L’organisation du travail Séance 5 27 septembre 2011

Plan de la séance Des définitions Pourquoi réorganiser le travail Modèles d’organisation du travail Conditions de succès Effets contradictoires sur les travailleurs Nouvelle relation d’emploi

Des définitions « Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés » (Lapointe, 1995) « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982)

Pourquoi réorganiser le travail ? Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité Passage de la production de masse à la spécialisation souple (sur mesure de masse) Nouvelles technologies de l’information et de la communication Choix stratégiques face aux rationalisations d’effectifs et re dimensionnements des organisations Défi de l’intergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec des valeurs et des attentes différentes Besoin d’épanouissement des personnes

Modèles d’organisation du travail

Modèles d’organisation du travail (suite) Traditionnels Spécialisation Sécurité d’emploi Implication minimale Déqualification Renouvelés Polyvalence Employabilité Implication maximale Requalification

Modèle japonais Caractéristiques de la production Juste-à-temps et production allégée : aplanissement des structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs Caractéristiques de la GRH Dynamique des communications Participation aux décisions Recrutement en fonction de la culture Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise Emploi à long terme Promotion selon l’ancienneté Rémunération liée aux résultats

Modèle japonais (suite) Caractéristiques de la GRH (suite) Protection paternaliste Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs Impacts Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de l’épuisement Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel

Modèle allemand Banques : place prédominante dans l’économie Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail Engagement nationaux : développement durable, formation professionnelle et partenariat Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes

Modèle suédois Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie Travail moins standardisé et parcellarisé Équipes de travail Climat : collectifs de travail, respect, transparence Risques : inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo d’Uddevalla)

Modèles nord américains Modèles à haute performance (Appelbaum et Batt, 1994) American lean production : ré ingénierie des processus, évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des employés et les besoins de l’organisation Implication du personnel dans les questions d’innovation, sous-groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en structures parallèles American team production : emprunte à l’approche socio-technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des travailleurs à l’effort de qualité

Modèles nord américains (suite) Modèles à gains mutuels (Kochan et Osterman, 1984) Trois niveaux d’intervention : Opérationnel : hauts standards de sélection, conception de tâches en équipes, participation des travailleurs à la résolution de problèmes, climat de coopération et de confiance Fonctionnel : sécurité d’emploi – organisation apprenante Stratégique : la GRH est partie prenante

Modèles nord américains (suite) Modèle participatif (Lawler, 1993) Les quatre grands partages : Partage des connaissances Partage des informations Partage du pouvoir Partage des récompenses

Conditions de succès : transformations dans l’organisation du travail Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations Pourquoi ? Pressions externes (pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité) Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles Ressources financières, temps, personne-ressource, technologies, informations, etc.

Conditions de succès : transformations dans l’organisation du travail (suite) 3. Respecter la dynamique des rapports sociaux Appui et engagement de la direction Résistances et peurs des cadres Implication des syndicats Compétences et solidarité des employés 4. Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion Cohérence avec les autres pratiques de GRH 5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)

Effets contradictoires sur les travailleurs Plus d’autonomie et davantage de responsabilités accordées aux travailleurs sur les méthodes de travail et l’attribution des tâches Perte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les pratiques du juste-à-temps et l’élimination des stocks tampons L’accroissement des récompenses intrinsèques au travail s’accompagne de plus de stress et d’anxiété. Travail plus exigeant, plus de formation, alourdissement de la charge de travail Les formes de travail plus participatives deviennent une composante essentielle des modèles à haute performance, et des mesures incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches n’est alors plus considérée comme un moyen d’accroître la satisfaction au travail La formation d’équipes de travail, de groupes d’amélioration de la qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent marginaliser les syndicats. Voilà des moyens d’accroître la loyauté des travailleurs envers l’organisation

Trois perspectives de l’organisation du travail Perspective organisationnelle Structure mécaniste Structure organique Structure en réseau Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus ) Perspective des équipes de travail types et tendances Perspective individuelle Conception même des postes de travail Analyse des postes pour des fins de GRH

L’organisation du travail et la relation d’emploi Division de la force de travail en trois groupes Noyau central Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..) Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)

Facteurs de succès de l’organisation du travail Pressions visant le changement Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail Cohérence des mesures adoptées aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail Gains mutuels « Expériences qui demeurent fragiles »