Module 3 Le travail efficace en équipe

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1 Module 3 Le travail efficace en équipe
Bienvenue à notre atelier! Dans ce module, nous définirons en quoi consiste une équipe et nous examinerons différentes façons de favoriser le travail en équipe au sein des services de santé.

2 Le contenu présenté dans ces modules de l’apprenant est adapté du Modèle de soins interprofessionnels de l’Hôpital d’Ottawa, du Inter-Professional Advocates Network (IPAN) et des contributions de ressources et connaissances des partenaires suivants : La traduction et la validation de tous contenus ont été effectuées par la Direction des affaires universitaires de l’Hôpital Montfort. Le projet du Centre d’excellence en pratique interprofessionnelle collaborative a été géré et coordonné par le Conseil académique en santé – région de Champlain. L’élaboration des Modules de l’apprenant en FIP a été rendue possible grâce à la contribution financière de Santé Canada. Les idées qui y sont exprimées ne reflètent pas nécessairement les opinions de Santé Canada. © CONSEIL ACADÉMIQUE EN SANTÉ– RÉGION DE CHAMPLAIN 2011

3 Objectifs: Définition d’une équipe Importance du travail en équipe
Le modèle de Lencioni Outils de mise en œuvre du travail en équipe Stratégies pour améliorer le travail en équipe Cet atelier portera principalement sur le travail en équipe. Nous nous pencherons plus particulièrement sur les concepts suivants : L’importance du travail en équipe La définition d’une équipe et ce que les équipes sont et ne sont pas Les liens qui existent entre le travail en équipe et la collaboration Les façons d’améliorer le travail en équipe et de veiller à l’efficacité du travail en équipe

4 Dans de nombreuses organisations, chaque groupe est considéré comme une équipe et le travail en équipe est considéré comme un remède à tout. Cependant, cela est beaucoup plus facile à dire qu’à faire. Afin d’améliorer notre travail en équipe, seulement trois parachutes ouvriront !

5 Définition d’une équipe efficace

6 Équipe vs Groupe Il y a des différences clés entre une équipe et un groupe. Une équipe est un groupe dont les membres s’influencent mutuellement en vue d’atteindre un objectif ou un but organisationnel. Un groupe comprend n’importe quel nombre de personne qui interagissent ensemble, qui sont psychologiquement conscientes les unes des autres et qui se considèrent comme un groupe.

7 Définition d’une équipe efficace
« Un groupe de personnes interdépendantes dans leurs tâches, partageant la responsabilité des résultats, qui se perçoivent et qui sont perçues comme une seule entité sociale, imbriquée dans un plus grand système social et dont les relations s’articulent autour de frontières organisationnelles. » Le travail en équipe dans les services de santé : Promouvoir un travail en équipe efficace dans les services de santé au Canada Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé Quelle définition! La structure d’une équipe varie selon son but, ses tâches, son milieu, la combinaison de professionnels qui composent l’équipe et les relations formelles entre les professionnels de la santé faisant partie de l’équipe. Comme les professionnels de la santé, les chercheurs et les décideurs ont tous leur propre façon de concevoir le « travail en équipe » et leurs propres attentes face au travail en équipe, il n’y a pas qu’une seule façon de le définir.

8 Types d’équipes en santé
Dans le domaine de la santé, les types d’équipes les plus courants sont : Les équipes de projets : (équipes qualité ou performance) Les équipes soignantes : (urgence, chirurgie ou soins intensifs) Les équipes de gestion : (chef d’équipe, gestionnaire et directeur) Le travail en équipe dans les services de santé : Promouvoir un travail en équipe efficace dans les services de santé au Canada - Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé Les équipes de soins peuvent être également subdivisées en fonction de : la population de patients : par exemple – pédiatrie, gériatrie; le type de maladie : par exemple – équipes de réadaptation des patients ayant subi un accident vasculaire cérébral, équipes de réadaptation des patients ayant subi un traumatisme; le milieu de soins : par exemple, soins de santé primaire, soins hospitaliers et soins de longue durée.

9 Un rappel…

10 > 2 IN (qui collaborent) +
Modèle de la dynamique du travail en équipe en santé (Hall et al., 2010) 1 IN + = Uni-professionnnel > 2 IN (qui coopèrent) + = Multi-professionnel 1 + 0 = 1 1 + 1 = 2 Chaque intervenant (IN) doit être habile à "percevoir une situation" et choisir le style de travail d'équipe le plus efficace pour chaque situation = patient 1 + 0 = gâteau 1 + 1 =/> 3 1 IN (travaillant au- delà de son champ + d’exercice habituel) = Trans-professionnel = Inter-professionnel > 2 IN (qui collaborent) +

11 Qui fait partie de l’équipe
Les patients et leur famille sont des membres importants de l’équipe. Pour participer efficacement, les patients doivent apprendre les différentes façons de participer au sein de l’équipe. Les patients et leur famille sont des membres importants de l’équipe ayant un rôle déterminant à jouer dans la prise de décision.

