Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald Naro ProfesseurISEM Université Montpellier I

Introduction  Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting » « Human Ressource accounting »  En France : fin des années 1970 le bilan social  Contrôle de gestion sociale et audit social  Développements récents : indicateurs RH du « Balanced Scorecard » indicateurs RH du « Balanced Scorecard » approches en termes de « HR Scorecard » approches en termes de « HR Scorecard » approches en termes de mesure du capital humain approches en termes de mesure du capital humain reporting et pilotage de la RSE : reporting et pilotage de la RSE : Rapports de développement durable Rapports de développement durable « Sustainable Balanced Scorecard » « Sustainable Balanced Scorecard »

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents 3. Etude de cas Contrôle de gestion sociale

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale Finalités des indicateurs sociaux Principaux indicateurs

L’audit :  Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;  Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;  Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de l’audit stratégique Deux approches : Audit et contrôle de gestion Audit et contrôle de gestion

Le contrôle de gestion sociale :  Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise.  Deux dimensions : Le reporting social :  rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (reporting interne) ;  rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise (reporting externe). Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur responsabilité

Objectifs du contrôle de gestion sociale INFORMER :INFORMER : Suivre des données socialesSuivre des données sociales Mesurer les résultats des politiques socialesMesurer les résultats des politiques sociales DIAGNOSTIQUER :DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnementsDétecter des dysfonctionnements Identifier leurs causesIdentifier leurs causes PREVOIRPREVOIR Alerter les responsables sur des dysfonctionnementsAlerter les responsables sur des dysfonctionnements Anticiper des évolutionsAnticiper des évolutions GERER GERER Améliorer la gestion sociale Améliorer la gestion sociale Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. Outil de pilotage et de reporting : Pour la fonction R.H. Pour la fonction R.H. Pour la direction générale Pour la direction générale Pour les divers centres de responsabilité Pour les divers centres de responsabilité

Les principaux indicateurs sociaux  Indicateurs économiques et financiers  Indicateurs structurels  Indicateurs de la fonction recrutement  Indicateurs de la formation  Indicateurs de la rémunération  Indicateurs de climat

2.1. Indicateurs économiques et financiers Ratios de productivitéRatios de productivité  C.A. / Effectif  Valeur ajoutée / Effectif  Valeur Ajoutée / Masse salariale  Production / Effectif Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein) Mesure de la contribution économique du personnel Ratios de dépenses en RHRatios de dépenses en RH  Frais de personnel / Effectif  Masse salariale / C.A.

Human Economic Value Added (HEVA) :Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) :Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations) Effectifs Profitabilité par employé Human Capital Return on Investment (HCROI):Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations) Rémunérations Ratios financiersRatios financiers

Human Capital Market ValueHuman Capital Market Value MVA Effectifs 2.2. Indicateurs structurels Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux d’encadrement :Taux d’encadrement : Taux de productifs directs :Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total

« Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine » « Ballon de rugby » La pyramide des âges

2.3. Indicateurs recrutement Délai d’embauche :Délai d’embauche : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat l’entrée en fonction d’un candidat Sélectivité :Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Qualité du recrutement :Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période la période Coût moyen du recrutement :Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période

2.4. Indicateurs formation Effort de formation :Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget réalisé / Budget prévuBudget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

2.5. Indicateurs rémunération Ratio de rémunération moyenne :Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel Ratio d’accroissement des rémunérations :Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur Ratio de progression du pouvoir d’achat :Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / Indice des prix Ratios de hiérarchie des salaires :Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faibles Ratio de promotion :Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectif

Concepts d’analyse de la masse salariale :  Augmentations collectives : générales ou catégorielles  Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté Technicité : augmentation liée au changement de qualification qualification

Effet de report : Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N Effet d’effectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées Effet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées Effet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

Ecart global sur salaires Ecart sur effectifs Ecart sur salaires Ecart sur salaire global Ecart sur structure des effectifs Les écarts sur rémunération , , , ,

