Atelier RH – Plan I La dynamique de l’organisation L’organisation fonctionnelle, divisionnelle, matricielle Les relations hiérarchique, support, transverse La communication et l’organisation

Atelier RH – Plan II Le management Le positionnement du manager Les positions du personnel La communication et le management

Atelier RH – Plan III Les ressources humaines L’approche classique L’approche relations humaines L’approche sociologique

Atelier RH – Plan IV La gestion d’équipe L’élaboration et la mise en œuvre d’objectif L’évaluation de la performance L’entretien de progrès

Atelier RH – Plan V La gestion d’équipe (suite) La séance de travail La résolution de problèmes La gestion de projet

Organisation Manière dont les différents organes ou parties d’un ensemble complexe d’une société, d’un être vivant sont structurés Définition du Larousse Encyclopédique

Organisation fonctionnelle Avantages : Développement des compétences Spécialisation Inconvénients : Multiplication des lignes Communication et vision réduite

Organisation fonctionnelle (suite) Tendance : Centralisation, communication écrite, procédures Changement : Géré par prise de marges de sécurité : stocks tampons, matelas budgétaires, personnel excédentaire, délais allongés

Organisation divisionnelle Avantages : Centres de responsabilités verticaux Démultiplication de la fonction DG sur segments Inconvénients : Peu d’économies d’échelle Complexité liée à la pluralité des segments et à la diversité des pays

Organisation divisionnelle (suite) Tendance : Développement de fonctions support en RH, finance, qualité Coordination par plans, budgets, demandes d’investissement, indicateurs de performance Changement : Evaluation par rapport au marché et à la concurrence

Organisation matricielle Avantages : Centres de responsabilité horizontaux Démultiplication de la fonction DG sur programmes Inconvénients : Rares économies d’échelle Complexité liée à l’intersection de logiques programmes, segments et pays

Organisation matricielle (suite) Tendance : Poids des départements supports proportionnel à la complexité Coordination par approche groupe de projet Changement : Evaluation en fonction des budgets dédiés aux programmes

Relation hiérarchique Prise de décision qui s’impose aux subordonnés Coordination assurée par la communication verticale Autorité fondée sur le statut : Positionnement par rapport à la DG Nombre de subordonnés Importance du budget

Relation support Renforcement de la capacité de la hiérarchie Coordination , par délégation, des actions inhérentes à son domaine Communication oblique Autorité fondée sur la compétence et sur le statut du responsable qu’il assiste

Relation transversale Renforcement des capacités de l’entreprise Organisation de la confrontation des points de vue Communication transversale Autorité fondée sur le sens relationnel et sur le statut du responsable dont on peut évoquer l’arbitrage

Communication et organisation Absence de dispositif formalisé Information formelle prenant sur le pas sur la communication Faiblesse ou absence de communication ascendante Dévitalisation de la hiérarchie intermédiaire

Les grandes tendances I Concentration : Identification des zones à forte valeur ajoutée, essentielles pour l’atteinte des objectifs stratégiques, et structuration autour de ces zones Ce qui n’est pas essentiel est replacé en périphérie ou externalisé

Les grandes tendances II Décentralisation : Responsabilisation des entités selon le principe de subsidiarité : on ne traite pas au niveau supérieur ce qui relève du niveau concerné Le contrôle de la performance est assuré en central

Les grandes tendances III Structures plates : Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques pour accélérer la circulation de l’information, pour responsabiliser les collaborateurs pour faciliter la prise de décision rapide pour renforcer la pratique de délégation

Les grandes tendances IV Eventail de subordination : Détermination du nombre de subordonnées directs optimal en fonction de la capacité à fixer des objectifs et à mesurer les résultats

Management Définition courante : Ensemble des techniques et des méthodes de direction, de gestion et d’organisation permettant d’atteindre la plus grande efficacité

La fonction RH déléguée 1 Informer Clarté : faits, chiffres, dates Pertinence : but, support Exhaustivité : champ, personnes

Approche classique Conception : Apport : Contenu : L’entreprise est une mécanique précise Apport : Etude des aspects formels de l’organisation Contenu : L’organisation repose sur la division du travail et sur une hiérarchie

Approche classique (suite) Outils : Organigramme Description de poste Mesure des temps Spécialisations des taches Règles et procédures

Filières Administration, finance, comptabilité, contrôle de gestion Fabrication, conditionnement Marketing et commercial Informatique Recherche, support scientifique Ingénierie, maintenance Ressources humaines

Gradation des types d’activité I Politique : ensemble de programmes qui s’inscrit dans une finalité Programme : ensemble de travaux qui s’inscrit dans un budget, un délai et un objectif Travail : ensemble d’opérations

