Séminaire autour des décisions et actions stratégiques . Stratégie D’entreprise Séminaire autour des décisions et actions stratégiques Les modèles d’organisation Séminaire autour du changement organisationnel 26-27 septembre 2002 B. ALIOUAT (2003)

La Mondiale Les modèles d’organisation . La stratégie d’entreprise . Est l’ensemble des décisions et des actions Relatives à l’articulation des ressources Et au choix des moyens En vue d’atteindre un objectif La stratégie d’entreprise concerne : La survie des organisations Le long terme Des environnements futurs et incertains Des investissements peu réversibles . Les modèles d’organisation Séminaire autour du changement organisationnel 26-27 septembre 2002 B. ALIOUAT (2003)

Valoriser le contrôle et le management L’objectif stratégique ? 1 Créer de la valeur pour l’actionnaire 1 Valoriser le contrôle et le management Créer de la valeur pour les dirigeants 2

De la chaîne de valeur financière… à la chaîne de valeur stratégique L’objectif stratégique ? 2 Créer de la valeur d’entreprise 3 De la chaîne de valeur financière… à la chaîne de valeur stratégique Mais aussi créer de la valeur pour : le personnel, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les pouvoirs publics, etc. 4

Plan d’intervention 3 1 2 3 4 5 Le diagnostic stratégique Les modèles stratégiques : compétitivité et création de valeur 2 Les modèles organisationnels : structures et changements Le diagnostic stratégique 3 Les options stratégiques 4 5 Benchmarking : cas d’entreprises B. Aliouat (2003)

— Compétitivité et création de valeur — I. Les modèles stratégiques — Compétitivité et création de valeur — Des compétences, des facteurs-clés de succès et un avantage concurrentiel

1 Faire correspondre les compétences et les FCS Les compétences : Développer des compétences distinctives et des compétences clés

3 objectifs : Développer des compétences distinctives 4 • développer des savoir-faire • distancer les concurrents • se distancier des concurrents B. Aliouat ( 2003)

Développer des compétences -clés 5 Comment ? • Anticiper les évolutions du marché • Diagnostiquer les ressources de l’entreprise • Mesurer les carences à compenser • Développer les nouvelles compétences Les compétences-clés concernent les savoir-faire à développer pour que l’entreprise conserve, consolide ou acquière un avantage concurrentiel à venir

B L O C S Des attentes évolutives Les facteurs-clés de succès 6 B Des facteurs d’environnement Des attentes du marché L O C Des attentes diversifiées selon les secteurs d’activité Des attentes évolutives S

L’avantage concurrentiel L’acquérir, le consolider et le perpétuer 2 L’avantage concurrentiel L’acquérir, le consolider et le perpétuer

L’avantage concurrentiel 7 Il est structurel ou fonctionnel Un avantage concurrentiel fonctionnel … A vantage Décisif Durable Défendable … comprend 3 conditions La règles des « trois D »

8 Les 3 conditions de l’avantage concurrentiel Des conditions cumulatives • Décisif : significatif et perçu comme unique • Durable : fondé sur des tendances lourdes • Défendable : faible volatilité concurrentielle Un avantage concurrentiel procure une rente de situation (Approche « Resource-based » de la stratégie)

Des approches complémentaires Les approches de l’avantage concurrentiel 8bis Des approches complémentaires Une approche en terme de positionnement L’entreprise se focalise sur l’analyse de son environnement, de ses segments de marché, des FCS, de ses concurrents, de sa part de marché, etc. Une approche fondée sur les ressources L’entreprise se focalise sur ses ressources rares qu’elle valorise et en tire des rentes (organisation, capital humain, facteurs d’innovation, etc.)

