cela n’évitera pas les délocalisations en zones dollar ni celles de proximité client (Airbus Chine, Latecoere do Brasil) qui obéissent à d’autres logiques, mais limitera les effets de mode actuels (Maghreb avec Aerolia et Figeac Aéro contraint de suivre le mouvement) et leurs conséquences en terme d’érosion de l’emploi en France

38 Gagner du temps ….. Évolution de certains coûts de production entre 2004 et ( Alix Partners - vehicle industry outlook – les Echos 28/5/08 ) Source Eurostat Source Agence internationale de l’Energie

39 USA + 3 %/an + 21%/an + 14 %/an + 8 %/an + 5 %/an + 19 %/an
Un phénomène mondial : évolution annuelle moyenne des salaires ($) dans plusieurs pays émergents (Mac Kinsey sept 08 – Global Insight/Economist intelligence Unit/CIBC) USA + 3 %/an + 21%/an + 14 %/an + 8 %/an + 5 %/an + 19 %/an

40 Coût comparés de production d’un ordinateur de moyenne gamme en Asie par rapport aux USA (Mc Kinsey) Des écarts de moins en moins significatifs…… Source partielle EADS

41 AEROSTRUCTURES 3. Panorama des acteurs

42 Panorama mondial des Aérostructures

43 Panorama mondial des Aérostructures

44 Des tendances lourdes : la spécialisation mais aussi l’éclatement des acteurs
Wings : Spirit Aerosystem Kawasaki Mitsubishi AERNOVA Doors (Pax & Cargo) : Latécoère ECDonauwörth Landing Gear Bay : Latécoère Leading Edges : Sonaca Tail Cone : Military Aircraft AERNOVA Nose & Main Landing Gear Doors : EADS Socata SAAB Hawker De Havilland Tronçons : Latécoère Spirit Aerosystem Vought Alenia EADS Sogerma Floor Panels : Elbe Flugzeugwerke Belly Fairing : EADS Socata Boeing Winnipeg Shinmaywa. Source EADS

45 Quelques tendances lourdes affectant l’activité aérostructures (1/3)
Croissance générique importante (nouveaux programmes et nouveaux clients) et fortement consommatrice de cash (même si les cadences ont été ralenties dés 2009 à cause de la crise, elles sont à nouveau à leur maximum) Changement des modèles industriels des principaux Donneurs d’Ordres (Boeing, Airbus) Les nouvelles technologies (composites) appellent des investissements lourds en R&D que les avionneurs ne souhaitent (ou ne peuvent ?) pas financer => accroissement des risques techniques pris par les Donneurs d’Ordres Différenciation et segmentation stratégique favorisant une spécialisation par work-packages (WP) Croissance externe par fusions-acquisitions, prises de participation, alliances Exigence de niveaux de capitalisation importants pour être prédateur plutôt que cible et pour supporter le passage obligé au rang de RSP (risk sharing partner) qui impose un transfert des risques financiers et commerciaux des Donneurs d’Ordres vers les sous-traitants (S/T) et l’autofinancement des développements => problème de taille critique => regroupements des fabricants d’aérostructures

46 Quelques tendances lourdes affectant l’activité aérostructures (2/3)
Recherche d’une proximité géographique avec les donneurs d’ordres (développement des services en amont / aval) impliquant une mondialisation des implantations (Europe, Nord-Amérique, Brésil, Chine?). Coût en cash élevé. Exemple Latecoère (USA, Brésil, Allemagne, Espagne) Recherche d’implantations en territoires « low cost » (si possible en zone dollar pour les européens). Coûts d’approche et d’implantation élevés Exemple Latecoère (Tchéquie, Tunisie, Maroc) Montée des exigences des Donneurs d’Ordres en co-financements. Niveau élevé de prise de risque. Externalisation par les avionneurs des activités internes d’aérostructures Externalisation totale (cas de Boeing avec Spirit mais changement de stratégie en 2008 avec le rachat des 50% de Vought dans Global Aerospace puis du site de Charleston) ou partielle (cas d’Airbus qui garde en interne les aérostructures jugées cœur de métier et filialise ou cède les autres) Logique multiclients (l’externalisation permet d’adresser plusieurs clients – ce sera plus difficile pour Aerolia/Aerotech, tant que EADS sera actionnaire majoritaire) qui devrait générer des effets d’échelle et permettre des réductions de coûts