Gradation des types d’activité II Opération : série d’actes qui nécessitent la possession de connaissances professionnelles Tache : actes ou gestes élémentaires simples et/ou répétitifs

Description de poste I Intitulé du poste Groupe/niveau Structure d’appartenance Finalité du poste Position dans l’organigramme Fonctions supervisées

Description de poste II Missions et activités principales Données illustrant le poste Principaux contacts et liaisons internes/externes Connaissances requises Formation et expérience professionnelle

Management Définition American Management Association : Gestion des ressources humaines et matérielles dans des unités d’organisation dynamiques pour obtenir des résultats visant à satisfaire les clients et à mobiliser le personnel

La fonction RH déléguée 2 Communiquer Questions ouvertes et fermées Reformulations Caractère prédominant Transaction adulte

Approche relations humaines Conception : L’entreprise est constituée d’hommes dont la motivation est source de l’efficacité Apport : Importance du facteur humain et de la prise en compte des besoins sociaux Contenu : L’organisation doit permettre l’expression des potentiels

Approche relations humaines(suite) Outils : Mobilisation du personnel Styles de leadership Direction par objectif Groupes de travail Gestion des compétences

La pyramide des besoins I Physiologiques : nourriture, logement, vêtements Sécurité : groupe organisé, système de prévoyance Appartenance : relations entretenues dans la communauté de travail

La pyramide des besoins II Estime : appréciation des résultats, possibilités de suggestion et de participation aux décisions Accomplissement : engagement de soi, réalisation, travail sur ses points forts

Style passif Caractéristiques : Conséquences : Application des directives et des règlements Conviction qu’il faut mieux ne pas prendre d’initiatives Crainte de ne pas être gardé Conséquences : Frustration, recherche d’accomplissement en dehors de l’entreprise

Style fraternel Caractéristiques : Conséquences : Recherche l’approbation, l’acceptation par les autres Conviction qu’un climat amical vaut mieux que des contraintes imposées Crainte d’être mis à l’index Conséquences : Non résolution des problèmes, fragilisation de l’équipe

Style autoritaire Caractéristiques : Conséquences : Accomplissement par l’affirmation, la directive Conviction que l’homme répugne au travail Peur de ne pas atteindre les résultats Conséquences : Soumission, démobilisation de l’équipe

Style bureaucratique Caractéristiques : Conséquences : Négociation et pragmatisme face à des intérêts opposés Conviction que le compromis est la voie pour trouver des solutions Difficulté à s’engager à fond Conséquences : Approche médiane sans réelle optimisation de la performance de l’équipe

Style participatif Caractéristiques : Conséquences : Accomplissement par le travail d’équipe Conviction que l’efficacité passe apr la conjugaison constante des besoins individuels et collectifs Besoin de s’engager et de participer aux décisions Conséquences : Mobilisation, plus grande productivité de l’équipe

La fonction RH déléguée 3 Gérer Déterminer les objectifs Evaluer les performances Former Promouvoir

Objectifs Permanents : correspondent aux performances attendues en permanence Progrès : visent à l’amélioration des performances attendues en permanence Projet : visent à la mise en place d’un système, d’un processus, d’un projet

Elaboration de l’objectif Situation actuelle et ses caractéristiques Situation cible Détermination des écarts Etapes de progrès Résultats attendus Accord

Mise en œuvre de l’objectif Plans d’actions Moyens Délais Indicateurs Engagement

Deux règles à observer Règle de la délégation : Ne pas intervenir tant que la réalisation est en ligne avec l’objectif Règle des actions correctives : Intervenir obligatoirement et prendre les mesures nécessaires si la réalisation s’écarte de la ligne fixée

L’entretien de travail et de progrès Finalité : Aider le collaborateur à se fixer des objectifs mesurables et contrôlables Elaborer en commun et par écrit des objectifs concrets

L’entretien de travail et de progrès 2 1- Retour sur la période passée : Efforts faits et les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés Appréciation positive pour l’effort et/ou les résultats

L’entretien de travail et de progrès 3 La période présente : Les travaux réalisés avec le plus d’efficacité et les points forts en terme d’activité Communication positive sur les performances professionnelles

L’entretien de travail et de progrès 4 La période future : le potentiel Les zones de progrès en terme d’efficacité personnelle Les possibilités d’amélioration en terme d’activité Les objectifs nouveaux à atteindre : actions, moyens, délais, indicateurs, engagement

Ecarts réalisés sur objectif Causes extérieures : Economiques, sociales, fiscales, gouvernementales… Causes internes : Financières, sociales, techniques, technologiques,organisationnelles, managériales

Appréciation I Résultats obtenus : A - exceptionnels B - supérieurs C - satisfaisants D - incomplets E - insuffisants