12 Approche interprofessionnelle
Uniprofessionalisme : Un professionnel de la santé travaille avec le patient (et sa famille). 12

13 Déterminants interactionnels de la collaboration
Volonté à collaborer Confiance Communication Respect mutuel San Martin-Rodriguez, Beaulieu, D’Amour, & Ferrada-Videla, 2005 Ces auteurs ont conçu un cadre théorique pour évaluer les écrits par rapport aux éléments, caractéristiques, facteurs nécessaires pour une pratique interprofessionnelle. Suite à l’analyse de X articles, ces quatre déterminants ont émergé. Programmes de formation : 1. Comment développer des programmes de FIPCCP? Que doit-on inclure dans une formation de PCCP? 2. Examiner comment la collaboration se développe et est consolidée. Se pencher sur les déterminants de la PCCP (4). Cibler les domaines d’apprentissage (4). Développer les compétences clés (8). 13

14 Déterminants de la coopération
Volonté à partager un résultat Similitude dans les objectifs Sentiment d’appartenance et confiance Réciprocité (contribuer et reconnaître la contribution de l’autre) Gunnthorsdottir, 2001 Ces auteurs ont conçu un cadre théorique pour évaluer les écrits par rapport aux éléments, caractéristiques, facteurs nécessaires pour une pratique interprofessionnelle. Suite à l’analyse de X articles, quatre déterminants ont émergé. Programmes de formation : 1. Comment développer des prog de FIPCCP? Que doit-on inclure dans une formation de PCCP? 2. Examiner comment la collaboration se développe et est consolidée. Se pencher sur les déterminants de la PCCP (4). Cibler les domaines d’apprentissage (4). Développer les compétences clés (8). 14

15 Principes du travail en équipe
Un effort collectif de collaboration de tous les intervenants qui s’intéressent aux soins du patient « Les patients n’appartiennent à aucun professionnel en particulier; ils sont la responsabilité de toutes les personnes qui prennent soin d’eux » The Culture of the NHS: Looking to the future, a culture of teamwork The Bristol Royal Infirmary Dans quelle mesure ces énoncés reflètent-ils votre comportement au sein de votre équipe? Les membres de l’équipe : partagent un but/des objectifs communs établissent des relations fondées sur la confiance et le respect établissent un équilibre entre les tâches et les processus planifient minutieusement avant d’agir font participer les membres à la résolution de problème et aux décisions respectent et comprennent les différences entre les membres accordent de l’importance à l’interdépendance appuient et mettent l’accent sur les objectifs de l’équipe valorisent et récompensent le rendement individuel qui contribue à l’amélioration du travail de l’équipe communiquent efficacement entretiennent un dialogue efficace plutôt que d’alimenter des débats ciblent et règlent les conflits au sein du groupe font un examen critique continu et régulier de la façon dont l’équipe travaille favorisent l’amélioration continue

16 Mythe au sujet du travail en équipe
« À force de travailler ensemble, nous deviendrons éventuellement une équipe efficace » Dans les services de santé, toutes les disciplines ont été formées de manière à comprendre leur rôle au sein du système de santé. Dans un hôpital ou un autre milieu de travail, on assume que les professionnels de la santé ont tous une « optique semblable » et que, par conséquent, ils devraient tous être aptes à travailler ensemble. Cependant, dans la réalité, il est tout aussi important de faire l’acquisition de compétences pour le travail en équipe que d’acquérir des compétences cliniques. Tout comme nous avons appris à évaluer et traiter les patients, nous devons apprendre les fondements du travail en équipe.

17 Vérité au sujet du travail en équipe
« Une personne peut être un ingrédient crucial au sein d'une équipe, mais une seule personne ne peut constituer une équipe » Dans le milieu de la santé, il y a toujours eu une hiérarchie invisible ou visible – les médecins se situent au sommet et tous les autres professionnels sont en bas. Même parmi les professionnels, on observe des hiérarchies; par exemple, les assistants, le personnel auxiliaire comme les préposés à l’entretien et les SPD. Il est important de noter cependant que personne ne peut travailler efficacement sans les autres. En effet, pour bien fonctionner, l’équipe a besoin de tous ses membres. Kareem Abdul-Jabbor

18 Mythe au sujet du travail en équipe
« Tout le monde est responsable de tout dans l'équipe » Si tous les membres étaient responsables de tout au sein d’une équipe, les équipes seraient très inefficaces. Chaque personne a un rôle à jouer. En aidant les gens à remplir leur rôle au meilleur de leurs compétences, l’équipe peut « travailler mieux sans travailler plus ».

19 Vérité au sujet du travail en équipe
« Ce n'est pas parce qu'on porte le même chandail qu'on est une équipe! » EXEMPLE : Tim Horton / Équipe de hockey masculine du Canada aux Jeux Olympiques de 2010 Équipe de hockey masculine du Canada aux Jeux Olympiques de 2010 Bien qu’ils soient tous des joueurs talentueux, les membres de l’équipe ont eu de la difficulté pendant les jeux; ils étaient inefficaces et risquaient de perdre. Après avoir « mis leur ego de côté », ils se sont enfin décidés à jouer ensemble et ils ont réussi à remporter la médaille d’or. Cela n’avait rien à voir avec leur fierté de porter l’uniforme canadien; il s’agissait plutôt de leur volonté de jouer ensemble. Le restaurant Tim Horton Un nouveau restaurant Tim Horton a récemment ouvert ses portes dans un centre hospitalier; cependant, il faut beaucoup de temps pour commander un café et beaucoup moins de temps pour commander un sandwich ou tout autre mets exigeant plus de préparation. Pourtant, c’est souvent le cas dans les nouveaux établissements; même si l’équipe porte un uniforme tout neuf, les membres ne se connaissent pas ou ne se font pas confiance et donc, ils ne travaillent pas encore ensemble. Après quelque temps, même si les uniformes ne sont plus aussi resplendissants, ils sont davantage à l’image de l’équipe – un peu plus « souple » et plus « confortable » pour travailler, donc plus efficace. Les membres forment éventuellement une véritable équipe! Buchholz et Roth