Valoriser les maillons créateurs de valeur et en mesurer les résultats 3 La chaîne de valeur Valoriser les maillons créateurs de valeur et en mesurer les résultats

La chaîne de valeur 9 Valoriser l’avantage concurrentiel, c’est réorganiser l’entreprise autour de ses maillons créateurs de valeur… Activité soutien 1 Infrastructure de la firme Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service Création de valeur Valeur réelle Valeur perçue …et leurs interactions B. ALIOUAT (2003)

Mesurer la performance stratégique à court terme La création de valeur 10 L’E.V.A (Economic Value Added) L'EVA (Economic Value Added) mesure la performance d'une organisation en terme de création de valeur. 1 Mesurer la performance stratégique à court terme La M.V.A. (Marked Value Added) C'est surtout son évolution qui intéresse les actionnaires. L'analyse prévisionnelle à long terme suppose le calcul de la MVA. Elle permet aux actionnaires de considérer qu'ils peuvent demeurer actionnaires malgré une destruction de valeur à court terme ou une destruction de valeur sur une année donnée. On actualise les EVA à une année n. Ce qui permet de projeter la trajectoire de création de valeur de l'entreprise sur le long terme. 2

1 2 La formule de création de valeur MVA = ∑EVA /(1+K)I 11 EVA = EBIT (1-∂) - K (AIN + BFR) Soit : E.B.I.T. =Earning Before Interest and Taxes (EBE-Dot. Aux Amortissements) (Ou Résultat d'exploitation) ∂ = Taux d'imposition, K = %Coût du capital (en général 10%) AIN = Actif Immobilisé Net, BFR = Besoin en fonds de roulement 1 MVA = ∑EVA /(1+K)I Soit : K = %Coût du capital (en général 10%) i = nombre d'années d'exercices 2

EVA - MVA 12 EVA - MVA E.V.A. Exercice Résultat net MVA Données en milliers d'euros 1999 2000 2001 Fonds propres 2025 2116 5970 Dettes à long terme 6809 6951 7718 Capitaux Permanents (a) 8834 9067 13688 Actif Immobilisé net (b) 3829 3883 3311 Fonds de Roulement (a) - (b) 5005 5184 10377 Actif circulant (1) 13741 19447 26577 Passif circulant(2) 4351 8030 11475 Besoin en Fonds de Roulement (1) - (2) 9390 11417 15102 Coût du capital (10%) (AIN+BFR) 1322 1530 1841 EBE (x) 2772 4214 3887 Dotations aux Amortissements (y) 383 388 331 Résultat d'exploitation (EBIT) (x) -(y) Impôts (33.33%) Résultat net E.V.A. MVA EVA - MVA

EVA - MVA 13 EVA - MVA E.V.A. 270 1030 529 solution Données en milliers d'euros 1999 2000 2001 Fonds propres 2025 2116 5970 Dettes à long terme 6809 6951 7718 Capitaux Permanents (a) 8834 9067 13688 Actif Immobilisé net (b) 3829 3883 3311 Fonds de Roulement (a) - (b) 5005 5184 10377 Actif circulant (1) 13741 19447 26577 Passif circulant(2) 4351 8030 11475 Besoin en Fonds de Roulement (1) - (2) 9390 11417 15102 Coût du capital (10%) (AIN+BFR) 1322 1530 1841 EBE (x) 2772 4214 3887 Dotations aux Amortissements (y) 383 388 331 Résultat d'exploitation (EBIT) (x) -(y) 2389 3826 3556 Impôts (33.33%) 796 1275 1185 Résultat net 1593 2551 2371 E.V.A. 270 1030 529 MVA 1054 1435 EVA - MVA

Comparer les éléments créateurs de valeur 4 Le benchmarking Comparer les éléments créateurs de valeur

Business Intelligence Benchmarking 14 Processus de veille et benchmarking Environnement extérieur Business Intelligence Délivrance de la valeur Dual Monitoring Veille Corporate Task Force Benchmarking Informations Mémorisation des connaissances Environnement intérieur Knowledge Management

Définir des objectifs et des plans d’amélioration raisonnables Benchmarking 15 Définir des variables à étalonner Identifier la firme de référence Un étalonnage concurrentiel qui consiste à analyser la performance de l’entreprise sur la base d’une comparaison qui la pousse à s’améliorer Quelle Méthode de benchmarking ? Déterminer l’écart de performance avec la firme de référence Collecter des données Définir des objectifs et des plans d’amélioration raisonnables Robert Camp (consultant)

