LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEEC) UN OUTIL DE NÉGOCIATIONS GLOBALES UN OUTIL DE NÉGOCIATIONS GLOBALES DANS LES COLLECTIVITÉS LOCALES ET LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS DE COOPÉRATION INTERCOMMUNALE 1

CINQ QUESTIONS À TRAITER : I C’est quoi la GPEEC ? II En quoi la démarche GPEEC peut-elle être stratégique pour l’UNSA Territoriaux ? III Quels intérêts pour les agents de mettre en place une GPEEC? IV Comment mettre en place la GPEEC ? V Quel contenu négocier pour une GPEEC ? 2

I C’EST QUOI LA GPEEC ? La loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique et l’axe 1 point 2.3 de l’accord PPCR de 2015 prévoient l’élaboration de plans de gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les collectivités locales. Très peu ont été mis en place depuis ces dates. 3

une démarche et un outil de cohérence, permettant d’anticiper les évolutions des services publics locaux La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences (GPEEC), c’est une démarche et un outil de cohérence, permettant d’anticiper les évolutions des services publics locaux, en adaptant dans chaque collectivité locale, de manière progressive et négociée les emplois, les métiers et les ressources, en termes d’agents (d’effectif) et de compétences, à ces évolutions. C’est quoi la GPEEC (suite) 4

UN OUTIL DE NÉGOCIATION LA GPEEC: UN OUTIL DE NÉGOCIATION La GPEEC implique une négociation collective globale, avec les partenaires sociaux, permettant de fixer les orientations et le cadre de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, organisation du travail, etc…) La GPEEC implique une négociation collective globale, avec les partenaires sociaux, permettant de fixer les orientations et le cadre de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, organisation du travail, etc…) en cohérence avec les choix politiques des élus, sur les modes de gestion des services publics et les politiques publiques. 5

II EN QUOI LA DÉMARCHE GPEEC PEUT-ELLE ÊTRE STRATÉGIQUE POUR L’UNSA TERRITORIAUX ? L’UNSA Territoriaux privilégie la négociation. Mais trop souvent aujourd’hui les sujets à traiter, dans les collectivités, sont segmentés (avancement, formation, évaluation, régime indemnitaire, action sociale, etc…), sans vision d’ensemble ni de la politique salariale, ni de celle des recrutements. le risque est grandque les employeurs remettent en cause des avantages acquis, sans contrepartieni vision prospective Du coup, le risque est grand pour les agents et leurs représentants, que les employeurs remettent en cause des avantages acquis, sans contrepartie, ni vision prospective et perspectives d’évolution de carrière pour les agents. 6

La GPEEC: stratégique pour l’UNSA Territoriaux (Suite) La démarche GPEEC impose aux élus de répondre à 3 questions: Quellepart voulez-vous confier à la régieet quelle part aux entreprises -Comment comptez-vous gérer les services publics, dont vous êtes responsables? Quelle part voulez-vous confier à la régie et quelle part aux entreprises, dans les 6 à 10 prochaines années ? recrutementsen externe promotions internes -Quelle proportion de recrutements se fera en externe par rapport aux promotions internes ? contractuels par rapport aux titulaires - Dans les recrutements, quelle sera la part des contractuels par rapport aux titulaires ? 7

La GPEEC: stratégique pour l’UNSA Territoriaux (Suite) En réponse à ces 3 questions, la démarche GPEEC, doit permettre aux délégués de l’UNSA Territoriaux, dans les collectivités de : - Revisiter tous les processus de gestion des ressources humaines de la collectivité locale, pour les mettre en cohérence et apporter plus d’équité de traitement entre les agents et de parité ; - Rétablir le rôle et les missions des structures de représentation des personnels (CT, CAP, CHSCT), qui devront être associées aux phases de diagnostics, d’orientations et négocier un plan d’actions pluriannuel ; 8

