Management interculturel

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1 Management interculturel
Institut de Management Public d’Aix en Provence Deuxième semestre Alain Tobelem, PhD, HDR

2 L’importance du concept
A définir sous forme d’une très grande question du XXIème siècle: COMMENT CONCILIER LA DIVERSITE DES CULTURES AVEC L’UNIVERSALITE DES VALEURS? Question d’autant plus grave que les populations/cultures du monde se mêlent de plus en plus pour vivre (?) ensemble

3 L’importance du concept…
Application pratique d’actualité: Ne devrait-on pas réfuter haut et fort la motivation religieuse de toute violence? (voir les déclarations récentes, peut-être maladroites du Pape et un article d’un prof de philosophie publié par le Figaro, Robert Redeker, qui lui valut une fatwah!)

4 Le Pape…. Il aurait dû avoir la prudence de s’appuyer sur le mutazilisme d’un calife abasside Al-Mamûn (9ème siècle), doctrine selon laquelle le Coran doit être interprété à la lumière de la raison et que le philosophe Averroès fut un passeur entre Aristote (la raison) et St Thomas d’Aquin (la foi)

5 Centre de réflexion stratégique inter-culturelle
A Séville est née récemment la Fondation: « Trois Cultures de la Méditerranée » destinée à simplement maintenir le dialogue entre christianisme, judaïsme et islam Cette Fondation cherche à valoriser toutes les manifestations culturelles intégrant les trois cultures (Ex. Juan Goytisolo)

6 Introduction L’analyse du phénomène d’interculturalité est bien différent avant et pendant le processus de la globalisation: Les frontières physiques et institutionnelles ayant tendance à disparaître, il est normal que les cultures tendent à se rapprocher On passe donc du domaine de l’international à celui de la globalité du monde, sans frontière

7 Introduction L’international c’est le besoin absolu de gestion de l’interculturalité, i.e. la connaissance, compréhension et respect de normes et de comportements variés et souvent contradictoires au-delà des frontières Le global, c’est justement l’abolition progressive de ces différences, de ces frontières

8 Introduction Plusieurs concepts ont permis ce genre d’évolution vers moins de problèmes de relations interculturelles: NTIC Contrat de résultats et efficacité Responsabilisation et démocratie Besoins de base Evaluation de la performance, etc…

9 Plan du cours Deux temps:
Exposé des principaux concepts et des théories concernant l’interculturalité y compris les aspects biologiques de la culture Analyse des procédures du management de l’interculturalité

10 1.Concepts et théories Les concepts fondamentaux de l’interculturalité concernent: Le concept de culture lui-même Le couple cultures d’entreprise/cultures nationales Styles de management et cultures nationales Diversités de cultures d’entreprise Conflits culturels dans les organisations

11 Concept de culture Les trois C:
Connaissances Croyances Comportements Le progrès vas des croyances vers les connaissances et leur combinaison génère les comportements

12 La biologie de la culture: neurones et synapses
Les connaissances s’acquièrent et se développent par la multiplication des neurones et des combinaisons de neurones ou synapses puis entre synapses Durant ses 4 premières années, un bébé synaptise neurones par heure

13 La biologie de la culture (2)
Neurone: cellule de base du tissu nerveux, capable de recevoir et analyser les info Axone: prolongement du neurone qui conduit le message vers d’autres cellules Dendrite: figure arborescente, prolongement du neurone qui reçoit les messages d’autres neurones

14 L’accumulation culturelle
Elle se fait grâce à l’environnement qui nourrit la multiplication des neurones et combinaisons de neurones C’est bien l’environnement qui « pétrit » la masse cérébrale: c’est sous l’effet des interactions précoces que le cerveau acquiert une manière d’être sensible au monde et d’y réagir

15 Dendrites Les neurones pionniers envoient des ramifications: les « dendrites » dans toutes les directions à la recherche d’autres neurones pour se connecter à eux La moindre information envoyée au cerveau est dirigée en fonction des neurones et synapses existants et provoque une modification possible du comportement

16 Cristallisation L’afflux d’information augmente, modifie les connaissances et les croyances Ce phénomène (les dendrites et les connexions), créent une sensibilité préférentielle, une propension à agir d’une manière donnée face à un événement extérieur, à des attitudes ou à des mots (Boris Cyrulnik: De chair et d’âme)

