La gestion des ressources humaines dans les PME Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME

Pratiques de la gestion des ressources humaines Acquisition des ressources humaines: Planification des RH Analyse des emplois Recrutement et sélection Accueil & socialisation Conservation des ressources humaines Rémunération & avantages sociaux Évaluation du rendement

Pratiques de la gestion des ressources humaines Développement des ressources humaines Formation & développement Environnement de travail: Organisation & participation Santé & sécurité au travail (tiré de Garand & Fabi, 1992)

Modèle de contingence de la GRH dans les PME Propriétaire dirigeant Environnement PME (organisation)

Facteurs reliés au propriétaire-dirigeant Compétences en GRH (connaissances et habiletés dans le domaine de la GRH) Représentation de son personnel (proposition théorique): Personne vs outil de production Partenaire vs salarié Équipe vs individu (style proactif) vs (style réactif) Intérêt pour son personnel Vision

Facteurs reliés aux particularités organisationnelles de PME Taille de l ’entreprise (souvent en relation avec le nombre d ’employés) Présence d ’un syndicat Disponibilités des ressources Caractéristiques du personnel (par.ex. qualification-compétences, ancienneté)

Facteurs reliées à l ’environnement Facteurs sociétaux Culture Politiques & lois Facteurs commerciaux Concurrence du secteur Structure industrielle de la région (présence de GE) Cycle économique

Évolution de la GRH dans les PME Stade I Décisions & responsabilités le P-D Pratiques artisanales, mini- males & informelles Stade II Décisions par le P-D Partage des responsabi- lités Formalisation des pratiques Stade III Décisions consultatives Départementalisation Présence d’un DRH Professionnalisation & inten- sification des pratiques

Particularités de la GRH dans les PME Faible formalisation et professionnalisme des pratiques existantes Forte centralisation autour du propriétaire-dirigeant Arbitraire des décisions touchant la GRH Absence de pratiques de base et encore moins innovantes Perspective de contrôle et non de valeur ajoutée

La planification des ressources humaines Planification des besoins de main d’œuvre à court terme (1 à 3 ans) Absence d’activités de plans de carrière pour les gens en poste Les propriétaires-dirigeants ont tendance à attendre que le besoin se présente (Fabi et al. 1998; Garand et Fabi, 1992)

(Fabi et al., 1998; Garand et Fabi, 1992; Gilbert et Jones, 1998) Le recrutement Réseaux personnels Banque de candidats Candidatures spontanées Annonces dans les journaux Plus le poste à combler est complexe, plus on a tendance à s’adresser à des firmes spécialisées (Fabi et al., 1998; Garand et Fabi, 1992; Gilbert et Jones, 1998)

Le recrutement Dans une enquête faite auprès de 145 entreprises canadiennes, l’utilisation des réseaux de connaissances demeure une méthode privilégiée par les propriétaires-dirigeants pour recruter du personnel (Aldrich et Langton, 1997)

(Fabi et al., 1998; Garand et Fabi, 1992; Gilbert et Jones, 1998) La sélection Formulaire de demande d ’emploi Curriculum vitae Entrevue individuelle Vérification des références Période de probation Peu ou pas d ’examen - de passation de tests (Fabi et al., 1998; Garand et Fabi, 1992; Gilbert et Jones, 1998)

La sélection Selon Fabi et al, (1998), deux principales difficultés sont soulevées par les participants à l’étude. Ce sont : le manque de formation des interviewers ainsi que la difficulté à trouver des candidats qui correspondent à la culture de l’entreprise.

(Garand et Fabi, 1992; Gilbert et Jones, 1998) La formation Sur le tas Les propriétaires-dirigeants se sentent peu concernés par le développement des habiletés de leurs employés La formation est souvent vue comme un développement personnel… donc, la responsabilité de l ’employé (Garand et Fabi, 1992; Gilbert et Jones, 1998)

La rémunération Détermination des salaires basée sur des critères informels Hausse salariale décidée par le P-D Minimum d ’avantages sociaux imposés par la législation

L ’évaluation du rendement Une des pratiques la plus mal structurée & galvaudée, après la planification Souvent absente Évaluation informelle par le P-D ou le supérieur basée sur l ’observation Période annuelle Finalité administrative ou disciplinaire

Faiblesses soulevées par certains auteurs (D’Amboise et Garand, 1995) Les dirigeants des PME sont souvent désarmés vis-à-vis les conflits de travail, l’arrivée des syndicats et la formalisation à la suite de tels conflits Les dirigeants des PME, dans la plupart des cas, ne sont pas ouverts à une plus grande transparence et à une participation des employés aux décisions importantes

État des connaissances Les connaissances sont souvent basées sur l ’opinion des experts - chercheurs en PME, engendrant une certain confusion conceptuelle Les recherches empiriques sont peu nombreuses et la plupart sont descriptives et non explicatives Il est important de réaliser des recherches sur la relation entre la GRH dans les PME et les comportements des employés et leur performance, et sur les particularités de la GRH dans ces entreprises

La fonction « ressources humaines » De 0 à 19 employés : la fonction ressources humaines demeure complètement intégrée à la fonction production Tout tourne autour du propriétaire-dirigeant, sa vision et ses besoins Les budgets sont limités et les méthodes de communications sont simples et flexibles (Garand et Fabi, 1992)

Les grands groupes de difficultés D’Amboise et Garand (1995) Faible formalisation de politiques, procédures et pratiques Limites des ressources financières Manque global d’expertise Forte centralisation autour du propriétaire-dirigeant Attitudes négatives et résistance au changement de la part du personnel et du dirigeant

La GRH et le cycle de vie de l ’entreprise (Aldrich et Langton, 1997) Démarrage À la 12ème année de vie