*L’analyse de portefeuille d’activités et l’analyse sectorielle * II. Diagnostic stratégique *L’analyse de portefeuille d’activités et l’analyse sectorielle *

1 L’analyse de portefeuille d’activités Optimiser l’allocation des ressources

Objectifs ? 1. L’analyse de portefeuille d’activités 16 • Optimiser l’allocation de ressources pour une entreprise diversifiée • Optimiser le rendement et les potentiels des activités (avantage Ciel) • Equilibrer le portefeuille d’activités B. Aliouat . 2003

Comment ? 2. La segmentation stratégique 17 • Des groupes homogènes d’activités • Des groupes autonomes d’activités • Des critères de segmentations B. Aliouat . 2003

Les critères de segmentation 18 Des critères discriminants qui jouent un rôle significatif dans l’avantage concurrentiel Critères de marché Zone géographique, réseaux de distribution, clients-types Critères concurrentiels Structure concurrentielle du marché (monopoles, oligopoles) Critères technologiques Degré d’innovation, complexité technologique, technologies FCS divers Prix, coûts, qualité, image, etc. Segmentation Semi-agrégée Segmentation Qui tient compte d’éléments de synergie B. ALIOUAT (2003)

Le Boston consulting group, Mc kinsey et Arthur Doo Little Les outils principaux 19 Trois cabinets de consultants conçoivent un outil de diagnostic stratégique des activités Le Boston consulting group, Mc kinsey et Arthur Doo Little B. Aliouat . 2003

Courbe de cycle de vie et courbe d’expérience Le BCG 20 + Taux de croissance - Activités Vedettes Activités Dilemmes Courbe de cycle de vie et courbe d’expérience Activités Vaches à lait Activités Poids mort 4 3 2 1 0.5 0 Coefficient de part de marché relative

Position concurrentielle et cycle de vie des activités ADL 21 Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Position concurrentielle et cycle de vie des activités Développement naturel Développement sélectif Réorientation Abandon Lancement croissance maturité déclin Cycle de vie

Atout concurrentiel et attrait du secteur Mc Kinsey 22 Forte Position concurrentielle Faible Zone d’investissement et de croissance Atout concurrentiel et attrait du secteur Zone de développement sélectif Zone de désinvestissement et décroissance + - Attrait du secteur

23 EVA - MVA Matrice d’analyse de portefeuille d’activités Exercice Activités de l’entreprise P1 P2 P3 P4 % Chiffres d’affaires 10% 40% 20% 30% Part de marché 20% 30% 10% 15% Part/marché du concurrent Pal 10% 15% 20% 30% Taux de croissance 15% 2% 14% 0% Note qualité 18 12 16 06 Note Prix 14 16 12 08 Note innovation 18 12 16 06 Moyenne attrait du secteur 18 12 16 06 Degré de maturité L M C D EVA - MVA

Coefficient de part de marché relative Corrigé : BCG 24 P1 P3 + Taux de croissance - Activités Vedettes Activités Dilemmes P2 P4 Activités Vaches à lait Activités Poids mort 4 3 2 1 0.5 0 Coefficient de part de marché relative

Corrigé : ADL 25 P1 P2 P3 P4 Cycle de vie Développement naturel Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale P1 P2 P3 Développement naturel Développement sélectif P4 Réorientation Abandon Lancement croissance maturité déclin Cycle de vie

Corrigé : Mc Kinsey 26 P2 P1 P3 P4 Attrait du secteur Forte Position concurrentielle Faible Zone d’investissement et de croissance P3 Zone de développement sélectif P4 Zone de désinvestissement et décroissance + - Attrait du secteur

L’analyse sectorielle Mieux comprendre la concurrence 2 L’analyse sectorielle Mieux comprendre la concurrence