47 Quelques tendances lourdes affectant l’activité aérostructures (3/3)
Externalisation par les avionneurs des activités internes d’aérostructures (suite) Volonté pour les avionneurs européens d’être moins dépendants des fluctuations de change Pour ce faire, il s’agit de transformer un coût en euro (fabrication des aérostructures en interne) en achat en dollar : ce sera le cas pour Airbus vis-à-vis de GKN/Filton ou Diehl/Laupheim; Par contre concernant Aerolia et Aerotech, il semble peu vraisemblable qu’Airbus achète les aérostructres en $ à des filiales d’EADS => montage provisoire ? Recherche de partenaires ? La question des moyens industriels et de R&D (B.E.) est clairement posée Dimensionnement (montée en cadences, gestion du cycle), autofinancement R&D Noyau dur stratégique (masse, coûts, impacts environnementaux) Dans ce modèle, les concurrents les plus pertinents devront être des multispécialistes (polycompétences en termes de métiers, maîtrise de plusieurs WP, présence sur plusieurs marchés) et avoir une taille suffisante pour répondre aux nouvelles exigences => disparition d’acteurs ? Ou alors des stratégies de niche, comme pour Daher Dans ce modèle, SPIRIT Aero a pris une longueur d’avance sur ses principaux concurrents.

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49 AEROSTRUCTURES 4. Le cas de Latécoère

50 Valorisation boursière (M€) :
Une dégradation de la situation dès 2007, avec la chute de la valeur du titre Valorisation boursière (M€) : La valeur du titre chute brutalement après l’échec de la reprise des sites Airbus Résultat net (M€): L’exercice 2009 est fortement pénalisé par un contexte de cycle baissier, ainsi que les incidents avec Dassault Aviation (perte constatée de 69 M€, provisions ?) Le groupe Latécoère encaisse coup sur coup deux événements qui , cumulés, le place en situation périlleuse : Le décrochage de la valeur du titre après l’échec de la reprises des sites aérostructures d’Airbus La crise qui affecte tout particulièrement l’aviation d’affaires et l’aviation régionale, avec un arrêt quasi complet de l’activité réalisée avec Dassault Aviation sur plusieurs mois

51 Une rupture des covenants lourde de conséquences
Endettement net (M€) : L’endettement du groupe Latécoère en volume n’évolue que modérément Les capitaux propres (M€) : Ils sont affectés par les pertes des exercices 2008 et 2009 Le ratio Endettement / Fonds propres se dégrade brutalement en passant de 1,5 en 2008 à 2,4 en 2009 C’est l’évolution du dénominateur ( diminution des fonds propres) et non celui du numérateur ( endettement), qui fait plonger le ratio d’endettement Les covenants n’étant plus respectés, la dette bancaire devient exigible à court terme (moins d’un an), et une négociation avec les banques est indispensable pour la survie du groupe

52 Un sauvetage négocié avec un pool de 11 banques françaises en 2010
La restructuration financière prévoit notamment : L’émission au profit des banques de Obligations Convertibles 20% de la dette existante au moment de la restructuration a été ainsi convertie Le gel d’une partie de la dette jusqu’au 31 décembre 2011 Échéances dues au 31 décembre 2009 payables le 1er janvier 2012 Échéances 2010 et 2011 reportées sans pouvoir dépasser 2015 Distribution gratuite de Bons de Souscription d’Actions (BSA) permettant à l’ensemble des actionnaires de se renforcer dans le capital et éviter la dilution Les Obligations Convertibles L'obligation convertible est une obligation qui donne à son détenteur, pendant la période de conversion (ici jusqu’en 2014), la possibilité de l'échanger contre une ou plusieurs actions de la société émettrice. le taux de conversion des OC émises par Latécoère est de : 1 Obligation Convertible = 1 action Latécoère Si le souscripteur demande à terme la conversion de ses obligations en action ceci entraînera un allègement de la dette de la société en question et renforcera par voie de conséquence la structure capitalistique de l’entreprise..