20 Une image vaut mille mots …
Puzzle Temps requis : 30 minutes Dans cet exercice de résolution de problème, la personne qui dirige l’atelier choisit une image ou un dessin bien connu qui comporte beaucoup de détails. L’image doit être découpée en plusieurs morceaux carrés dont le nombre correspond au nombre de personnes participant à l’exercice. On remettra à chaque participant un morceau du puzzle et il devra créer une copie conforme de son morceau de puzzle, qui sera cinq fois plus grande que le morceau original. Les participants se trouvent devant un problème, car ils ne savent pas pourquoi ils doivent faire cette tâche, ni ce que sera l’impact de leur partie du travail sur l’image finale. La personne qui dirige l’atelier peut distribuer les crayons, crayons marqueurs, feuilles et règles pour simplifier le processus. Quand tous les participants ont terminé leur agrandissement, leur demander d’assembler les morceaux en une copie géante de l’image originale sur une table. Cet exercice permet d’enseigner aux participants comment travailler en équipe et de faire une démonstration du travail en «départements», c’est-à-dire que chaque personne qui fait une partie du travail contribue au résultat global du groupe. Source de la photo :

21 Importance du travail en équipe

22 Le travail en équipe est influencé par :
le sexe l’ethnie l’âge les valeurs Certains facteurs influencent la façon dont les individus arrivent à mettre à contribution leurs compétences de base pour le travail en équipe. D’autres éléments et facteurs pratiques peuvent influencer et améliorer le travail en équipe. Ces éléments ou facteurs sont les suivants : l’importance d’intégrer l’expertise de chaque professionnel de la santé de manière efficace. le partage de connaissances et l’élaboration de solutions possibles à des problèmes complexes peuvent se produire de manière souple et ouverte.

23 Le travail en équipe est aussi influencé par la culture organisationnelle
Quels sont les messages que votre organisation vous transmet face au travail en équipe? Quels sont les messages de votre chef d’équipe? Quels sont les messages de vos collègues? Quels sont ces messages? Les équipes doivent recevoir de la formation pour apprendre à travailler ensemble et pour mieux comprendre les responsabilités professionnelles de chaque membre. Source de la photo :

24 Importance du travail en équipe
Le travail en équipe permet une plus grande souplesse, productivité et créativité que pourrait offrir une seule personne On a démontré qu’en améliorant le travail en équipe et les soins en collaboration, il était possible d’améliorer le rendement dans de nombreux aspects du système de santé. En 2005, le Conseil canadien de la santé a diffusé deux rapports ciblant le besoin d’améliorer le travail en équipe dans l’ensemble des milieux de la santé au Canada. Une initiative récente de Santé Canada faisait aussi appel à l’amélioration de la collaboration interprofessionnelle dans les soins de santé. Le travail en équipe dans les services de santé : Promouvoir un travail en équipe efficace dans les services de santé au Canada Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé Salas et al. 2000, 2005

25 Le travail en équipe signifie que les membres…
se perçoivent comme travaillant en collaboration ou en coopération selon la situation pour offrir les soins appropriés aux patients sont mutuellement dépendants

26 Le travail en équipe signifie que les membres…
• bénéficient du travail réalisé au bon moment, avec les bonnes personnes et de la bonne manière savent utiliser le travail d’équipe pour optimiser les soins centrés sur le patient En travaillant en équipe, les membres de l’équipe peuvent se partager la charge du patient. Nous savons que les professionnels de la santé sont plus occupés et qu’ils ont des charges de travail plus lourdes et des cas plus complexes que jamais auparavant. Le travail en équipe permet de partager cette charge, plutôt que de laisser à chaque professionnel le fardeau de porter toute la charge. Fardeau patient

27 Le travail émotionnel Gestion des sentiments pour créer une apparence faciale et posturale observable Hocschild, 1983 Pourquoi voulons-nous nous partager la charge du patient? Nous savons que plus que jamais, les soins de santé sont plus compliqués, les patients plus complexes et les charges de travail plus lourdes. Le travail émotionnel est le processus par lequel une personne supprime ou exacerbe ses sentiments pour que les autres aient le sentiment que l’on prend soin d’eux et qu’ils sont en sécurité, sans tenir compte de ses propres sentiments. Les personnes qui travaillent dans des professions axées sur le service, comme la vente au détail ou les soins de santé, sont plus susceptibles de vivre l’expérience du travail émotionnel. Le processus est semblable au jeu d’un acteur - Jeu en surface : fait référence aux personnes qui modifient l’expression de leur visage pour que les autres aient l’impression qu’elles éprouvent l’émotion appropriée ou attendue. Jeu en profondeur : se produit lorsque des personnes travaillent activement en vue de changer les émotions qu’elles ressentent, en supposant que l’expression émotionnelle adéquate se manifestera. Nous devons souvent faire appel au jeu en surface et au jeu en profondeur pour jouer notre rôle de professionnel de la santé; en effet, nous nous en servons pour calmer et rassurer les patients, pour les faire participer et les motiver et pour les réconforter au besoin. Référence Erickson and Grove, Emotional Labour and Health care, Sociologoy Compass, (2008) 2/2, pp Source de la photo :