17 Deuxième synaptisation
Au moment de la puberté, on assiste à une 2ème synaptisation, plus lente, une 2ème phase sensible du façonnement non plus par le rapport avec les parents mais avec les pairs, les amis du même âge La personnalité peut alors être profondément modifiée, notamment lors des premières expériences amoureuses

18 « Poussée » neuronale La poussée des neurones (au sens végétal), la connexion des corps cellulaires, l’arborisation des dentrites, le modelage des synapses, tout ce câblage électrique et chimique est le résultat de la rencontre entre un point de départ génétique qui donne le cerveau et un bain sensoriel organisé par les comportements parentaux

19 Poussée neuronale (2) L’étude de la migration des neurones montre aujourd’hui clairement que les axones pionniers envoient des arborisations de dentrites circuitées par les interactions quotidiennes Les axones partent à la recherche d’autres neurones avec lesquelles ils établissent des voies facilitées

20 La culture, chair ou âme? Voir le livre déjà cité de Boris Cyrulnik
Les étonnantes performances techniques des images du cerveau associées à la clinique neurologique et à la psychologie, permettent aujourd’hui d’aborder le problème d’une autre manière: la neuro imagerie permet d’observer comment une croyance parvient à modifier les circuits neurologiques

21 La culture: chair ou âme ? (2)
L’explorateur de l’inconscient profond à l’aide de la neuro-imagerie découvre un insconscient biologique, différent du freudien mais associé de manière conflictuelle comme deux chevaux qui tirent un même attelage dans des directions opposées

22 La culture: chair ou âme? (3)
Curieuse contrainte de la condition humane: sans la présence d’un autre nous ne pouvons pas devenir nous-mêmes comme le révèlent au scanner les atrophies cérébrales des enfants privés d’affection

23 La culture: chair ou âme? (4)
Pour développer nos aptitudes biologiques, nous sommes obligés de nous décentrer de nous-mêmesafin d’éprouver le plaisir et l’angoisse de visiter le monde mental des autres Pour devenir intelligents, nous devons être aimés

24 Biologie de la culture: autres concepts
Hippocampe: zone du cerveau (lobes) jouant un rôle dans les comportements Synaptogenèse: formation progressive de l’espace entre deux neurones où se produit la transmission chimio-électrique de l’information Catécholamine: neuro-transmetteur (ex. l’adrénaline)

25 L’influence de la modernisation des organisations
Avant de parler d’interculturalité proprement dite, il convient d’observer que l’ensemble des concepts à visiter et à revisiter, doivent l’être en tenant compte de la réalité des efforts de la modernisation des administrations publiques qui se fait dans le sens de l’adoption de méthodes de management des entreprises privées

26 Concepts…. En fait, la création de grands groupes interculturels du secteur public (UE, NAFTA, ASEAN et en général les organisations du secteur gouvernemental (ONU, Banque mondiale, FMI, etc…) ont considérablement atténué les différences, ce qui n’a pas manqué d’influencer les entreprises privées dans le même sens

27 Concepts… Il n’en reste pas moins que des marchés immenses s’ouvrent à la concurrence globale et on a encore besoin de tenir compte de codes culturels spécifiques C’est le cas de la Chine, du monde arabe par exemple C’est le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intégrés

28 Concepts…. A l’opposé, on croit parfois que la “culture” US s’insére partout, favorise l’uniformité, élimine progressivement les différences, notamment les croyances et les valeurs Une contradiction dont les organisations doivent tenir compte si l’on veut naviguer avec succès dans le monde en voie de globalisation rapide

29 Implications Dans cette perspective, trois niveaux sont à prendre en considération: celui du dirigeant d’organisation l’organisation elle-même et celui du développement commercial et industriel

30 Implications pour le dirigeant d’organisation
L’enjeu se situe principalement dans l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie, de la culture d’organisation et d’une gouvernance qui donne les moyens d’agir avec crédibilité sur le marché “Going global” doit se gérer sur tous les fronts

31 Implications pour l’organisation
La question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de décision et les différentes unités périphériques et la façon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de décision et de coopération intragroupe

32 Implications pour le développement commercial
Le défi à relever est de réussir les politiques de rapprochement et d’alliance,ou de joint ventures internationales et veillant à valoriser les spécificités de chacun, par souci d’efficacité et pas politiquement! Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, régionale, locale) et des compétences deviennent déterminantes

33 1.1 La notion de culture appliquée aux organisations
Il faut définir le concept de culture appliqué à l’organisation et essayer d’analyser ensuite comment une culture particulière naît et se développe au sein des organisations, à partir de données objectives Il s’agit de la capacité organisationnelle à donner volontairement du sens à l’action collective Particulièrement dans toute gestion de changements programmés

34 Culture organisationnelle
Cette notion apparaît dans les années 1980 (Schein, 1985) Définition: l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes à tous les membres d’une même organisation ET à son management! Cadre de pensée, normes, système de règles organisé partagé par l’ensemble des acteurs de l’organisation (Bournois, 1996)

35 Culture org…..: champ Elle englobe: Les valeurs Les croyances
Les postulats Les attitudes communs à tous ceux qui travaillent et/ou qui commandent dans une organisation

36 Culture org…:caractéristiques
C’est un phénomène collectif qui lie des personnes au sein d’un groupe social construit (construct) Elles peuvent communiquer et opérer en fonction d’un code qui les différencie de tous les autres groupes d’acteurs Cette culture procède aussi d’une activité symbolique omniprésente

37 Culture org….: symboles
La production de symboles prend la forme de: Noms D’un logo D’emblèmes de couleurs spécifiques Parfois même d’ “hymnes” le tout permettant de créer un système d’identification facile pour le groupe

38 Culture org…..:apprentisage
La COrg est aussi associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition de l’interaction, la formation C’est ce qui permet d’organiser la continuité du groupe qui va transmettre les mêmes postulats de fonctionnement et de comportement organisationnels

39 Culture org….: intégration
Les rites organisationnels sont une manifestation intéressante de la transmission et de la permanence d’une culture organisationnelle Rites: séminaires d’intégration, réunions de travail, réceptions sont des exemples Les rites sont des légendes associées au passé de l’organisation

40 Cultre org….: cohérence interne
La CO est aussi caractérisée par sa cohérence interne en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré La CO ne doit cependant pas être considérée comme un système clos et immuable, bien au contraire, plutôt comme une dynamique

41 Culture org….évolution
La CO est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps Résulte d’un processus de prise de la décision et de réactions à des événements et activités menées par l’organisation au cours de son histoire Evolue donc en fonction des situations rencontrées durant son cycle de croissance

42 Culture org….: frontières
La CE constitue un “dedans” et un”dehors” en créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour d’une même structure et de les distinguer des autres structures Le rapport dialectique avec l’extérieur n’est pas figé et les frontières de l’organisation sont toujours perméables mais avec le sens de l’appartenance sociale qui va conditionner les attitudes des acteurs face au monde extérieur

43 Culture org….: décrypter
Olivier Meier (2004) utilise une grille de 11 éléments d’analyse: L’histoire, le métier, les valeurs dominantes, le référentiel en termes de développement, le positionnement face à l’environnement,

44 Culture org…..:décrypter
les éléments d’identification et d’appartenance, le type de structure, le processus de décision, le style de management et source de pouvoir, la politique des ressources humaines et le comportement et les attitudes

45 décrypter….: l’histoire
Reconstitution des différentes phases du développement de l’org, évolution de sa structure juridique, relations sectorielles Dates importantes, personnalités marquantes, mythes fondateurs, légendes, politique de désengagement, périodes d’embauche ou de licenciement…

46 1.2 Enchevêtrement de cultures dans l’organisation
Une organisation est généralement constituée de différentes “couches culturelles”: Règles, procédures pratiques et comportement usuel Croyances, valeurs et normes Postulats implicites de l’organisation

47 Enchevêtrement… Ces “couches” traduisent le processus de construction d’une culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peut-être identifié qu’aprés enquête auprès des acteurs interessés et, ce qui est encore plus difficile à déterminer, les postulats implicites, le véritable coeur de l’organisation à savoir ses fondamentaux

48 Origine et influence de la CE
Toute organisation comprend des individus à cultures multiples: Nationale Régionale D’appartenance professionnelle (liée au statut et au vécu de ses membres Culture personnelle

49 Origine…. Ces 4 niveaux sont à l’origine de la formation et de l’évolution de la culture d’une organisation qui va influencer le comportement de ses membres Chaque CE apporte donc des influences spécifiques qui évoluent en fonction du contexte et des situations créées

50 1.3 Les conflits culturels
Au-delà des différences, les relations interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur des organisations ne sont pas simples à gérer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature à engendrer des tensions et des conflits entre les groupes

51 Les conflits… Les perceptions sélectives La peur de la différence
Les préjugés La tendance à la schématisation sont des filtres et écrans obstacles à l’ouverture sur l’autre et à la reconnaissance de la diversité

52 Mécanismes des conflits culturels
Les situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux qu’au sein de groupes ou d’organisations aux nationalités homogènes Il en est de même des relations entre organisations

53 Mécanismes… La raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance à appréhender l’autre par rapport à sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hiérarchisation entre les cultures Danger donc des stéréotypes et autres généralisations négatives à l’encontre des autres cultures

54 Erreurs courantes à l’origine des conflits
Il s’agit toujours de simplification de la réalité au travers de stéréotypes, de préjugés ou de jugements de valeurs On engendre ainsi des idées préconçues aidant l’individu à réduire la complexité (simplification cognitive), augmenter le sentiment de sécurité,renforcer son estime de soi par la dévalorisation de l’autre

55 Types de biais On en distingue trois dans les relations intergroupes:
Biais cognitifs: on est centré sur un système de valeurs (logique de conformité), incompréhension Biais affectifs, peur de l’autre, réticence Biais conatifs, logique de rivalité/concurrence, rejet des membres des autres cultures

56 Conséquences des conflits interculturels
Les rapports de force peuvent dégénérer en abus de position dominante Le groupe dominant impose alors ses propres normes Le groupe dominé entre dans un processus de conformisation renonçant à défendre ses propres valeurs, son propre style

57 Conséquences… Conformité à la culture dominante (ex. acquisitions internationales) Consensus ou recherche du compromis (normalisation d’évitement du conflit, comme dans les réunions internationales) Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce qu’il n’est pas convaincant

58 Conséquences… Le changement de polarisation en prenant comme nouveau système de valeurs, celles que deux groupes ont en commun La rupture: clivages insolubles ou lorsqu’on n’arrive pas à se mettre d’accord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties

59 Conséquences: synthèse
Lorsqu’on parle de domination culturelle, cela ne signifie pas nécessairement que le groupe culturel dominant maîtrise les attitudes et comportements de l’autre entité La domination n’est jamais totale mais débouche généralement sur des conflits La recherche de solutions peut favoriser des logiques d’innovation

60 1.4 Les théories De nombreux travaux d’auteurs documentent et expliquent l’impact des cultures sur le management, notamment: Le degré de distance hiérarchique Le degré de tolérance face à l’incertitude Le niveau d’individualisme Le degré de masculinité

61 Le modèle fondateur d’Hofstede
Hofstede a décrit les différences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en évidence différences et similitudes Culture nationale ainsi décrite selon 4 dimensions bipolaires, indépendantes, servant à décrire les styles de management propres à chaque culture nationale

62 Hofstede: importance de la distance hiérarchique
Elément important de différenciation culturelle nationale: la distance hiérarchique entre un subordonné et son supérieur Elle se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de comportement La position géographique est le 1er élément

63 Hofstede: l’orientation individualiste ou communautaire
On peut distinguer les organisations nationales en fonction des relations individuelles Les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individuspour leur vie personnelle

64 L’orientation…. Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire Le management des organisations en est grandement influencé

65 L’orientation… Dans une culture de type individualiste, les employés éprouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur liberté d’action vis-à-vis de l’organ. Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche d’un rôle social, d’assistance via encadrement et actions de formation

66 Hofstede: relation à l’incertitude et à l’ambigüité
Cette variable concerne les relations entre l’entreprise et son environnement, sa capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements Elle fait référence à la manière dont les membres d’une organisation abordent le risque, d’expliquer certains comportements pour mieux contrôler l’incertitude

67 l’ambigüité… Il s’agit de mesurer le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par les événements futurs y compris les imprévisibles Ce contrôle de l’incertitude se traduit par le recours à des plans et outils de prévision, la mise en place de procédures standardisées, la recherche de stabilité, discipline et ordre

68 L’orientation masculine ou féminine des valeurs
Deux extrêmes d’un continuum allant de l’importance accordée aux valeurs de réussite ou de possession (valeurs masculines) à l’environnement social ou à l’entraide (valeurs féminines) Cette variable joue toujours un rôle important dans certains choix fondamentaux de l’organisation

69 L’orientation…. Cet élément culturel va avoir des conséquences en matiére d’organisation du travail , par ex. sur la qualité de l’emploi Dans les cultures masculines, un travail de qualité élevée permet d’atteindre ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation)

70 L’orientation L’indice de masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie professionnelle (sur la vie privée) le rôle de l’ambition, la préférence pour les décisions individuelles ou encore la valorisation par le salaire Indice de féminité: coopération, climat social, réduction de l’anxiété, entente

71 Styles de management : les 7 dimensions de Trompenaars
Travaux analysant l’influence des différentes cultures nationales sur les styles de management Trompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible d’établir des différences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, l’aspiration des salariés,ainsique l’organisation et le fonctionnement

72 Les 7 dimensions de Trompenaars
1.individualisme ou collectivisme 2.objectivité ou subjectivité 3.universalisme ou particularisme 4.culture diffuse ou limitée 5.statut attribué ou statut acquis 6.volonté ou refus de contrôler la nature 7.temps séquentiel versus synchrone

73 Les contextes riche et pauvre en communication de Hall
Hall distingue les cultures à contexte fort et celles à contexte faible “Contexte” signifie l’ensemble des informations qui concourent à donner aux individus une signification à une situation Haut contexte: com.subjective, gestes… Bas contexte: info objective et formelle

74 Temps mono/polychronique de Hall
C’est la capacité des organisations à traiter les tâches selon ces deux modes: Monochronique: traitement séquentiel des tâches Polychronique: gérer plusieurs tâches à la fois L’un est linéaire, ne supporte pas les interruptions. L’autre intègre les imprévus, adaptation, ouverture

75 1.5 Styles de management régionaux
Si les organisations restent trés marquées par leur culture nationale d’origine, la globalisation de l’économie les conduit à adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs “clients” ou “usagers” ou bien des marchés, ou encore de leurs équipes multinationales

76 Styles…le modèle nord- américain
Inspiration: laissez-faire, doctrine libérale fondée sur l’importance de l’individu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux Grande liberté d’action à l’égard des gouvernements mais aussi des syndicats Sens de la compétition et recherche de l’efficacité économique

77 le modèle nord-américain
L’initiative et la prise de risque individuelle sont fortement encouragées Chacun doit courir le risque de créer sa propre affaire L’échec est un élément constitutif de toute carrière professionnelle: on doit apprendre Recherche du profit et satisfaction des actionnaires

78 le modèle nord-américain
Insécurité de l’emploi et absence de responsabilité sociale Les personnes sont amenées à gérer plusieurs activités professionnelles Cette flexibilité entraîne une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rémunération variables

79 Le modèle entrepreneurial
Modèle organisationnel résolument orienté sur la réalité du marché, les contraintes et opportunités économiques qu’il offre Le management associé à ce genre de modèle relève du pragmatisme Fonctionne à travers une analyse factuelle des situations et à partir d’objectifs à court terme pour mieux s’adapter

80 entrepreneurial… Ce modèle accorde une place importante à la prise de risque, à l’initiative et à l’innovation Rapports hiérarchiques limités, basés sur des relations horizontales, forte mobilité et une hyper-flexibilité Forte confiance dans les hommes de l’organisation

81 Le modèle en réseau L’évolution des marchés, la baisse de l’influence ou du recours à l’Etat, les exigences en matière d’innovation et d’adaptation locale ont conduit à abandonner des systèmes d’organisation rigides au profit de modes plus souples dans la recherche de solutions aux problèmes économiques

82 réseau… La communication, dans ce système, se fait en limitant au maximum les liens hiérarchiques et s’appuie sur la mise en place d’un intranet et la possibilité d’enregistrer des informations non structurées : distance hiérarchique faible et faible contrôle de l’incertitude

83 réseau… Dans ce type d’organisation, les tâches restent floues et s’appuient sur des regroupements informels de qualifications complémentaires, après négociation et ajustement avec les différentes composantes de l’organisation (logique de reciprocité)

84 réseau… La coordination interne repose sur des relations de complémentarité (interdépendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques d’apprentissage, provenant de l’expérience respective et des compétences organisationnelles

85 réseau…. Les stratégies d’acteurs (au sens de M.Crozier) se révèlent comme moins pertinentes,dans la mesure où le pouvoir est essentiellement basé sur la compétence et la performance des individus

86 Le modèle asiatique Tout d’abord il faut se souvenir que l’Asie est loin dêtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrêmement diversifié sur le plan politique, économique et culturel Il faut donc se méfier du concept de culture asiatique, pourtant fréquemment évoqué

87 asiatique… On y trouve en effet des critères variés:
La culture malaise (Malaisie, Indonésie): islam Le boudhisme (Birmanie, Japon, Thailande, Chine) Différences entre riches (Japon) et extrême pauvreté (Cambodge)

88 asiatique… Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs liés à la présence de nombreuses communautés chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une éthique fondée sur le respect, la vertu et la modération entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

89 asiatique… L’organisation, l’entreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens d’interdépendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs réciproques Le dirigeant garantit leur bien-être Ils lui doivent respect, loyauté, discipline

90 Le modèle français Il repose sur le développement important de l’administration de l’Etat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action La majorité des dirigeants d’envergure sortent de l’ENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commencé dans l’administation publique

91 français.. Forte présence de l’Etat dans les entreprises, dans la structure du capital, l’importance des commandes publiques, grands contrats négociés avec le gouvernement, recours fréquent aux subventions pour financer des projets de développement Mais l’Etat a commencé à desserrer son étreinte sur les entreprises et la société

92 français… La flexibilité du travail a augmenté et le management par projet s’impose L’Etat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marquées par une structure hiérarchique forte à base de règles et de procédures, une centralisation des décisions

93 français… Style de management directif, statut du chef
Système de récompense-sanction qui favorise les liens de dépendance et oblige l’individu à respecter les règles et usages établis par l’organisation La discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission à l’autorité, assiduité, respect, unicité du commandement

94 français… Il n’y a qu’en la France où l’on trouve:
Une telle présence de l’Etat Présence forte de l’intermédiation bancaire Relations employeurs-salariés codifiés par le secteur public Critiques fréquentes et graves du patronat Bureaucratie d’élites Protection sociale étendue

95 Le modèle rhénan Concerne l’Allemagne, Suisse, Benelux:
Intense participation Règles sociales, protection des personnes Répartition des fruits de la croissance entre le plus grand nombre en éliminant les inégalités les plus criantes Système de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, l’intérêt général

96 rhénan… Ce modèle culturel donne des entreprises gérées comme une communuaté d’intérêts entre les détenteurs du capital, la direction et les salariés Trois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil d’établissement Dialogue social donc, parfois pesant, mais facteur réel de compétitivité

97 rhénan… L’organisation privilégie la qualification et l’ancienneté dans le système de promotion Le modèle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne à l’entreprise avec une prédominance pour la carrière maison Le diplôme ne consitue pas le critére de reproduction systématique des élites La formation y est donc importante

98 rhénan… Capitalisme familial, importance de l’épargne
PME puissantes protégées contre la concurrence de la grande industrie Propriété croisée banque-entreprise Compétences et salaires élevés Négociations collectives de branche Marchés contrôlés par l’Etat

99 Modèle européen? Y a-t-il une culture organisationnelle européenne?
Il s’agit d’un bloc multiculturel décomposable: RU à système proche de celui des Etats-Unis Nord peu interventionniste, libéral Sud, influence de l’Etat, protectionnisme

100 européen… Le défi du management européen est de favoriser la croissance, l’emploi en veillant aux effets sociaux Marquée également par le rôle du politique dans l’économique, l’importance du dialogue social On y est ouverts au débat, confrontation des idées, respect des diversités/richesse On y travaille donc à la spécificité

101 Le modèle africain Fondé sur une conception familiale de l’organisation et résulte de relations sociales de type patriarcal Orientation communautaire avec forte distance hiérarchique et contrôle étroit Famille et tradition passent avant la performance économique

102 africain…. L’utilisation des croyances, des mythes et histoires de l’organisation, des symboles et des rites collectifs sont au centre Imaginaire idéalisé dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fierté exacerbée