Appréciation II Exigences du poste : A - Dépasse largement B - Dépasse C - Correspond D - Répond partiellement E - Ne répond pas

Appréciation III Performance globale : A - Exceptionnelle B - Supérieure C - Conforme D - Médiocre E - Inacceptable

Management Définition Massachussets Institute of Technology : Procédés consistant à saisir les opportunités et menaces de changement de l’environnement, à identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et à développer des politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels

La fonction RH déléguée 4 Animer Conduire des séances de travail Résoudre des problèmes Piloter des projets

Approche sociologique Conception : L’entreprise est un lieu où les individus s’allient et s’opposent Apport : L’organisation est une construction sociale où les acteurs développent des stratégies Contenu : L’organisation doit s’adapter sans référence à des principes ou modèles universels

Approche sociologique (suite) Outils : Expression des salariés Enquête d’opinion Audit de climat social Gestion des conflits

Positions du personnel Les passifs : légitimistes-stabilisent Les engagés : soutien à priori Les hésitants : négocient-donnant/donnant Les concertatifs : non alignés-soutien à postériori Les opposants : militants-signalent ce qui va mal

Approches du manager I Intérêt faible pour le personnel de l’entreprise : démissionnaire Privilégie le personnel sans tenir compte de l’entreprise : utopiste Identification au personnel : démagogue

Approche du manager II Privilégie l’entreprise sans tenir compte du personnel : technocrate Equilibre des trois pôles : démocrate Privilégie l’entreprise et le personnel : missionnaire Identification à l’entreprise : mercenaire

Management d’équipe I Préparer la séance de travail Définir l’objectif Choisir les participants Elaborer l’ordre du jour Convoquer

Management d’équipe II Conduire la séance de travail Exposé Analyse Résumé Concrétisation

Management d’équipe III Le procès verbal de la séance Date, heure, lieu, objet Personnes présentes Questions abordées, décisions, responsables Résultats attendus, indicateurs

Les attitudes I Le bagarreur : Le sage : Le timide : Rester calme, ne pas se laisser entraîner, utiliser les moyens collectifs de travail Le sage : Utiliser ses points de vue, l’amener à une forte contribution Le timide : Poser des questions faciles, valoriser ce qu’il dit d’intéressant

Les attitudes II Le rusé : Le passif : Le bavard : Utiliser les questions en retour pour cerner sa position Le passif : L’interroger sur ses activités, l’amener à donner des exemples Le bavard : L’interrompre pour limiter son temps de parole

Les attitudes III L’opposant : Le professeur : Utiliser ses connaissances et expériences, valoriser ce qui est constructif Le professeur : Utiliser le travail de groupe pour relativiser ses théories

Résolution de problème I Identification des causes : Machines, matière, milieu, méthodes, main d’œuvre Analyse et sélection des causes : Urgence, importance, pouvoir d’action, capacité à trouver des solutions Recherche de solutions : Freewheeling, QQOQCCP, brainstorming

Résolution de problème II Sélection des solutions : Priorité, efficacité, facilité de mise en place, acceptabilité par le personnel Mise en œuvre : Description de l’action, résultat attendu, responsable, calendrier, ressources à obtenir, indicateur de contrôle

Les acteurs du projet Le maître d’ouvrage (responsable du comité de pilotage) Le comité de pilotage Le chef de projet L’équipe projet

Les étapes (1) L’avant projet La définition du projet : La qualification L’étude de faisabilité La gestion des risques

Les étapes (2) La planification du projet : Constitution de l’équipe Organigramme des tâches Planification des tâches

Les étapes (3) Le pilotage du projet : L’achèvement Réunion d’avancement Reporting au comité de pilotage L’achèvement

Atouts Travail d’équipe efficace et contribution créatrice Formation de nouveaux managers Réponse à la complexité par la pluridisciplinarité

Risques Remise en cause de l’organisation classique pyramidale Forte exigence d’implication Evaluation de la performance délicate

Sources de difficultés Définition du besoin initial superficielle Phase de préparation trop rapide Mauvaise communication

La démarche I Analytique Organique Ligne hiérarchique en mode de coordination Distinction entre opérationnels et fonctionnels Efficacité par spécialisation des taches Organique Multiplicité des modes de coordination Flexibilité et parfois cumul des rôles Efficience par adéquation des profils de compétence

La démarche II Analytique Organique Recherche de conformité pour faciliter la coordination Cohérence à priori Communication verticale Organique Recherche d’initiative au prix d’une coordination accrue Convergence à posteriori Communication horizontale

La démarche III Analytique Organique Procédures Règles d’organisation La stabilité permet de centraliser l’innovation Organique Ajustements Contraintes à intégrer La mobilité permet de diffuser l’innovation