La GPEEC: stratégique pour l’UNSA Territoriaux (Suite) - Pour anticiper le volume très important de départs en retraite, d’ici (près de 70% de l’encadrement dans la FPT), qui pourrait conduire à augmenter les recours à des contractuels ou à l’externalisation de services; - Pour anticiper les difficultés d’embauche, dans certaines filières en tension, en négociant le développement de parcours professionnels au sein de chaque collectivité ; Pour intégrer et traiter les problématiques d’usure au travail, de maintien dans l’emploi, de reconversion et de reclassement, de mobilité, compte-tenu de l’allongement des carrières et des périodes d’activités professionnelles. - Pour intégrer et traiter les problématiques d’usure au travail, de maintien dans l’emploi, de reconversion et de reclassement, de mobilité, compte-tenu de l’allongement des carrières et des périodes d’activités professionnelles. 9

INTÉRÊT STRATÉGIQUE (Suite) La démarche GPEEC doit permettre de renforcer le positionnement de l’UNSA Territoriaux, au sein des collectivités locales et des EPCI, en les amenant à entrer dans de véritables démarches de négociations, sur des bases claires et définies préalablement. La démarche peut être stratégique pour les prochaines élections professionnelles, pour sortir du seul débat sur PPCR. 10

III QUELS INTÉRÊTS POUR LES AGENTS DE METTRE EN PLACE UNE GPEEC ? La GPEEC doit permettre aux agents : -d’obtenir plus de transparence sur les décisions individuelles et collectives; -de développer des possibilités de mobilité au sein de la structure; -de valoriser et de diversifier leurs parcours professionnels ; -d’obtenir une rémunération adaptée à leurs responsabilités ; -de bénéficier d’une véritable formation continue personnalisée. 11

IV COMMENT METTRE EN PLACE UNE GPEEC ? 3 points centraux à négocier: - se mettre d’accord sur les termes qui seront employés, pour identifier les éléments à prendre en compte pour un poste, un emploi, un emploi-type et un métier; - mettre en place un référentiel des métiers et des emplois; - contractualiser la démarche avec l’employeur. 12

- Compétence: c’est la capacité à atteindre un objectif, à réaliser une mission, la capacité à faire; - Qualification: c’est l’appréciation de la valeur professionnelle d’un agent sur une activité donnée, selon sa formation et son expérience; - Performance: c’est le résultat obtenu dans la réalisation d’une tâche, en fonction des ressources allouées, du management, de l’organisation, de la compétence et de l’environnement de travail; - Gestion des ressources humaines: elle concerne les aspects quantitatifs et qualitatifs individuels et collectifs des agents. 13 Se mettre d’accord sur les termes employés

- Gestion des emplois: elle détermine le contenu et la structure des emplois et des métiers (fonctions et fiches de postes); - Gestion des compétences: elle concerne le développement des capacités individuelles et collectives (pour un groupe d’agents), à exercer leurs missions avec des moyens alloués; - Gestion des carrières: elle identifie les parcours indicatifs de carrières individuelles, accessibles aux agents; - Prévisionnel: c’est une projection qui permet d’anticiper les évolutions des services publics de proximité. 14

Mettre en place un référentiel des métiers et des compétences dans la collectivité Cet outil est indispensable et constitue le noyau dur de la GPEEC. Il permet de cartographier les postes et d’harmoniser les fiches de postes, en les rattachant à des référentiels d’activités et de compétences. Il permet de mettre en évidence les convergences entre les métiers et les compétences, pour bâtir des passerelles entre les métiers. Un conseil: Utiliser le référentiel des 230 métiers répertoriés par le CNFPT, en l’adaptant à la marge, si nécessaire, à la collectivité, sans tout réinventer. Ce serait une perte de temps. 15

Contractualiser la démarche GPEEC Il est essentiel de formaliser, après négociation, mais dès le début de la démarche GPEEC, dans un document signé entre les partenaires sociaux et l’administration Il est essentiel de formaliser, après négociation, mais dès le début de la démarche GPEEC, dans un document signé entre les partenaires sociaux et l’administration, les éléments suivants: - la définition des termes qui seront utilisés et conservés tout au long de la démarche; - les phases du projet de GPEEC et le calendrier prévisionnel; - les rôles attendus des instances paritaires. 16

V QUEL CONTENU NÉGOCIER DANS UNE GPEEC? Quelques précautions préalables à prendre en compte: - Ne pas se laisser enfermer dans des discours trop théoriques et afficher des règles de gestion lisibles et transparentes pour les agents; - Faire précéder la prévision des compétences attendues, par une prévision des emplois souhaités, qui sera fonction des choix de gestion des services publics, retenus par les élus et des politiques publiques décidées par la collectivité. 17