28 Impact du travail émotionnel soutenu
Épuisement professionnel Dépression ou anxiété Hypertension, maladie cardiaque, baisse de la fonction immunitaire Roulement des travailleurs Diminution de l’estime de soi Cynisme « Sentiment d’être un étranger face à soi-même » Comme les soins de santé sont de plus en plus basés sur l’efficacité et sur des mesures de la satisfaction du patient, ils sont de moins en moins centrés sur la prestation de soins optimaux. On observe donc une différence entre les soins expressifs et les soins instrumentaux. Les soins instrumentaux peuvent être définis à l’avance et ils sont centrés sur des actions spécifiques. Les soins expressifs mettent l’accent sur l’identité et les besoins spécifiques de la personne qui reçoit les soins. Impact du travail émotionnel : Épuisement professionnel Dépression ou anxiété Hypertension, maladie cardiaque, baisse de la fonction immunitaire Roulement des travailleurs Faible estime de soi Cynisme « Se sentir étranger face à soi-même » Le travail en équipe est particulièrement important en raison du travail que nous accomplissons en tant que professionnels de la santé. En reconnaissant ces facteurs, nous sommes davantage portés à travailler ensemble et nous sommes conscients que nous n’avons pas à tout faire par nous-même. Référence : Erickson et Grove, Emotional Labour and Health care, Sociologoy Compass, (2008) 2/2, pp

29 Le changement… Courbe de résistance
On ne peut pas assumer que les gens sont prêts à changer ou à apprendre quelque chose de nouveau Pour de nombreuses personnes, il n’est pas naturel de travailler en équipe La plupart des gens ont tendance à résister au changement et aux nouvelles façons de travailler Courbe de résistance Il est difficile de faire des changements. Mais parfois, il s’agit surtout de changer de perspective : Perspectives 1.  Demandez à tout le monde de se lever debout.  2.  Demandez à chaque personne de vous pointer du doigt en mettant un bras en extension complète, en donnant vous-même l’exemple.   3.  Maintenant, demandez aux gens de garder leur bras en extension et de le lever, pour pointer vers un point au plafond.  4.  Faites le même exercice et demandez aux participants de continuer de pointer dans la même direction que vous. Tout en pointant votre index vers le plafond, utilisez votre index comme un crayon et faites des cercles imaginaires dans le sens des aiguilles d’une montre (sens horaire). Décrivez ce que vous faites à haute voix. Remarque : dans vos directives, précisez que vous faites tourner votre doigt dans le sens des aiguilles d’une montre.  5.  Pendant que nous continuez de tracer des cercles au plafond, dans le sens des aiguilles d’une montre, commencez à fléchir le bras et à le baisser lentement.   6.  Baissez votre index jusqu’à la hauteur de votre taille. Vous devrez maintenant regarder vers le bas pour voir votre doigt.  7.  Lorsque tout le monde a la même position que vous, posez la question suivante au groupe  : « Regardez attentivement. Dans quelle direction votre doigt tourne-t-il maintenant? » 8. À leur grand étonnement, les participants s’exclameront : « dans le sens anti-horaire! » 9. Pourquoi cela s’est-il produit? De toute évidence, c’est une question de point de vue. En regardant votre doigt vers le haut, vous avez l’impression qu’il tourne dans le sens horaire. En regardant le même doigt vers le bas, le mouvement de votre doigt semble être dans le sens anti-horaire. Tout comme le fait de regarder votre doigt selon un autre point de vue vous donne une nouvelle façon de voir les choses, il faut parfois adopter une nouvelle perspective pour examiner le travail en équipe. CHANGEMENT Adaptation de

30 Combien de temps faut-il pour qu’un changement soit mis en oeuvre dans une organisation?
Un or·gan·isme est une structure complexe formée d’éléments interdépendants et subordonnés dont les relations et les propriétés sont largement déterminées par leur fonction dans le tout. Le mot organisation a la même racine que le mot organisme, qui est « une structure complexe formée d’éléments interdépendants et subordonnés dont les relations et les propriétés sont largement déterminées par leur fonction dans le tout » [Webster's 9th, Merriam-Webster]. Au départ, nous sommes tous des organismes. Nous subissons tous des changements. Les graines deviennent des arbres; à l’origine, nous étions tous une cellule qui s’est divisée en deux et redivisée des millions de fois pour devenir éventuellement une personne. Sans changement, nous deviendrions stagnants et il n’y aurait pas de croissance possible…. Une organisation est aussi un organisme. C’est-à-dire que dans une organisation, il n’est pas possible de comprendre les comportements de manière isolée. Tous les éléments interagissent entre eux et on ne peut les comprendre de façon linéaire. La pensée linéaire sur les organisations ne fonctionne tout simplement pas. Et, c’est aussi une bonne chose, parce que chaque tentative de changement qui fonctionne est fondée sur des aspects non linéaires des comportements organisationnels. À chaque fois que nous avons « une force d’impulsion » en raison d’une série de petites victoires, nous utilisons l’un des aspects non linéaires fondamentaux des organisations : le fait que les petites victoires se multiplient pour devenir de plus grandes victoires. Bien sûr, cela fonctionne aussi à l’inverse — les petites défaites se multiplient pour devenir de plus grandes défaites. Le problème est que nous nous attendons souvent à ce que les organisations répondent linéairement à nos tentatives de changement. Par exemple, nous assumons que si nous suivons une série d’étapes prescrites, nous réussirons. Ou, nous assumons qu’il existe une recette pour réussir le changement organisationnel. OU encore, nous croyons qu’un consultant détient toutes les réponses. Pourtant, ces genres d’approches se traduisent presque toujours par des échecs. Pour réussir, il faut penser aux organisations de manière organique. Il faut comprendre que les parties qui les composent interagissent pour produire des comportements qui sont beaucoup plus prononcés que tout changement progressif que l’on met en place. Il faut utiliser cette force, car cela fonctionne. Source :

