Obtenir la collaboration d’autrui L’influence sociale Obtenir la collaboration d’autrui

L’influence sociale dans les organisations Travailler, coopérer et s’affirmer dans un groupe ou une entreprise supposent une interaction sociale et nécessitent l’établissement de liens d’interdépendance, c’est-à-dire des relations d’échange de ressources et de réciprocité, signe de l’autonomie et de la dépendance des individus.

L’influence sociale dans les organisations Les interactions sociales et l’interdépendance des individus suscitent autant la coopération que le conflit, deux dimensions inhérentes à l’action sociale organisée.

Pouvoir Potentiel d’action, capacité d’agir Besoin de pouvoir : motivation à comprendre et à maîtriser l’environnement, à exercer son libre arbitre pour accroître son autonomie et influencer son destin (Adler) Recherche de pouvoir : désir de puissance, souvent perçu comme indésirable à cause de son lien avec la tendance à dominer les autres (Collerette)

Influence Exercice du pouvoir Ensemble des empreintes et des changements que la vie sociale ou les relations avec autrui produisent sur les individus ou les groupes, qu’ils en soient ou non conscients

Fonction de l’influence sociale Uniformiser et à faire accepter les normes, les valeurs et les critères de jugement en gérant et en réduisant les différences. Stimuler le changement social par la négociation des conflits et la mise au jour des dissensions inévitables au sein des groupes et des ensembles sociaux.

L’influence sociale Le processus d’interaction et de négociation qui permet l’uniformisation des conduites et l’innovation sociale.

Efficacité de l’influence changement effectif dans les opinions, les attitudes ou les conduites d’un individu ou d’un groupe.

4 formes de l’influence sociale Statu quo : La conformité L’obéissance Stable et instable : La normalisation Changement social : L’innovation

La normalisation L’influence réciproque des membres d’un groupe, où chacun fait un compromis en rapprochant sa position de celle des autres, leur permettant ainsi d’éviter le conflit Établir un consensus, définir des normes

Hypothèses sous-jacentes au consensus le choix est fait par plusieurs personnes (?) les participants ont confiance les uns dans les autres et dans le consensus qu’ils ont établi (?) le consensus est conforme à la raison (?)

Les conséquences de la normalisation D’une part, le consensus peut se révéler un instrument du statu quo, dans la recherche d’un optimum acceptable par les différentes parties. Il reflète alors le contraste entre les idées et les intérêts qui ont été mis en commun sans les modifier vraiment. D’autre part, le consensus peut représenter un moyen de provoquer un changement social : il peut servir à modifier les normes et les règles sociales, en laissant les tensions et les antagonismes se modifier les uns par rapport aux autres. Cela est possible par l’action de la polarisation. Les dissensions et les discussions qu’elle entraîne peuvent alors constituer un levier de changement, à condition qu’il existe une différence optimale de valeurs entre les participants.

La conformité La modification d’une attitude ou d’une conduite afin de l’harmoniser avec celle du groupe l’action de céder sous les pressions sociales et résulte d’un conflit entre l’individu et le groupe.

Trois conditions préalables à la conformité une position de groupe fortement intériorisée par ses membres et activement partagée par chacun; l’existence d’une norme d’objectivité, c’est-à-dire l’existence d’un critère vérifiable ou d’un consensus très fort concernant une croyance, une attitude ou une conduite; le fait que l’individu n’a pas encore pris position sur la question.

Les conséquences de la conformité Dans une situation complexe, elle facilite l’adaptation de l’individu. Elle lui permet d’être accepté et valorisé, et assure une certaine harmonie dans ses relations. Par contre la conformité réduit les possibilités d’innovation et d’expression de l’individualité. Les pressions vers l’uniformité et l’unanimité risquent de nuire à l’efficacité du groupe, et de l’individu, en empêchant la prise en considération de solutions de rechange peut-être meilleures que la solution proposée par la majorité.

L’obéissance La modification par la personne d’une attitude ou d’une conduite afin de se soumettre aux ordres directs d’une autorité légitime

L’autorité La capacité d’une personne, occupant une position sociale ou possédant une compétence reconnue à l’intérieur d’un système social, d’obtenir de la part des autres une conformité aux normes édictées et une obéissance aux ordres, sans avoir recours à la force, mais avec le seul système de sanctions établi

Le leadership La fonction assumée, avec un certain style, par un individu, un sous-groupe ou un groupe placés dans une situation définie, visant à influencer de manière significative ou même à transformer la conduite d’autrui (individu, groupe, organisation) afin que celui-ci progresse vers les buts qui lui sont assignés ou réalise la tâche exigée

Trois styles de leadership (Lewin, Tableau 8.1 p. 421) Autocratique Laissez-faire Démocratique

Les styles de subordination (Tableau 8.2 p. 425) Les styles dépendants la confiance admirative (style actif) la soumission passive (style passif) la séduction persuasion (style actif) Les styles contre-dépendants la revendication-mise en accusation (style actif) la force(style actif) Les styles interdépendants la négociation (style actif) la coopération-concertation (style actif)

L’innovation La modification par la majorité des membres du groupe d’une attitude ou d’une conduite à la suite de l’exercice de l’influence d’une minorité

Trois conditions l’individu doit avoir conscience de la relation qui existe entre son état (intérieur) et les signaux qu’il utilise pour le communiquer; il doit utiliser ces signaux de façon systématique et consistante afin d’assurer la compréhension de ses interlocuteurs; il doit conserver les mêmes relations entre ses comportements et le sens qu’il veut qu’on leur attribue au cours de l’interaction.

Styles de comportement (Moscovici, 1984) L’investissement L’autonomie La consistance La flexibilité L’équité

La question du leadership Aujourd’hui, dans les organisations, une personne qui a du leadership est celle qui est capable d’aider les autres à comprendre le sens des événements, à se donner des objectifs qui s’avèrent consistants avec la raison d’être de l’organisation et à prendre des décisions qui tiennent compte de la moralité et des préoccupations écologiques.

L’art de diriger? De Pree (1990) définit l’art de diriger comme la capacité de «donner aux gens la liberté d’accomplir ce qu’on attend d’eux de la manière la plus efficace et la plus humaine possible».

Diriger, c’est donner du pouvoir procurer un soutien émotionnel dans les situations qui sont sources de stress et d’anxiété, donner des mots d’encouragement et de soutien, agir comme un modèle, mettre en place les conditions qui permettent d’en acquérir par soi-même, accorder de l’espace aux personnes, les laisser libres d’organiser les activités de la façon la plus efficace possible, les laisser exercer leurs talents

Quatre sources de pouvoir le fait de rendre service aux autres, le fait de terminer un projet qu’on valorise, le fait d’être reconnu pour le travail accompli, le fait de travailler pour une juste cause.

Position du gestionnaire membre d’un système social, économique et écologique; membre d’une équipe de gestion; et responsable de son unité.

Deux dimensions principales de la gestion : OBTENIR LA COOPÉRATION Stimuler les énergies productives FACILITER LE TRAVAIL Réduire les énergies improductives

Ethique du gestionnaire Diriger des personnes et gérer une organisation demandent aux gestionnaires d’être intègres. L’intégrité se développe chez une personne qui prend conscience du sens de sa vie, qui apprend à établir des relations non dogmatiques, qui apprend à dialoguer avec les autres et qui investit ses efforts dans le développement du potentiel humain.