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 La structure mécaniste 16 …La structure mécaniste est complexe, formalisée et centralisée. Elle est adaptée aux tâches routinières et d’exécution, et elle recoure massivement à la programmation des comportements. Le travail est rationalisé, standardisé et spécialisé. (Bureaucratique…) Elle ne peut résoudre efficacement les situations peu courantes ou nouvelles La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 La structure organique 17 …La structure organique est plus décentralisée, flexible et adaptative. La communication est latérale. L’influence et le système d’autorité sont essentiellement basés sur l’expertise et les connaissances, et non plus sur la hiérarchie. La communication ne se fait plus par des directives, mais par échange d’informations. Elle ne peut fonctionner que sur la base de la coopération, de la contribution individuelle et l’adhésion au groupe ou au projet La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Une approche contingente… 18 …La structure d’une organisation dépend également des contingences externes Structure différenciée et structure intégrée ? La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

Faire face aux contingences externes ? Différenciation et intégration ? 19 Dans un 1er temps Différenciation C’est le degré de différence de comportement et de fonctionnement que l’entreprise adopte en son sein pour répondre aux demandes de l’environnement Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie La différenciation suppose une segmentation de la structure en sous-systèmes relativement autonomes quant à leur fonctionnement Faire face aux contingences externes ? Dans un 2ème temps Intégration Il s’agit d’un processus destiné à instaurer une unité d’efforts au sein de l’entreprise, et entre ses unités de travail Plus l’entreprise est différenciée, plus elle aura besoin de mécanismes d’intégration Les solutions peuvent consister à instaurer des fonctions de liaison et de coordination

2 Les structures et configurations d’entreprise Superstructure et infrastructure Les structures et configurations d’entreprise La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Une nécessaire réorganisation 20 Les 3 structures types Une organisation orientée par fonctions Une structure décentralisée par divisions ou projets Une structure matricielle La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 La structure fonctionnelle d’entreprise 21 La structure fonctionnelle est adaptée aux entreprises de petite taille, ou « monoproduit ». Elle est spécialisée par domaine de compétence, mais nécessite pour son bon fonctionnement des comités de coordination et des délégations La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 La structure divisionnelle d’entreprise 22 La structure divisionnelle est constituée d’unités autonomes spécialisées qui comprennent généralement la totalité de leurs fonctions. Elle nécessite des arbitrages fréquents de la Direction générale et de bons gestionnaires polyvalents. La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 La structure matricielle d’entreprise 23 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 La structure matricielle comprend deux hiérarchies. Elle est surtout adaptée aux entreprises fonctionnant par projets. Elle favorise l’innovation par la suppression des cloisonnement internes. Elle est plus flexible à condition d’avoir des plans, des programmes clairs et un système d’information adapté.

Inconvénients ? Les structures organisationnelles 24 • La structure fonctionnelle est source de conflits au-delà d’une certaine taille car des logiques différentes voire des perspectives opposées se développent au sein des différentes fonctions • La structure divisionnelle génère des doubles emplois, des coûts liés à la non division du travail, des esprits de clocher, des concurrences internes, des incohérences d’image, des rigidités de gestion de carrières inter-divisions, … • La structure matricielle rencontre des difficultés liées à sa complexité, au décalage responsabilité-autorité, au caractère temporaire des projets et donc des postes, au coût des nombreuses communications, aux négociations permanentes, à la recherche d’équilibre du pouvoir, aux pressions importantes sur les individus,…

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Quand la structure matricielle s’impose 25 4 facteurs de contexte Exigences technologiques et d’expertise Exigence d’économies d’échelle Diversité et changement élevé de produits Contraintes fortes de délai et d’interdépendance Structure matricielle La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Configuration-type d’entreprise 26 Sommet stratégique Personnel de support logistique Ligne hiérarchique Techno-structure Centre opérationnel La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Les configurations 27 ORGANISATIONNELLES Le centre opérationnel Les opérateurs directement liés à la production de biens et services 1 Le sommet stratégique En charge de l’atteinte efficace et efficiente des objectifs d’entreprise 2 La ligne hiérarchique L’ensemble des responsables assurant le relais entre le sommet stratégique et le centre opérationnel 3 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Les configurations 28 ORGANISATIONNELLES La technostructure Les analystes et experts qui agissent sur le travail des autres (conception de procédés de travail, contrôle, planification, détermination des qualifications,… 4 Les personnels de support logistique Les personnels qui fournissent des services indirects (relations publiques, fonction juridique,…) 5 6 La culture d’entreprise L’ensemble des valeurs, des normes, des règles, des rites… qui orientent les axes de l’entreprise, et influence sa structure La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