31 Le changement « Si nous pouvons reconnaître que le changement et l’incertitude sont des principes fondamentaux, nous pouvons ainsi accueillir le futur et la transformation que nous entreprenons avec la compréhension que nous n’en savons pas assez pour être pessimistes. » (Traduction libre) Hazel Henderson

32 Le modèle de « Lencioni »

33 Le modèle de « Lencioni »
5 dysfonctions d’une équipe Le travail en équipe est un choix. Lorsque les gens voient le travail en équipe comme une chose « qu’ils doivent faire » plutôt qu’une chose « qu’ils choisissent de faire », ils évitent de faire le travail qui consiste à transformer le travail d’équipe en réalité. S’ils ne font pas ce travail, ils ressentent de la frustration et sont déçus, car ils se sont fixé des objectifs qu’ils ne peuvent atteindre et leur équipe devient dysfonctionnelle. Toutefois, les causes de la dysfonction peuvent être facilement identifiées et il est ensuite possible d’y remédier. Dans quelle mesure les membres de votre équipe travaillent-ils ensemble actuellement? L’un des cadres recommandés pour examiner le travail en équipe, est celui de Lencioni - Les cinq dysfonctions d’une équipe : Manque de confiance Peur des conflits Manque d’engagement Évitement des responsabilités / de l’imputabilité Peu d’attention accordée aux résultats Toutefois, dans l’optique de changer de perspective, regardons maintenant ce que seraient les cinq FONCTIONS d’une équipe.

34 1. Confiance Confiance – Le manque de confiance se produit lorsque les membres d’une équipe ne se sentent pas à l’aise de montrer leur vulnérabilité aux autres et d’admettre leurs erreurs, leurs faiblesses ou qu’ils ont besoin d’aide. Les membres d’équipes efficaces : croient que leurs pairs ont de bonnes intentions et qu’ils n’ont aucune raison d’être prudents ou sur la défensive face au groupe; se connaissent bien sur le plan personnel; se sentent à l’aise de s’ouvrir aux autres.

35 Établir la confiance La confiance est à la base du travail d’équipe
Dans une équipe, la confiance est une question de vulnérabilité Il faut du temps pour établir la confiance Comme dans tout bon mariage, la confiance au sein d’une équipe n’est jamais achevée ; elle doit être entretenue au fil du temps « Surmonter les cinq dysfonctions d’une équipe » par Patrick Lencioni : Points clés : La confiance est à la base du travail en équipe. Dans une équipe, la confiance est étroitement liée à la vulnérabilité. Il faut du temps pour établir la confiance. Comme dans tout bon mariage, la confiance au sein d’une équipe n’est jamais complète; elle doit être entretenue au fil du temps.

36 2. Conflit Conflit – Les équipes qui manquent de confiance ne sont pas prêtes à s’engager dans un débat honnête sur les problèmes de l’équipe, en particulier si elles croient que la discussion pourrait se transformer en attaques personnelles. Des décisions de moindre qualité sont prises lorsque les gens n’expriment pas leurs opinions ouvertement et honnêtement. Les membres d’équipes efficaces : s’engagent dans des conflits productifs et savent que le but est de trouver la meilleure solution possible et ce, le plus rapidement possible. discutent et résolvent des conflits plus rapidement et plus complètement que les autres et ils sortent de débats houleux sans ressentiment ou dommages collatéraux, mais plutôt avec le désir de s’attaquer avec enthousiasme au prochain problème. limitent leur mésentente aux concepts et aux idées et évitent les attaques personnelles et teintées de méchanceté; savent que les conflits productifs (idéologiques) peuvent être passionnés, émotifs et frustrants.

37 Gérer les conflits La confiance est essentielle pour gérer les discordances entre les membres d’une équipe Même dans les meilleures équipes, les conflits créent parfois des malaises La peur de vivre des conflits ne doit pas empêcher une équipe d’avoir des débats réguliers et productifs « Surmonter les cinq dysfonctions d’une équipe » par Patrick Lencioni : Points clés : Les conflits constructifs entre les membres d’équipe font appel à la confiance, qui est basée sur une discussion passionnée, sans filtre, sur les enjeux. Même dans les meilleures équipes, les conflits créent parfois des malaises. Les normes en matière de conflit, qui varient d’une équipe à l’autre, doivent être discutées et précisées entre les membres de l’équipe. La peur de vivre des conflits personnels ne doit pas empêcher une équipe d’avoir des débats réguliers et productifs.

