Un exemple de succès La Régie des rentes 17/04/2015

La Régie des rentes La Régie a pour mission de contribuer à la sécurité financière des citoyens et citoyennes du Québec. Un siège social à Québec et 9 centres de services à la clientèle en régions 1232 employés Plus de 7 millions de clients 17/04/20152

Contenu de la présentation Contexte de la Régie Description du projet de transformation de la formation Résultats obtenus Stratégies Bons coups Conditions de succès 17/04/20153

La Régie de rentes 17/04/20154 La Vice-présidence aux services à la clientèle Plus de 150 préposés Près de 200 agents Autres clientèles

Statistiques sur la demande de formation 70 formations différentes ont été diffusées et complétées 169 groupes d’apprenants 1063 jours de formation et, 3886 jours personnes apprenants 351 personnes ont suivi au moins une formation DSO 17/04/20155 Du 1 janvier 2011 au 31 octobre 2011

Contexte : défis et enjeux Postes d’agents et préposés en transformation Nouveaux outils technologiques et processus optimisés en implantation Départs à la retraite et effet domino Autres projets de transformation RRQ Le rôle du formateur en transformation 17/04/20156 Impacts pour la formation Augmentation des demandes de formation Ajustement aux formations pour tenir compte du nouveau profil d’apprenant Révision et ajustements aux contenus de formation compte tenu des changements technologiques et des nouveaux processus Conception de nouveaux contenus dans le cadre des projets en cours Transformation des façons de former Développement des compétences des formateurs Impacts pour la formation Augmentation des demandes de formation Ajustement aux formations pour tenir compte du nouveau profil d’apprenant Révision et ajustements aux contenus de formation compte tenu des changements technologiques et des nouveaux processus Conception de nouveaux contenus dans le cadre des projets en cours Transformation des façons de former Développement des compétences des formateurs

17/04/20157 Le projet de transformation du processus de formation

Les priorités 2010 et 2011 Rendre le processus de formation efficient Renforcer le partenariat Mobiliser les équipes et renforcer les compétences des formateurs 17/04/2015 8

Historique des réalisations Rendre le processus de formation efficient Transformation de 4 formations selon les pratiques de gestion de projet Développement d’outils et de gabarits en formation Mise en place d’outils de gestion permettant d’exercer un suivi des activités de formation Renforcer le partenariat Sensibilisation à la réalité de la formation; ses enjeux, défis, exigences… Implication dans chacun des projets de formation Amélioration de la gestion de la transition Mobiliser les équipes et développer les compétences des formateurs Formation des formateurs en andragogie et animation Apprentissage dans l’action dans le cadre des projets pilotes Accompagnement Sensibilisation des équipes aux coûts et à la rentabilité des activités de formation 17/04/20159

Migration du modèle de formation Zone d’intervention du formateur Temps Performance Courbe d ’ apprentissage: AVANT Courbe de suivi: AVANT Zone d’intervention du chef d’équipe: AVANT Courbe de suivi: APRÈS Courbe d ’ apprentissage: APRÈS Zone d’intervention du chef d’équipe: APRÈS Projet de Transfo DSO Projet de transfo DSO Moment optimal de retour dans les opérations

Les nouvelles orientations en formation Classe virtuelle et formation à distance Action learning et alternance présentiel et à distance Team teaching Épuration des contenus Formation en modules Approche expérientielle E-learning mieux encadré Aide opérationnelle comme outil de formation Transition post- formation 17/04/201511

17/04/ Jusqu’à maintenant… Les résultats

Bénéfices Directions opérationnelles 720 j/p de plus à chaque année dans les secteurs Direction du Soutien aux opérations 166 j/p disponibles pour les formateurs Bénéfices Vice- présidence services à la clientèle 886 j-p/année VSPC récurrent, soit plus de 4 ETC 17/04/ (Un exemple de nos bénéfices sur une moyenne estimée à trois diffusions/an)