Indicateurs Services « Paie »  Taux d’erreurs paie : Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités  Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne  Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye / nombre de bulletins édités

2.6. Indicateurs de climat Turnover :Turnover :  Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Mesure de stabilité :Mesure de stabilité :  Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois  Calcul de l’ancienneté du personnel  Total des démissions / Total des départs Taux de démission :Taux de démission :  Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

Absentéisme : Absentéisme :  Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période  Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques  Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem  Durée totale des absences / Effectif  Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences  Nbre d’absences / Effectifs  Nbre d’absents / Effectifs Mesures de gravité : Ou

ConflictualitéConflictualité  Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert  Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement  Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève :  Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le de salariés des établissements concernés par le conflit conflit  Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période  Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

Autres indicateurs de crise :  Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)  Augmentation du nombre d’accidents de travail  Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) revendications des délégués du personnel,…) Satisfaction du personnel :Satisfaction du personnel :  Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Implication du personnel :Implication du personnel :  Questionnaire sur l’implication organisationnelle Alignement stratégique :Alignement stratégique :  Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) 1.De vos possibilités d’avancement 2.Des conditions de travail 3.Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps 4.De votre importance aux yeux des autres 5.De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs 6.De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions 7.De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience 8.De la stabilité de votre emploi 9.Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise 10.Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire 11.Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités 12.De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées 13.De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez 14.Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative 15.Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail 16.Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail 17.Des possibilités de travailler seul dans votre emploi 18.De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux 19.Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail 20.Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?

Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974) 1.Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir attendu pour aider l’entreprise à réussir 2.Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidable où être membre est formidable 3.J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) 4.J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise cette entreprise 1.Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise 6.Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise 7.Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) mon travail resterait le même (score inversé) 8.Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même 9.Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé) 10.Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprise 11.Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) 12.Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) 13.Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise 14.Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler 15.J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé) Echelle de 1 à 7

Micro absentéisme Nbre d’absences de – de 3 j Nbre d’heures travaillées Départs des Nouveaux entrants Départs de moins d’1 an Entrées correspondantes Petits incidents Affectant les salariés Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Micro-conflitsRevendicationsDélégations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Trimestre 1 Trimestre 2 Sonde sur le climat Social B. Martory

2.7. Mesure du risque professionnel Accidents du travailAccidents du travail  Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x  Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000 Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents Les indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC) La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard » Les approches scandinaves du reporting du capital humain Le développements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)

VISIONETSTRATEGIE AXEFINANCIER AXE CLIENT AXEPROCESSUSINTERNES AXEAPPRENTISSAGEINNOVATION Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) Indicateurs sociaux Variables RH

Retoursur capital engagé Fidélité de la clientèle SatisfactionClient Ponctualité et conformité des livraisons Qualité des processus Durée des cycles Compétences des salariés Implication Conditions de travail favorables Axe financier Axe Client Axe Processus Axe Apprentissage Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard

Ventes Satisfaction des clients Délais Innovation Coûts Qualité Flexibilité Fidélité des clients Image Réactivité Compétences Processus Connaissance des marchés Flux d’information Formation Contexte social Relations fournisseurs Relations fournisseurs Maintenance Savoirs et savoir-faire Résultatscomptables

VISIONETSTRATEGIERH Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Axe Financier Axe Processus RH AxeInnovationAlignementStratégique Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard »

Valeur Comptable vs Valeur de Marché Source : Barush Lev

Valeur Valeurtotale CapitalfinancierCapitalintellectuel CapitalphysiqueCapitalmonétaire CapitalhumainCapitalstructurel CompétencesAttitudes Agilitéintellectuelle Relationspartenaires Process Innovationdéveloppement Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) Capitalclient Capitalorganisationnel L’approche « capital humain »

FINANCIAL FOCUS HUMANFOCUS CUSTOMERFOCUSPROCESSFOCUS RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS INTELLECTUAL CAPITAL TODAY TOMORROW NAVIGATOR SKANDIA