38 3. Engagement Engagement – Sans conflit, il est difficile pour les membres de l’équipe de s’engager face à des décisions, ce qui crée un climat où règne l’ambiguïté. Les membres d’équipes efficaces : concentrent leur énergie afin de rendre les choses claires et d’en arriver à une entente. prennent des décisions claires et judicieuses et vont de l’avant en obtenant l’engagement de chacun des membres, même de ceux qui étaient contre la décision. Lorsque les réunions se terminent, il faut être certain que personne dans l’équipe n’a de doutes, à savoir s’il appuiera les actions sur lesquelles les membres de l’équipe se sont mis d’accord.

39 Susciter l’engagement
Pour susciter l’engagement des autres, il faut être clair et obtenir leur soutien Pour être claire, l’équipe doit minimiser les suppositions et l’ambiguïté et conclure les discussions avec une entente au sujet de ce qui a été décidé Pour obtenir le soutien des autres, il ne faut pas nécessairement atteindre un consensus « Surmonter les cinq dysfonctions d’une équipe » par Patrick Lencioni : Points clés : Pour obtenir l’engagement des autres, il faut être clair et obtenir leur soutien. Pour être claire, l’équipe doit éviter les suppositions et l’ambiguïté; lorsque les discussions se terminent, il faut que tous les membres comprennent clairement ce qui a été décidé. Pour obtenir le soutien des autres, il ne faut pas nécessairement atteindre un consensus. Les membres d’équipes efficaces apprennent à s’engager face à une décision, même s’il ne sont pas d’accords avec les autres.

40 4. Imputabilité Imputabilité : Lorsqu’une équipe ne s’engage pas à avoir un plan d’action précis, les membres ne se sentent pas à l’aise de discuter des actions et des comportements contre-productifs. Les membres d’équipes efficaces : sont prêts à « demander des comptes » à leurs pairs face à des comportements ou à un rendement pouvant nuire à l’équipe. ont de grandes attentes face à leur rendement mutuel.

41 Faire preuve d’imputabilité
L’imputabilité au sein d’une équipe forte se produit directement entre les pairs Pour favoriser une culture d’imputabilité, un véritable meneur doit montrer qu’il est prêt à affronter des problèmes difficiles La meilleure opportunité pour se responsabiliser les uns et les autres par rapport à l’imputabilité se présente pendant les réunions « Surmonter les cinq dysfonctions d’une équipe » par Patrick Lencioni : Points clés : La responsabilisation au sein d’une équipe se produit directement entre les pairs. Pour favoriser une culture de responsabilisation, la personne qui dirige l’équipe doit montrer qu’elle est prête à affronter des problèmes difficiles. La meilleure occasion pour se responsabiliser les uns et les autres se présente pendant les réunions; par exemple, l’examen régulier d’un tableau indicateur des résultats de l’équipe permet de responsabiliser tous les membres en contexte.

42 Résultats 5. Résultats – Les membres d’équipe ont tendance à accorder la priorité à leurs propres besoins (ego, carrière, reconnaissance), plutôt qu’aux objectifs de l’équipe. Si votre équipe a perdu de vue la nécessité d’atteindre ses objectifs, tout le monde en souffre… Les membres d’équipes efficaces : se concentrent sur des objectifs spécifiques et des résultats clairement définis; déterminent ce qui peut être atteint dans une période donnée. Référence Mary T. Yates, M.Ed., Octobre Emerging Health Leaders - Inspiring Leadership in an Interprofessional Environment

43 Se concentrer sur les résultats
La véritable façon de mesurer si une équipe est efficace est de déterminer si elle atteint les résultats escomptés Pour demeurer centrée sur les résultats, l’équipe doit préciser publiquement les résultats escomptés et les rendre visibles « Surmonter les cinq dysfonctions d’une équipe » par Patrick Lencioni : Points clés : La véritable façon de mesurer si une équipe est efficace est de déterminer si elle atteint les résultats escomptés. Pour éviter les distractions, les membres d’équipe doivent accorder la priorité aux résultats de l’équipe, plutôt qu’aux besoins des individus ou du département. Pour demeurer centrée sur les résultats, l’équipe doit préciser publiquement les résultats escomptés et les rendre visibles.

44 Questionnaire sur les perceptions de l’équipe
Comme vous avez maintenant une meilleure idée des facteurs qui influencent le travail en équipe et des fonctions d’une équipe, nous allons nous pencher sur vos perceptions face à votre propre équipe. Veuillez remplir le questionnaire sur les perceptions de l’équipe. Source de l’image :

45 Outils de mise en oeuvre du travail d’équipe
Parlons maintenant de vos équipes… Comme vous le savez, travailler en équipe c’est travailler en collaboration, encourager la participation de tous les membres d’équipe, travailler avec des collègues qui ont des points de vue différents des vôtres et prendre des décisions importantes, en temps opportun. Pouvez-vous me donner quelques idées de la façon dont vous pourriez amorcer ce processus? (Discutez des sujets proposés par les participants) Source de l’image :

46 Efficacité de l’équipe
Comprend trois dimensions La production d’un « produit » de grande qualité La capacité des membres d’équipe de continuer à travailler ensemble dans l’avenir– « pérennité » La recherche organisationnelle a permis d’élaborer des modèles pour décrire les interactions complexes associées au contexte dans lequel les équipes évoluent (comme la composition de l’équipe, la façon dont les membres d’équipe interagissent et la fonction de l’équipe). La contribution de l’équipe au bien-être et à la croissance professionnelle de ses membres