Bureaucratie professionnelle Forme décomposée en divisions Les 5 configurations d’entreprise 29 Problèmes de contrôle, de normalisation, d’ajustement ?... Bureaucratie professionnelle Structure simple B ureaucratie mécaniste Forme décomposée en divisions A dhocratie … une réorganisation s’impose La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Les formes d’organisation 30 5 Structure simple structure non élaborée Comprenant un dirigeant et des salariés exécutants La partie clé de l’organisation est le sommet stratégique qui assure le contrôle et la coordination par supervision directe Exemples : jeunes ou petites et moyennes entreprises Bureaucratie mécaniste Standardisation des procédés de travail opérationnel Tâches routinières et très spécialisées Bureaucratie professionnelle Standardisation des qualifications (amont) Plus de latitude dans le contrôle des tâches Configurations Forme décomposée en divisions Des unités définies sur la base de produits ou marchés Délégation de pouvoirs Contrôle par normalisation des résultats Forte formalisation Des environnements diversifiés mais simples et stables Adhocratie structure fluide avec forte permutation des zones de pouvoir Contrôle et coordination par ajustement mutuel et interactions d’experts compétents au moyen de communication informelle innovante La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

3 Réorganiser l’entreprise autour de sa chaîne de valeur Structurer l’entreprise en valorisant ses points forts Réorganiser l’entreprise autour de sa chaîne de valeur La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Structure et chaîne de valeur 31 Repenser l’entreprise, c’est la réorganiser autour de ses maillons créateurs de valeur… Activité soutien 1 Infrastructure de la firme Activité soutien 2 Gestion des Ressources Humaines Activité soutien 3 Innovation et Nouvelles technologies Activité soutien 4 Politique d’approvisionnement Activités principales Logistique interne - Production - Logistique externe – Commercialisation -Service Création de valeur Valeur réelle Valeur perçue …et leurs interactions La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Que nous dit la chaîne valeur ? 32 Que le découpage de l’entreprise en fonctions ou en divisions ne suffit pas. Que nous devons comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, et favoriser cette dynamique… Création de valeur ? • Situer chaque unité d’activité en fonction de sa position concurrentielle et sa trajectoire souhaitée • Identifier les ressources valorisables et le comportement de l’entreprise par rapport à ces activités • Désagréger ou regrouper les activités de manière à générer une plus grande homogénéité • Coordonner (et non plus juxtaposer) les activités interdépendantes car les liaisons sont créatrices de valeur La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Comment repenser l’organisation ? 33 Par une logique d’agrégation / désagrégation créatrice de valeur… Quelques règles •Bien segmenter les activités stratégiques •Constituer des métiers homogènes et autonomes •Valoriser la formule stratégique de l’entreprise •Consolider les maillons créateurs de valeur Et surtout savoir externaliser les autres fonctions La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Repenser la structure ? 34 On valorise les activités créatrices de valeur Activité soutien 1 La direction générale et certaines directions fonctionnelles Activité soutien 2 La DGRH Activité soutien 3 Conception nouveaux produits, Communication et NTIC Activités principales Commercialisation -Service …et on externalise les autres Activité Politique d’approvisionnement Logistique interne Production Logistique externe La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

4 Restructurer l’entreprise en s’inspirant du Reengineering La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

Reengineering une structure… 35 …à réinventer Comment reconstruire l’organisation ? Formuler les axes stratégiques Inventorier les postes, missions et les lignes hiérarchiques Identifier les ressources et les interactions créatrices de valeur Feed-back Dual Monitoring Analyse et validation par les « experts » Benchmarking Reconstruction transversale de l’organisation « Corporate Task Force »