Bénéfices relatifs à la productivité pour les opérations 17/04/ Projet pilote rente d’invalidité Avant: 1.2 dossier/jr/apprenant 129 dossiers de plus traités dans les opérations pour un groupe de 6 apprenants durant les 3 premières semaines post- formation! Après: 3 dossiers/jr/apprenant 270 dossiers de plus traités dans les opérations pour un groupe de 6 apprenants durant les 3 premières semaines post-formation Autonomie complète après 10 jours! Selon les informations fournies par la Direction cliente…

Autres bénéfices… 17/04/ Moins de déplacements: diminution des coûts et augmentation de la qualité de vie des apprenants Meilleurs résultats aux tests finaux des formations Transition facilitée vers les opérations Apprenants plus autonomes et performants plus tôt en post- formation Directions opérationnelles Diminution des coûts de mise à jour des contenus Diminution du temps de préparation des formateurs Diminution des efforts (formateur) en banque de formation Diminution des coûts liés à l’utilisation des équipements et des salles de formation DSO

17/04/ Formation

La stratégie Potentiel de réduction de durée et importance de la demande de diffusion Charte de projet soumise à l’approbation des partenaires quant à la transformation désirée Priorisation des formations à transformer Retirer les éléments peu mis en pratique Augmenter le ratio de pratique en formation Aide opérationnelle est l’outil central de la formation Formation Choix d’optimisation Rentabilité des changements (pédagogie et coûts) Accompagnement des formateurs 17/04/201517

Les bons coups Modes de fonctionnement Quitter le fonctionnement en silo pour une approche collaborative Choix des médiums pédagogiques selon les coûts et les objectifs visés Utilisation de gabarits de formation Formation E-learning mieux encadré Transfert des apprentissages et transition mieux préparés Accompagnement just-in- time lors de formation à distance 17/04/201518

Les conditions de succès Mettre en place une vision claire et partagée de ce qui est à changer, comment, jusqu’à quel point et ce auprès de l’équipe et des parties prenantes Miser sur les éléments de la culture et les identités professionnelles qui vont dans le sens du changement Accompagner les formateurs selon leurs besoins. L’approche par petits pas utilisée permet une plus grande autonomie Sensibiliser les équipes de projet aux coûts et aux efforts des différents médiums et types d’activités de même qu’aux bénéfices visés Arrimer les changements apportés dans les formations aux besoins des Directions opérationnelles et à leur organisation du travail 17/04/201519

17/04/ Partenariat

La stratégie Établir un véritable dialogue permettant de dégager une vision VPSC des besoins en matière de formation Communiquer à l’aide de faits afin de prendre des décisions éclairées ensemble Saisir les opportunités de rendre compte des résultats obtenus auprès des directions opérationnelles S’assurer que les actions de changement réalisées entraînent des bénéfices au niveau de la formation ET des Directions opérationnelles 17/04/201521

Les bons coups Sensibilisation sur les exigences, défis et enjeux de la formation auprès des Directions opérationnelles Grande implication des Directions clientes dans la révision des formations Suivi et reddition de comptes aux Directions opérationnelles face au déroulement des projets 17/04/201522

Les conditions de succès En dépit du contexte chargé, maintenir l’implication, le partage d’information, la communication Développer une meilleure compréhension des contextes et de la réalité de chacune des Directions 17/04/201523

Élément stratégique: Paver la route du succès 17/04/ Adoption de comportements optimaux Résolution de problèmes rapide et efficace Culture de collaboration, d’imputabilité et d’initiative et nouvelles routines organisationnelles Petits succès Émotions positives Accès à davantage de ressources ainsi qu’aux meilleures ressources Meilleures conditions de succès Augmentation de la carte politique et du leadership Attention favorable Favorise la mise en place d’une culture collaborative et de performance à la DSO Mise en place des conditions favorables à la réussite du projet