47 Facteurs influençant l’efficacité de l’équipe
Des facteurs liés à l’organisation, à la pratique et au système influencent l’efficacité de l’équipe La collaboration efficace peut être perçue comme un processus qui influence les résultats du travail d’équipe (soins aux patients, satisfaction des intervenants, etc.) – ou – comme un résultat en soi Le travail en équipe dans les services de santé : Promouvoir un travail en équipe efficace dans les services de santé au Canada - Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé Une collaboration efficace peut mener au travail d’équipe efficace. Dans certains modèles sur l’efficacité de l’équipe, les résultats sont définis comme une amélioration des soins offerts aux patients et de la satisfaction du fournisseur de soins, et la collaboration est définie comme un processus. Voici une autre façon de mesurer les résultats des équipes de santé efficaces : Résultats objectifs qui englobent : - le comportement clinique, par exemple, l’état fonctionnel et la satisfaction du patient; - le comportement organisationnel, comme la rentabilité et les coûts; - le comportement du patient, comme l’observance des directives et des prescriptions; - les mesures subjectives des résultats ayant trait à l’efficacité de l’équipe, qui sont souvent associées aux aspects liés à l’attitude ayant été évalués par les membres de l’équipe, par exemple, leurs perceptions face au fonctionnement de leur propre équipe.

48 Structures pour appuyer le travail en équipe
Pour être efficaces, les équipes doivent avoir des structures claires qui stipulent : les objectifs de l’équipe les rôles et responsabilités des membres de l’équipe les mécanismes pour échanger l’information les mécanismes de coordination des activités d’équipe Pour être efficaces, les équipes doivent avoir des structures claires qui exposent : - les objectifs de l’équipe : p. ex., l’établissement de directives fermes et réalistes; - les rôles et responsabilités des membres d’équipe : p. ex., l’identité professionnelle, le leadership, le pouvoir; - les mécanismes pour échanger de l’information : p. ex., réunions et prises de décision; - les mécanismes de coordination des activités en équipe : p. ex., gestion des ressources de l’équipe.

49 S - Spécifique Objectifs de l’équipe
Les objectifs de l’équipe doivent être fermes et être élaborés selon l’acronyme SMART(S) : S - Spécifique M - Mesurable A - Atteignable R - Réaliste T - Temporel S - Significatif Les objectifs de l’équipe doivent être fermes, tout en étant réalistes; et doivent être basés sur les objectifs SMART : S- Spécifique M- Mesurable A- Atteignable R- Réaliste T- Temporel S- Significatif

50 Rôles et responsabilités des membres de l’équipe
Pour être un bon joueur d’équipe, vous devez avoir une forte identité professionnelle et avoir confiance en votre propre rôle Source de l’image:

51 Les réunions d’équipe Quelle est votre réaction initiale à l’idée de participer à une réunion? Cela dépend-t-il de la réunion en question? Pourquoi? | 51 |

52 Pas encore une réunion! « Les réunions sont importantes, car c’est l’endroit où la culture d’une organisation peut se perpétuer » Les réunions sont la façon de vous dire « Vous faites partie de l’organisation » Dans les milieux caractérisés par le travail en équipe, une bonne partie du travail est accomplie pendant des réunions efficaces Bon nombre de personnes réagissent négativement à la notion de réunion. Pourquoi en est-il ainsi? Il s’agit probablement de raisons qui peuvent être changées. La clé est de savoir ce qu’il faut changer. Buts des réunions Transmettre de l’information Formation Discussion Recueillir des idées Planification Consultation/rétroaction Résolution de problèmes Combinaison de buts Gestion de crise Rapport de rendement Établir des cibles et des objectifs Prise de décision Consolidation de l’équipe Amélioration des processus Mais, regardons d’abord ce que la plupart des gens pensent des réunions. Dans un article de 2007 sur le monde des affaires, des gens ont fait les remarques suivantes face à l’importance des réunions.

53 Activité de réflexion sur les réunions
Pensez à une réunion à laquelle vous avez participé et que vous avez trouvé efficace. Pourquoi la réunion a-t-elle été une réussite? Commençons par examiner certaines des expériences que vous avez vécues face à des réunions. Pensez à une réunion à laquelle vous avez participé (dans le cadre de votre travail ou autre). Pensez à des réunions que vous avez trouvées efficaces. Quels sont les facteurs spécifiques ayant contribué à la réussite de ces réunions? Écrivez vos réflexions, puis échangez vos réflexions en petits groupes. Utilisez une enregistreuse pour enregistrer les commentaires, que vous ferez entendre au grand groupe. Voici le lien pour le site de la “Memorial University” (vidéos de réunions d’équipe) : Cliquer sur "teaching resources for IPE" (menu de gauche) Cliquer "Team meetings" (menu de gauche) Cliquer "Vidéo" dans la liste au centre de la page Choisissez les vidéos de langue française. VIDEO

