D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation1 Denis Segrestin La mise en œuvre des ERP en entreprise Une évaluation Plusieurs années dobservations en entreprise des grandes entreprises en régions Rhône-Alpes / Île de France Des publications Revue Sciences de la société, janv-mars 2004 : « Le mythe de lorganisation intégrée – Les progiciels de gestion ». Les chantiers du manager, Armand Colin, 2004

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation2 Une grille générale danalyse : Comment laction managériale pénètre lentreprise ? Le « triangle de laction organisée » Toute action managériale suppose la rencontre de trois éléments : Des idées fortes, en rapport avec les besoins du moment De bons dispositifs daccompagnement : les outils de gestion Des acteurs capables dinitiative, condition de lappropriation La question-clé : le réglage entre ces trois dimensions de laction Il y a des innovations en mal déquipements stables Il y a des situations de dissonance entre les idées et les outils Il y a des innovations qui suscitent la défection (et non laction)

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation3 Une grille générale danalyse : Des critères de « succès » La « bonne » innovation suscite des apprentissages Elle incite à la production de nouvelles règles communes Elle ouvre des espaces de discussion légitime Elle change les cadres cognitifs de laction et de la coopération La « bonne » innovation suppose de lappropriation Pas de processus dapprentissage sans régulation conjointe Pas de régulation conjointe sans autonomie réelle des acteurs La « bonne » innovation est une épreuve collective Il faut compter avec des acteurs récalcitrants, opportunistes… Les acteurs déforment les projets, mais servent le changement

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation4 Un exemple paradoxal de « bonne » innovation : Le management de la qualité Des idées fortes : le mouvement de la qualité « Il faut qualifier les organisations plutôt que les produits » Un dispositif puissant : le système de normalisation Iso 9000 : des règles appuyées sur un dispositif international Des acteurs rarement soumis et « croyants » le bon usage des systèmes qualité : lappropriation pragmatique Des apprentissages confirmés par le temps Une innovation soupçonnée de réintroduire le taylorisme… … mais qui a de fait transformé la coordination en entreprise

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation5 Les ERP : Une innovation à hauts risques Une innovation qui fusionne le projet et loutil Des investissements lourds, qui doivent créer de la valeur Des outils qui tiennent lieu de stratégie ; qui la « formatent » Le retour des machines de gestion (Michel Berry, 1983) ? Un outil a priori étranger à la régulation conjointe Un message clair : standardiser, abaisser les coûts de structure Un message qui disqualifie les arrangements locaux habituels « Lentreprise doit sadapter à loutil et non loutil… » Un outil très prescriptif : lERP nest le business de personne Un outil dautant plus prescriptif quil est acheté à lextérieur

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation6 Les ERP : un pronostic défavorable à la fois chez les experts et sur le terrain Un outil soupçonné de renouer avec le taylorisme « Des systèmes inadaptés aux nouvelles architectures en réseau » Le crainte de la recentralisation de lentreprise « En fait de transversalité, les ERP vont produire du contrôle » La menace de la déqualification des tâches Effet de la standardisation et de lextension des formalismes Même les informaticiens sinquiètent... Les ERP sont importés ; les DSI sont relégués aux seconds rôles

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation7 La réalité des pratiques : Le management opérationnel prend la main… Lautoritarisme de loutil comme mobile pour agir « Il faudra bien faire avec » : une incitation objective à réagir Lextériorité de loutil comme opportunité Droit dobjection interne ; droit dappropriation pragmatique Les contradictions latentes des ERP comme atout Standardiser la gestion de linformation, mais pour quoi faire ? Pour abaisser les coûts ? Pour contrôler (utopie panoptique) ? Pour favoriser le partage horizontal de linformation ? Pour intégrer les fonctions, gérer les processus transversaux ?

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation8 Le management opérationnel prend la main… Quelques figures typiques daction Les cadres de terrain simpliquent dans les projets Ils sefforcent de garder la maîtrise du paramétrage du système Ils défendent la spécificité de leurs besoins Ils plaident la cohabitation de lERP avec les anciens systèmes Ils mettent les projets au service de leurs affaires les chefs dunité remettent à plat leurs processus dactivité Ils revoient les modalités déchange avec les unités amont-aval Un indice significatif : lextrême diversité des projets Les projets dERP empruntent des trajectoires très variables

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation9 La chance inattendue des ERP : Le retour de la régulation conjointe Les ERP se révèlent des outils « contestables » La compétition demeure entre outils généralistes et spécialistes Tous les acteurs le reconnaissent, y compris les prescripteurs Les ERP font lobjet de transactions Les outils cohabitent – des fonctions entières sont épargnées Le paramétrage de loutil est toujours un compromis contingent Une limite de taille : la rôle résiduel des usagers finaux Lusage pragmatique des ERP : un gage de succès

D. Segrestin / juin 05 / Organisations et systèmes dinformation10 Leffet second de la régulation conjointe : Les ERP deviennent des vecteurs dapprentissage Les ERP font débat – Ils deviennent des opérateurs cognitifs Quelle légitimité pour les arrangements spécifiques ? Que vaut la gestion sur mesure face aux gains de standardisation ? Où faire passer la frontière entre création et imitation ? Comment arbitrer entre flexibilité et codification-traçabilité ? Quel avenir pour le modèle de la business unit ? Quelle autonomie locale face aux besoins de transversalité ? Quel avenir pour les activités support dans lentreprise ? Vers la mise en balance des ressources internes et du marché