17/04/ Gestion du projet et du changement

Stratégie d’implantation agile et par projets pilotes Avantages Permet de passer plus rapidement à l’action (bâtir sur des succès (quick wins)) Permet d’accélérer la récupération des bénéfices et de dégager la marge de manœuvre requise pour réaliser d’autres changements Permet de bénéficier d’un effet de levier pour la suite du changement (mobilisation) Diminution des risques (gestion de projet, gestion du changement) Crée un sentiment de maîtrise car on améliore les façons de faire tout en demeurant dans la zone de compétences Apprendre dans l’action Rythme adapté compte tenu de la complexité du changement et du contexte organisationnel Inconvénients L’absence d’architecture détaillée: plus difficile d’assurer la cohérence de la solution finale peut nécessiter des réalignements et des réajustements en cours de route (exige une vigie constante du contexte) augmente les risques liés à la cohérence de la solution globale (différences de perceptions et compréhension) On remet à plus tard la véritable transformation on remet les chantiers majeurs à plus tard Enjeux Gestion de projet / coordination Architecte d’affaire solide en formation et en gestion Gestion de la vision Travail collaboratif – communications Équipe motivée dans le temps capable de se remettre en question et de se réajuster Mouvement de personnel Réutilisation des bénéfices pour absorber l’augmentation de la demande Un porteur présent et engagé 17/04/201526

Notre stratégie de gestion du changement: incrémentale par phase Augmenter la capacité réelle et perçue Prioriser les formations ayant le potentiel de retour sur investissement le meilleur tout en demeurant dans la zone de compétences en place Nourrir la passion face au projet de transformation Un rythme adapté à l’exigence et à la complexité du changement en cours Une grande participation d’acteurs clés Une communication constante afin de partager les actions du changement ET la vision du changement 17/04/201527

Trois axes majeurs d’accompagnement Accompagner les Directions clientes dans leur zone de responsabilité face à la formation et ses implications Supporter les formateurs car ils changent le visage de la formation et le font en devant changer en eux- mêmes Transformer la façons de gérer la transition VPSC de manière à augmenter la performance des opérations Dans le cadre du projet de transformation de la formation 17/04/201528

17/04/ Les bons coups Impliquer les Directions opérationnelles dans les projets pilotes en tant que partenaires et contributeurs Faire preuve de souplesse et d’adaptation afin de saisir les opportunités permettant de renforcer les 3 axes prioritaires (ex: gestion de la transition) Implanter des pratiques de mesure de résultats et d’analyse coûts bénéfices des efforts de transformation réalisés Mise sur une approche participative auprès des acteurs impliqués Toujours garder le cap sur la vision et la dimension complexe du changement (les projets pilotes ne sont pas gestes isolés mais des actions cohérentes qui s’insèrent dans un projet plus vaste)

Les conditions de succès Penser la stratégie d’implantation et la stratégie de gestion du changement ENSEMBLE Même en procédant par projet pilote, garder en tête l’ensemble des interventions en cours. Chaque geste posé doit l’être en se concentrant sur le court terme, sur l’effet de levier visé et tenir compte de ses impacts sur l’ensemble de la VPSC Un accompagnement et une présence importante auprès de chacun afin de pouvoir intervenir de manière proactive Le développement des compétences des formateurs selon deux axes: Formation pour l’ensemble des formateurs durant l’été Accompagnement dans l’action pour les formateurs impliqués dans les projets pilotes et partage le d’expériences avec les autres formateur 17/04/201530

En conclusion 1 ier constat: Nous sommes plus forts ensemble! 2 ième constat: Nous pouvons faire mieux sans investir plus d’efforts! 3 ième constat: Il est possible de réussir à se transformer sans douleur! 4 ième constat: Un dialogue ouvert et transparent permet de mettre en place des solutions innovantes, créatives et bonnes pour tous! 5 ième constat: Chacune des actions posées doit l’être dans le respect de la cohérence d’ensemble et on doit garder le cap sur le vision (cible désirée)! 17/04/201531

Questions et commentaires 17/04/201532