Quel contenu négocier dans une GPEEC ? (suite) Quelques précautions préalables à prendre en compte (suite): - Ne pas raisonner qu’à court terme, ce qui détournerait la GPEEC de ses objectifs, en voulant régler des vacances de postes, par des recrutements, sans reconversion anticipée et précariseraient certains emplois. Négocier un plan d’action sur 5 ans; - Ne pas se « calquer » sur le privé, dans des choix qui pourraient remettre en cause les carrières et les garanties statutaires. 18

Quel contenu négocier dans une GPEEC (suite) 3 PHASES DISTINCTES: 1. des diagnostics croisés entre l’administration et les syndicats; 2. des orientations stratégiques et un socle commun définis et partagés entre les élus, l’administration et les syndicats; 3. une mise en œuvre de la GPEEC et un accompagnement des agents associant l’administration et les instances paritaires. 19

1. Les diagnostics croisés Ils devront impliquer les instances paritaires: Le CHSCT Le CHSCT pour l’analyse des effectifs, la pyramide des âges, l’absentéisme, les conditions de travail, les reclassements, etc… Les CAP Les CAP pour le tableau des effectifs/emplois, le tableau des métiers/emplois, le référentiel des métiers actuels, les emplois sous tension, les compétences disponibles, les postes à compétences sensibles, les mobilités, les bilans professionnels, etc… Le CT Le CT pour les conséquences des choix des élus, sur les modalités de gestion des services publics et les mutualisations/fusions, dans l’organisation des services, l’analyse des politiques publiques par rapport aux ressources en poste dans la collectivité, la formation, etc... 20

2. Les orientations stratégiques Le socle commun des règles de gestion RH les élus auront à définir et les syndicats à négocier ou renégocier A partir du prévisionnel de développement des politiques publiques de la collectivité et des modes de gestion des services publics affichés, les élus auront à définir et les syndicats à négocier ou renégocier: -la part de la mobilité interne et des promotions/recrutements externes (contractuels/titulaires) en fonction de la part régie/entreprises dans la gestion des services publics de proximité ; -les règles d’avancement et de promotion interne, en fonction de la pyramide des âges et du prévisionnel d’activités à 5 ans; 21

Les orientations stratégiques Le socle commun des règles de gestion RH (suite) Les élus auront à définir et les syndicats à négocier ou renégocier: Les élus auront à définir et les syndicats à négocier ou renégocier: - la politique de rémunération, les avantages sociaux et la politique de recrutement, qui découleront des choix d’attractivité de la collectivité et des contraintes internes ou externes qu’elle subit ou se donne; - les plans de formation et de reconversions, qui découleront des choix précédents; - l’organisation du travail et les moyens alloués, qui dépendront des choix précédents. 22

Quelques pistes à creuser pour les orientations stratégiques - Quelle place accorder au télétravail et au travail à distance dans les réflexions? - Quel dispositif d’accompagnement des changements, impliquant les syndicats, proposer? - Mettre en place des tutorats d’intégration et d’expertise pour transmettre et faciliter les intégrations (nombreux départs en retraite prévus dans les 5 à 7 ans)? - Mettre en place, dans la collectivité, un observatoire des emplois et des compétences, à disposition des syndicats, pour suivre et analyser toutes les évolutions RH dans la collectivité? 23

3. Négocier un plan d’actions pluriannuel pour mettre en œuvre la GPEEC les engagements de la collectivité devront être matérialisés dans un plan d’actions pour le mandat ou à minima pour 5 ans. A l’issue des phases 1 de diagnostics croisés et 2 d’orientations stratégiques, les engagements de la collectivité devront être matérialisés dans un plan d’actions pour le mandat ou à minima pour 5 ans. peut être signé par les syndicats qui le souhaiteraient Le plan d’actions négocié, qui peut être signé par les syndicats qui le souhaiteraient, fixerait, pour sa durée, tous les éléments négociés en phase d’orientations: politiques de rémunération, sociale, de recrutements, d’avancement, de mobilité, de formation, de reconversions, modalités de gestion des services publics, etc… Son contenu dépendra des négociations locales mais pourra servir de base de discussions à nos délégués, dans d’autres collectivités et EPCI. 24

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