Une organisation orientée client Décentralisée Le business Process Reengineering propose une organisation… 35bis Une organisation orientée client On passe de l’organisation fonctionnelle aux responsabilités fractionnées à une organisation où des généralistes traitent l’intégralité d’un processus Décentralisée Autonomie de l’individu et du groupe (centré sur ses objectifs) Management par objectif et Coaching Synergie et réactivité Simultanéité et non plus linéarité Transversale Et non plus pyramidale Donc moins taylorienne et moins bureaucratique Plus innovante Centrée sur le groupe Développer la coopération Valorisation des collecticiels Intranet – internet Agenda partagé, forums de discussion…

VERS L’ENTREPRISE ETENDUE 5 Structure et NTIC L’INTRANET — une étape — VERS L’ENTREPRISE ETENDUE

POUR REINVENTER L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI L’INTRANET — un outil — POUR REINVENTER L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

Sommaire 36 1 Un nouveau contexte environnemental et technologique 2 Se réorganiser autour de l’Intranet A qui profite cette réorg@nisation ? 3 4 Exemple : Hervé Thermique 5 Vers l’entreprise étendue…

1 Un nouveau contexte Environnemental & Technologique La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

B L O C S Un nouvel environnement 37 ECONOMIQUE POLITIQUE SOCIAL - Globalisation de l’économie - Arrivée de nouveaux concurrents - Fin de la consommation de masse Des entreprises toujours plus grosses Importance des actionnaires POLITIQUE Fin du bloc communiste Économie de marché Leadership des Etats-Unis… …mais montée de l’Europe L O C SOCIAL 35 heures, RTT Flexibilité Chômage CULTUREL Société de consommation Individualisme Nouveaux modes de vie… … et de consommation S

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Une (r)évolution technologique 38 L’INTERNET, un standard de communication entre tous les ordinateurs « Ordinateurs du monde entier, unissez-vous ! » 1 L’avènements des RESEAUX et des télécoms 2 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Une (r)évolution technologique 39 Des machines de plus en plus puissantes, rapides et peu coûteuses 3 Des technologies informatiques de plus en plus perfectionnées (numérisation, compression…) 4 La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

5 6 7 Une (r)évolution technologique 40 L’INTRANET : « la technologie Internet mis au service des besoins internes de l’organisation » 5 Communication : Mail, forums… Information accrue 6 7 Coopération : Groupware Coordination : Workflow

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Malgré ces changements… 41 …peu d’entreprises ont remis en cause leur organisation traditionnelle L’Intranet comme un levier de réorganisation La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 SE REORGANISER AUTOUR DE L’INTRANET La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Une nécessaire réorganisation 42 B and mortar rick De l’entreprise « brick and mortar » … Click and Mortar …à l’organisation « click and mortar » La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Une nécessaire réorganisation 43 Les 3 piliers : Une organisation orientée client Un environnement décentralisé pour plus d’autonomie Une structure par groupe pour plus de réactivité et d’interactivité La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

L’Intranet un outil 44 DE LA REORGANISATION Améliore la communication et l’échange d’informations 1 Collaboration accrue par le partage de l’information (Groupware) 2 Capitalise les connaissances et les savoir-faire (=Knowledge Management) 3

L’Intranet un outil 45 DE LA REORGANISATION 4 Améliore les flux d’informations entre les collaborateurs (workflow) Accélère les procédures (car plus de frontières temps / espace) 5 6 Une source d’économie

3 réorganis@tion autour de l’INTRANET ? A qui profite cette La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Le nouveau monde du travail 46 Vers une redistribution des rôles, des pouvoirs et un changement de l’ordre établi De services fonctionnels en équipe autonome Les unités évoluent Les postes évoluent De tâches simples à un travail multidimensionnel De postes contrôlés à des postes à responsabilité et autonomes Les rôles évoluent Les valeurs évoluent Du protectionnisme à l’ouverture La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 A qui profite l’Intranet ? 47 Certains salariés peuvent mal percevoir l’arrivée de l’Intranet dans leur entreprise, signifiant pour eux une perte de pouvoir Les défavorables ? • certains managers intermédiaires • certains personnels administratifs • certains experts • certains informaticiens La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 A qui profite l’Intranet ? 48 Pour d’autres, l’Intranet est une opportunité Les favorables • les opérationnels métiers • les dirigeants • les généralistes • les personnes sensibilisées aux TIC Et surtout : LE CLIENT ! La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