Financial Focus Actifs/employéBénéfice/employéBénéfice/actifs Customer Focus Part de marché Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client Index satisfaction client Process Focus Dép. adm./CA Coûts des erreurs adm/C.A. Etc. Renewal & Development Focus Dépenses de formation/employé Index satisfaction du personnel Dépenses Marketing/Actifs Dépenses Marketing/client

Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise de l’entreprise L’entreprise face à ses parties prenantes Entreprise Employés Cadres Pouvoirspublics Fournisseurs Clients Actionnaires Créanciers Communauté SécuritéRémunération Satisfaction dans le travail Qualité des produits ServiceValeur IntérêtsSécurité du capital ImpôtsEmploi Stabilité des paiements Pérennité de l’activité DividendesCapitalisationboursière EmploiEnvironnement RémunérationPrestigePouvoir D ’après Peter Doyle (1994)

Facteurs d’évolution :  Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durable du développement durable  Groupes de pression, rôle des ONG,…  Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)  Montée de l’Investissement Socialement Responsable  Agences de notation (Ex. Vigeo)  Gestion des risques  Etc.

Une triple dimension Economique Environnementale Sociale (social et sociétal) « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, -l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ». Rapport Brundtland (1987)

Développement du reporting environnemental et sociétal  Rapports de développement durable de l’entreprise  En France, art. 116 de la loi NRE  Existence de référentiels internationaux : - Global Reporting Initiative (GRI) - Accounting SD Etc. Une question : Reddition des comptes dans le cadre du reporting ou Communication institutionnelle et financière ?

Le pilotage du développement durable  Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnels de responsabilité opérationnels  Démarches « Way » (Danone, Areva…)  Notion de Sustainable balanced scorecard

La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)  Approche partielle  Approche partagée  Approche additive  Approche transversale  Approche totale  Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC  Plusieurs approches :  4 grandes logiques :  Logique de type « crédibilité »  Logique de type « efficience»  Logique de type « innovation »  Logique de type « progressiste »

PUBLICMARCHE PUBLICMARCHE « Crédibilité » « Efficience » « Crédibilité » « Efficience » « clean » « clean » REACTIF REACTIF Approche partielle Approche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée « Progressiste » « Innovation » « Progressiste » « Innovation »PROACTIF Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Intégration totale Approche transversale Approche transversale Intégration totale Approche additive

Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Croissance du CA (+ 20 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables RelationsclientsRéputation Image RSE Axe Processus Processus de production Services Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Axe apprentissage Satisfaction des employés Potentiel des employés Infrastructures techniques Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail Travaildesenfants Résidus toxiques Coûts de production Qualité

3. Etude de cas Société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)  PME Agro-alimentaire  Buts du dirigeant :  Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseurs  Développer les marchés aux niveaux national et européen  Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur :  Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients  Innovation Produit

Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » BSC de BioAlim

Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Crédibilité » « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûts de non qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Développer la polyvalence du personnel Réduire les coûts de l’absentéisme et du turnover Réduire les coûts des accidents de travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Efficience » Réduire les consommations, d’énergie et de matières,… Sensibiliser Les RH aux économies d’énergie et de matières « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Diminuer les Défauts qualité Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Développer la R & D Politique de rémunérationEffort de formation Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Innovation » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Accroître la rentabilité de l’entreprise Respect l’égalité au Travail Contribuer à l’économie locale

« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Maîtriser coûts et qualité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept d’entreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » Répondre aux attentes de la collectivité et de l’ensemble des stakeholders « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Développer La R & D Former et développer la communication interne en faveur du développement durable Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Progressiste» Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Assurer la pérennité de l’entreprise Actions innovantes envers L’emploi des minorités Promouvoir les valeurs du D.D. dans l’économie locale Contribuer au développement durable (D.D.) « Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise Socialement responsable » Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie et de matières Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Renforcer une présence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité