La Transmission de Savoir-Faire

Questions et discussion Présentation La loi sur l’emploi des séniors et son contexte L’expérience d’EDF La recherche Des principes d’action Questions et discussion

La loi relative au maintien de l’emploi des séniors - 1/01/ 2010 Obligations (entreprises de 50 salariés et plus) : un plan d’action Seniors (Accord d’entreprise, à défaut plan d’action unilaléral , ou accord de branche) Un objectif chiffré global - De recrutement de personnes de 50 ans et plus - De maintien dans l’emploi des salariés de 55 ans et plus Des dispositions favorables au maintien dans l’emploi (55 ans et plus) et au recrutement (50 plus) dans au moins 3 des domaines suivants : - Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise - Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles - Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité - Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation - Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite - Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat. JLB

Le maintien en emploi des séniors : des origines l’ANI 5/12/2003 : Un enjeux sociétal, l’emploi des séniors L’ANI 13/10/2005 : Un engagement sur le taux d’activité des séniors (40% des plus de 55 ans à 2010) JLB

Approche Intergénérationnelle JLB

Les séniors : génération BABY-BOOM (1945-1963) Génération du «peace and love» et de la liberté de choix. Entrée sur le marché du travail avec des possibilités d'emploi exceptionnelles (plein emploi, promotion sociale) Préoccupation des valeurs familiales Vie centrée sur le travail et la valorisation sociale liée à la carrière. Respect de l'autorité et de la structure hiérarchique. Sentiment d'appartenance à l'entreprise; collaborateurs considérés comme une famille. Influence de l’apres guerre forte Reconstruction du pays

Approche Intergénérationnelle : génération Y (1978-1994) La description se fait par des mots le jeune n’a pas le temps d’écrire Connection en permanence Vitesse = meilleure et non qualité Ils ont vecu tous les bouleversements de cette fin de sciecle (mur de berlin, chute de l’urss, thcernobyl, le 11 septembre, les avancees technologiques Leurs priorités, la qualité de vie, le travail n’apporte pas la sécurité, émotion/plaisir Relation matérielle avec l’entreprise Equilibire vie professionelle, vie privée La vie reelle et le virtuel s’inverse entre les generations, internet est le réel des Y

8 Des représentations croisées ( Leger marketing, Québec 2008) Pour les boomers, les jeunes : manquent de respect envers l’autorité vivent dans la ouate sont plus égoïstes ont perdu le sens des valeurs collectives sont moins travailleurs Pour les jeunes, les boomers laissent une planète polluée leur fassent payer la dette gouvernementale qu’ils ont créée estiment que les boomers laissent la planète en pire état que lorsqu’ils en ont hérité quid de l’accueil, de la formation, de la transmission (baby boomers), du management de la génération Y? 8

D’autres éléments du contexte, en entreprise Recherche de développement de la productivité Mutations technologiques, sociales, économiques… Développement des compétences individuelles et collectives, Rationalisation des dépenses de formation, Nouveaux dispositifs de professionnalisation. Développement des formations en alternance Professionnalisation des tuteurs (rapports Masingue et Proglio)?

De nouveaux enjeux Comment valoriser l’expérience des « seniors »? Capitalisation des savoir-faire, retour d’expérience Allongement de la durée du travail Comment attirer et fidéliser les jeunes? Professionnalisation de durée plus courte Pénurie de certains profils Comment favoriser la cohabitation des générations? Dynamique d’échange et de partage de connaissances Knowledge Management

L’expérience d’EDF Centrale Nucléaire de Tricastin et de Cruas

Le « Transfert des Savoir Faire » a démarré à Tricastin en … 2001-2004… bien avant le Plan Sénior La TSF : une des composantes du projet ARC (Adapter et Renouveler les Compétences), au service de la professionnalisation Tuteur, Compagnon et « TSF » : qui ? comment ? Et le Plan Senior d’EDF ?

Le « Transfert des Savoir Faire » a démarré à Tricastin en 2001-2004 La moitié des effectifs quittent le site en 10 ans Un important renouvellement des compétences, et des efforts de productivité demandés simultanément : embauches externes, redéploiement, mobilité fonctionnelle et géographique Les managers identifient des compétences sensibles (GPEC) Répondre à la suggestion OSART 2008 concernant les tuteurs et compagnons.

Le « Transfert des Savoir Faire » a démarré à Tricastin en 2001-2004 Un engagement managérial local et national stratégiques : démarche nationale pour tout le Parc : « STEP 2010 » et le projet ARC (Adapter et Renouveler les Compétences) Le Management des Compétences est inscrit dans le processus RH du site « Motiver et mobiliser les hommes et les femmes » La TSF -> un projet et des ressources dédiés Identifier les compétences et les maintenir, définir les besoins, anticiper sur les départs « en organisant le transfert de savoir faire »

La TSF : une des composantes du projet ARC, au service de la professionnalisation L’Académie des Métiers avec des chantiers Ecoles Le Simulateur Les Centres de Formation (CFA, Ecole d’ingénieur …) Le « Terrain » : le réseau des formateurs à temps partiel (80 personnes à Tricastin) La formation (stages) Le Tutorat, le Compagnonnage et la « TSF »

Tutorat et compagnonnage : 2 fonctions bien différentes Le Tuteur : Avec une véritable légitimité professionnelle au sein du métier Positionner en dehors de la ligne managériale Il doit accueillir, développer des compétences transverses d’ordre relationnel, organisationnel, pédagogique Le Compagnon : Le compagnon est un professionnel confirmé et reconnu sur certaines activités du métier Il est sollicité par le tuteur et/ou le manager pour transmettre ses pratiques professionnelles Plusieurs compagnons, en fonction de leurs compétences respectives peuvent contribuer à l’apprentissage d’un même apprenant Cette diversité permet de confronter et d’enrichir les pratiques

Tuteurs et Compagnons sont professionnalisés Accompagner TOUS les managers : sur le projet ARC et plus particulièrement sur la « TSF » Former les Tuteurs (2 jours) Former (4 jours) et accompagner sur le terrain les Compagnons Ces formations sont validées et référencées au niveau national par un service commun interne EDF (UFPI) Les Tuteurs et Compagnons, formés et actifs, sont inscrits dans un réseau animé par la DRH du CNPE

Et le Plan d’Action Senior EDF (décembre 2009) ? Les seniors en quelques chiffres : 1 salarié sur 2 > 45 ans 50 ans et plus = 32% de l’effectif en 2009 Suite à la réforme des retraites, EDF s’engage : à favoriser le maintien de l’emploi des salariés âgés Et valoriser leur expérience et leurs compétences En parallèle, EDF fait face à de nombreux départs en retraite et renouvelle des compétences,

Et le Plan d’Action Senior EDF (décembre 2009) ? Une opportunité pour utiliser l’expérience acquise par les seniors et en faire un atout dans les équipes de travail multi-générationnelle L’évolution de la perception des seniors au sein de l’entreprise : L’observatoire des seniors… L’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles Entretien à mi carrière…

Et le Plan d’Action Senior EDF (décembre 2009) ? Le renforcement du dispositif de formation et de développement des compétences : Amélioration de l’accès des seniors à la formation, Transfert des Savoir Faire L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité : Suivi médical ciblé des seniors L’aménagement des fins de carrières et la transition entre activité et retraite : Entretien fin de carrière (TSF)

La recherche : Thèse de Doctorat en Sciences de l’Education Sous la direction d’ Yvan Abernot « La Transmission de Savoir-Faire - Réciprocité de la relation pédagogique Expert - Novice » février 2005

Problématisation : les acteurs Le Professionnel expérimenté Le savoir-faire : complexe de savoirs L’apprentissage expérientiel L ’Expert et le Novice L ’explicitation Le Successeur apprenant L ’apprentissage sociocognitif Les motivations à transmettre : don, deuil, filiation, à apprendre : compétence, attachement, désir de savoir, Relation Expert-Novice Dissymétrie/symétrie Le conflit sociocognitif Transfert et contre-transfert 05/04/2017

Problématisation : l’approche systémique Système complexe, Dynamique auto-eco-organisationnelle Tiers exclu, principe organisateur, Modalités de la relation Eros : Fusion/Dépendance Philia : Séparation/Autonomie Agapé : Paradoxale Tiers inclus, co-référence 05/04/2017

Méthodologie : Observations et entretiens Début de la transmission Fin de la transmission 10 séquences filmées t Entretiens E1 -expert -successeur Entretiens E2 Entretiens E3 -expert -successeur Fin de la transmission + 6 mois 05/04/2017

Une tendance d’évolution de la relation 05/04/2017

Une tendance d’évolution de la relation 05/04/2017

Deux périodes d’évolution de la relation 05/04/2017

Deux périodes d’évolution de la relation 05/04/2017

Les entretiens : une évolution des représentations 05/04/2017

Les entretiens : évolution après la transmission 05/04/2017

Conclusions La relation éducative Expert-Novice est réciproque La relation évolue vers plus de réciprocité dans les échanges Saut de complexité à mi-parcours (système complexe) De part et d ’autre les représentations évoluent Les positions symboliques Père-Fils s ’affirment de part et d ’autre en fin de transmission Après la transmission Chacun se « recentre sur soi », la relation est séparée Il demeure « quelque chose » de la relation et des positions symboliques 05/04/2017

Retour d’expérience Les principes d’action

Les contextes rencontrés AGCA Arami : "La Transmission de Savoir-Faire" Les contextes rencontrés AREVA Miramas - 2007 ARKEMA - 2004-2005 BOURGEOIS CHANEL - 2005  BP CHEMBEL ( Belgique) – 2003 BP France (Lavéra) -1996 à 2004. BP SOLVAY Sarralbe - 2004-2005  CNRS Paris - 2004  COMPLEXE SHELL de Berre -1998 - 1999 EDF CNPE (Bugey- 2007; Cruas 2006 - Gravelines- 2008; Tricastin - 2004 à 2008) EDF Gaz de France Distribution (Marseille , Vienne, Paris) – 2007-2009 EPISCENTRE Bourges– 2004 MINISTERE DE L’INTERIEUR – DIF Rhône-Alpes et Auvergne - 1999 NAPHTACHIMIE Lavéra -2003 à 2008 PLIE de Marseille- 2000 PLIE de Nice – 2002 PREFECTURE DES B.d.R.1998 - 99 - 2003 Régie des Transports de Marseille 2006   Jean-Louis Boutte 33

La méthode en 4 phases La mise en projet L’explicitation, la formalisation La préparation et l’organisation de la transmission La transmission

La mise en projet Informer les acteurs Objectifs, Délais, disponibilités, contraintes, moyens, Légitimité. Favoriser l’engagement des acteurs Motivations, Volontariat, Deuil.

L ’Explicitation

L ’Explicitation

La préparation et l’organisation de la TSF Planification des objectifs Intégration des impératifs (délais, disponibilités, moyens) Articulation avec les dispositifs existants (formation, référentiels, habilitations) Apports pédagogiques Apprentissage Relation pédagogique Évaluation

Des situations de transmission transmission interindividuelle formation de groupe travail de groupe

Le projet C o E m v a u l n u i c t a i t o n Détermination du cadre de l'action E v a l u t i o n Mise en projet global Organisation du projet Comité de pilotage Axe Individualisé Mise en projet Explicitation du Savoir-Faire Préparation, organisation Transmission du Savoir-Faire Axe Collectif Analyse du besoin Conception du dispositif Validation du dispositif Mise en œuvre

Les facteurs clés du succès Un enjeu stratégique Un engagement fort de la direction La volonté de pérenniser l’action Le volontariat des acteurs du projet Une implication de l’encadrement Une méthode adaptée et des outils simples Une communication et une évaluation régulières

Merci de votre attention Fin de l’exposé Merci de votre attention Place au débat

La méthode de Transmission de Savoir-Faire Elle a pour objectifs de : Favoriser la transmission et la capitalisation des savoir-faire, Dynamiser le partage des savoirs, Valoriser les personnes, Permettre l’appropriation du projet par l’organisation. Elle a pour principes de : Privilégier une approche humaine, Respecter le volontariat des acteurs, S’adapter aux situations spécifiques, Considérer chaque projet comme un « objet unique ».

Explicitation Préparation Transmission Capitalisation L ’accompagnement Mise en projet Explicitation Préparation Transmission Capitalisation Projet Poste Travail Problème Pédagogie Organisation Expert Successeur Classement Transmission Plan d’action Apprentissage Capitalisation Hiérarchie Validation

Des transmissions collectives Un Expert vers une équipe Conception et animation de modules de formation Capitalisation et diffusion/formation via 1 formateur interne Plusieurs Experts + Formateur interne Mise en commun des bonnes pratiques Conception de cursus de formations internes Formalisation collective Conception collective d’un recueil des bonnes pratiques Identification des besoins et partage de savoir-faire

L ’Explicitation du Savoir-Faire Activités Missions Poste Analyse du travail Compétences Procédures Ce dont j'ai besoin Le processus de contrôle Comment je procède Définition de fonction Situations problèmes Préparation à la transmission

La transmission individuelle Occupation du poste Investissement relationnel Temps Phase 1 : Inconsciemment incompétent Phase 2 : Consciemment incompétent Phase 3 : Consciemment compétent Phase 4 : Inconsciemment compétent Expert Successeur Prise de fonction ritualisée

L ’Explicitation

L ’Explicitation

Les fondements de la méthode 20 ans d’expérience dans l’accompagnement de projets en entreprise Formation, pédagogie, tutorat, conduite de projets… Gestion des compétences, Des parcours universitaires Depuis 1996 Des projets de « Transmission de Savoir-Faire », Des formations à la méthode TSF

Des conditions de réussite Des conditions individuelles motivations Des conditions inter-individuelles reconnaissance mutuelle Des conditions organisationnelles organisation de la transmission : champ, suivi, validation, dates de départ (ou de mutation), d’arrivée, de prise de fonction, disponibilité des acteurs (recouvrement), durée et fréquence de la transmission.

Les moteurs du projet Un engagement fort de la direction Un souci partagé avec les Organisations Syndicales Une démarche de projet maîtrisée par la DRH Un soutien méthodologique