4 EXEMPLE L’INTRANET « HERVE THERMIQUE » d’une entreprise modelée autour de L’INTRANET — « HERVE THERMIQUE » La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Hervé Thermique DU BTP… 49 …A L’INTRANET Société française de 1200 personnes spécialisée dans le génie climatique Une entreprise « ancienne économie  » • secteur traditionnel : BTP • forte dispersion géographique des ses salariés (23 agences + majorité de nomades) • concurrence très élevée • marché en phase de maturité, voir déclin • clients peu nombreux (collectivités) et avec des besoins hétérogènes La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Hervé Thermique DU BTP… 50 …A L’INTRANET Et pourtant ! L’Intranet a été mis au cœur de la stratégie et de son organisation communication : messagerie et forums capitalisation des connaissances et des savoirs-faire : base des connaissances maîtrise des flux et automatisation des tâches  gestion des RH : compétences, expériences, e-learning La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Hervé Thermique DU BTP… 51 …A L’INTRANET Des impacts forts : • communication multidirectionnelle (descendante, montante, transversale) • meilleure gestion de l’information (mise à jour régulière, facilement trouvable, multi-sources) • une organisation dynamique et flexible (ouverture vers l’extérieur, management par groupe projet, culture de la confiance) La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

Hervé Thermique DU BTP… 52 …A L’INTRANET Mais l’Intranet n’aurait pas apporté tous ces résultats sans un profond changement culturel « On parle d’économie, mais le problème est culturel. Il fallait 2 formes de culture que nous n’avions pas : la culture de la confiance et celle de la coopération » (Hervé Michel, PDG Hervé thermique)

5 L’INTRANET VERS L’ENTREPRISE ETENDUE — n’est qu’une étape — E N C O N C L U S I O N L’INTRANET — n’est qu’une étape — VERS L’ENTREPRISE ETENDUE La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 De l’Intranet à l’entreprise étendue 53 EXTRANET INTRANET Fournisseur Client INTERNET La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

L’intranet… un outil d’organisation moderne… De l’outil internet ou intranet….au taylorisme, il n’y a qu’un pas (à ne pas franchir !)

— Des cas de figure divers — Pour un changement organisationnel 6 Benchmarking Cas d’entreprise — Des cas de figure divers — Pour un changement organisationnel

Benchmarker une structure… 54 …créatrice de valeur L’étalonnage organisationnel ? Définir les variables organisationnelles à étalonner Identifier les firmes de référence (tout secteur) Feed-back Dual Monitoring Collecter les données pertinentes Déterminer l’écart de performance avec les firmes de réfrence Définir des objectifs et des plans d’amélioration « Une Task Force »

7 Les facteurs clés de succès organisationnels La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Les facteurs clés de succès 55 La réorganisation de l’entreprise implique certaines priorités : Le degré de formalisation des règles Optimiser Accroître La polyvalence Les coûts de la non qualité Diminuer Développer L’autocontrôle des opérateurs Développer La fonction qualité Organiser La différenciation des fonctions Ré-agencer Les niveaux hiérarchiques Augmenter Le niveau de confiance verticale et horizontale Amorcer Le Décloisonnement organisationnel La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002

La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002 Les facteurs clés de succès 56 La réorganisation de l’entreprise implique certaines priorités : Les réunions planifiées Favoriser Créer Un groupe de pilotage Des groupes d’analyse de la valeur Développer Développer L’intranet et les collecticiels Développer La veille stratégie/structure (une Corporate Task Force) Structurer Les liens entre le Dual Monitoring et la Corporate Task Force La mondiale - B. Aliouat . 26-27 septembre 2002