53 Un sauvetage négocié avec un pool de 11 banques françaises en 2010
369 M€ d’Endettement brut 369 M€ d’Endettement brut 7 Passif non courant 12 72 Obligations Convertibles 154 lignes MT confirmées Passif Non Courant 358 Passif Courant 112 échéances gelées 23 Lignes CT Dettes Financières avant restructuration Dettes Financières après restructuration

54 L’année 2010 marque la sortie de crise
Diminution du CA Augmentation du CA 579,5 - 114 464.4 - 19 +18 449,4 - 2 + 3 - 1 La reprise d’activité est confirmée sur le second semestre, et c’est l’exercice 2011 qui marquera le retour plus franc à la croissance et à la profitabilité La profitabilité se redresse cependant nettement avec un EBIT positif de 45 M€ alors que l’exercice 2009 s’était soldé par une perte de 102,8 M€

55 2010 L’endettement reste lourd mais il semble maitrisé
L'endettement net consolidé (*) ressort à 351 ME au 31 décembre 2010 (-8 ME par rapport au 31 décembre 2009). Il inclut la part reconnue en dette (67,3 ME) des Obligations Convertibles émises par le Groupe. 67% de la dette est protégée sur une duration moyenne de 3,5 ans par des instruments de couverture. Au 31 décembre 2010, la dette bancaire nette hors Obligations Convertibles représente 1,2 fois la somme [des fonds propres +des Obligations Convertibles] et 5,7 fois l'EBITDA de l'exercice. Tant que les obligations ne sont pas converties, le ratio endettement sur FP demeure à un niveau plus élevé Le Groupe satisfait à l'ensemble de ses covenants financiers. La dette nette restera maîtrisée en 2011 dans un contexte de croissance et d'investissements. Elle est attendue en baisse significative en 2012 (environ 50 ME) du fait notamment d'encaissements programmés de frais de développement. (*) la communication financière fait état de ces chiffres mais nous n’en connaissons pas le mode de calcul. Selon notre approche, l’endettement est stable

56 L’action repart à la hausse avec la perspective d’une prochaine consolidation sectorielle et la sortie des comptes 2010, meilleurs qu’escomptés L’action Latécoère bondit après avoir reçu plusieurs marques d'intérêt de la part d’acteurs de la filière. Selon la presse économique, le chinois Avic, le britannique GKN et le hollandaise Fokker- Stork ont remis une offre "avec une estimation chiffrée«  Un partenariat permettrait de résorber au moins partiellement la dette Le titre a à nouveau fortement progressé après l’annonce des résultats 2010 le 22 mars Elle atteint 11,57 euros le 23 mars, ( +20% sur une journée)

57 Des perspectives encourageantes à partir de 2011
Le chiffre d’affaires 2011 devrait croître de 20%. Hors facturation de R&D, la croissance est attendue entre 5 et 10%  La rentabilité opérationnelle courante serait de 7% en 2011 et de 8% en 2012 Elle atteint 2,2% en 2009 L’endettement devrait être stable en 2011 et baisser de 50 M€ en 2012 Le carnet de commandes a encore progressé en 2010 et représente près de 5 ans d’activité Le groupe s’est couvert contre le risque de changes jusqu’en 2012

58 Les questions qui se posent pour Latécoère
Pourquoi le pool bancaire imposerait-il un adossement de Latécoère, comme le dit la Direction ; Est-ce écrit dans les clauses contractuelles du pool ? Au vu des bons résultats, du carnet de Latécoère, des prévisions de croissance du marché aéronautique et des perspectives de restructuration de la dette, celui-ci peut rebondir et croître à nouveau : quelle urgence alors à l’adossement ou le rachat ? Examiner les scénarios de restructuration de la dette = augmentation du capital sous forme d’obligations convertibles : que se passe-t-il si les créanciers ne convertissent pas ou si Latécoère est rachetée dés 2011?