54 Structure de base d’une réunion
Planifier la réunion (décider pourquoi une réunion et sur quoi) Faire circuler l’ordre du jour à l’avance Animer la réunion Rédiger et faire circuler des notes Assurer les suivis Premièrement : Quel est le but de la réunion? Si vous n’avez pas de but précis, ne faites pas de réunion. Une fois que vous avez réfléchi et décidé que la réunion était nécessaire et du type réunion que vous vouliez faire : Planifiez la réunion –utilisez un agenda comme outil de planification. Faites circuler l’ordre du jour de la réunion à l’avance. Cela donnera à tout le monde le temps de réfléchir aux points qui seront à l’ordre du jour de la réunion et de rassembler l’information requise en vue de la réunion. Animez la réunion –gardez le contrôle, entendez-vous sur les résultats/mesures à prendre et responsabilités et prenez des notes. Rédigez et faites circuler les notes – en particulier, les mesures à prendre et les responsabilités. Faites un suivi des mesures à prendre et des responsabilités sur lesquelles les participants se sont entendus.

55 Protocole à suivre pour avoir des réunions efficaces
Respect Ouverture Participation Expérimentation Sécurité Il existe différents types de directives relatives à la façon de faire une réunion et au protocole à suivre pendant les réunions. Parmi les directives les plus connues, citons les Robert’s Rules of Order (un précis de procédure des assemblées délibérantes) et le style parlementaire. Généralement, les réunions d’équipe n’ont pas à suivre des formes extrêmes de protocole et, le plus souvent, les équipes adoptent des règles plus souples. Cette diapositive met en relief quelques règles de base pour participer aux réunions : Respect – comprend le respect de soi, des autres et de leurs idées. Comment le respect se manifeste-t-il? (p. ex., laisser aux autres le temps d’exprimer complètement leurs idées, prendre la parole à tour de rôle, etc.) Ouverture – être ouvert aux idées et commentaires des autres et être prêt à changer d’idée et à considérer tous les aspects de l’idée proposée. Participation – si vous faites partie des participants de la réunion, c’est que vous avez un rôle à jouer dans cette réunion. La participation se manifeste par le fait d’être présent et de s’exprimer pendant la réunion. Expérimentation – comprend la notion de profiter de la réunion pour s’exposer et s’ouvrir à de nouvelles idées ou à des idées différentes. Sentiment de sécurité – Pour participer pleinement à la réunion, les participants doivent se sentir en sécurité pendant la réunion. Ils doivent se sentir à l’aise de s’exprimer et avoir le sentiment que leurs commentaires demeureront confidentiels.

56 Éléments d’une réunion efficace
Priorités Résultats Séquence Heure et respect de l’horaire Ordre du jour Date Lieu Éléments à considérer pour planifier efficacement les réunions, bâtir des ordres du jour et aviser les participants de la tenue de la réunion. Priorités Résultats Séquence Heure et respect de l’horaire Ordre du jour Date Lieu

57 1. Priorités de la réunion
Décider : Points à l’ordre du jour Priorité relative de chaque point Importance par opposition à urgence « Varia » (tout autre sujet) Une fois qu’on a établi qu’il est nécessaire de faire une réunion, il faut prendre deux autres décisions : Déterminer les points à l’ordre du jour de la réunion; Déterminer la priorité relative de chaque point. L’importance et l’urgence sont des concepts très différents et il faut les aborder différemment. Il n’est pas toujours nécessaire de résoudre rapidement les questions importantes, alors qu’il faut résoudre rapidement les questions urgentes. Dans le même ordre d’idées, les points urgents n’exigent généralement pas beaucoup de discussion, alors que les points importants exigent souvent de longues discussions. Les questions à la fois importantes et urgentes sont des priorités qui doivent être planifiées et gérées soigneusement. En faisant circuler à l’avance l’ordre du jour et en demandant aux participants de soumettre tout autre point à discuter, il est possible d’éviter d’avoir une réunion désorganisée lorsqu’on demande s’il y a d’autres points à ajouter à la fin de la réunion. Ce genre de situations peut entraîner une perte de temps et la réunion peut se terminer sur une note négative, si la situation n’est pas abordée de la bonne manière. Discutez de l’importance du procès-verbal.

58 2. Résultats de la réunion
Décider du type de résultat escompté pour chaque point à l’ordre du jour Déterminez le type de résultat escompté (c’est-à-dire le but) pour chaque point à l’ordre du jour et l’inscrire à côté du point. Ceci est important, car les gens doivent savoir ce qu’on attend d’eux, et chaque point sera plus productif si le but est précisé dès le départ. Voici quelques résultats types : -décision -discussion -information -planification -production d’idées -rétroaction -trouver des solutions -parvenir à une entente (cibles, buts, etc.) -énoncé de politique -consolidation de l’équipe, motivation -information sur le conférencier invité, initiatives, etc.

59 Ordre des points à l’ordre du jour
3. Séquence de la réunion Ordre des points à l’ordre du jour Créer des variations de rythme et d’intensité Une fois que l’ordre du jour a été adopté par tous les participants, la séquence générale des événements doit être laissée à la discrétion de la personne qui préside la réunion. Voici quelques suggestions à prendre en considération : Placez les questions urgentes en tête de liste des points à l’ordre du jour, pour veiller à ce qu’elles soient abordées. Si vous constatez que des questions moins importantes sont reportées d’une réunion à l’autre, parce que des questions plus importantes mobilisent toute la réunion, envisagez la possibilité de placer quelques questions moins importantes en tête de liste de l’ordre du jour, afin qu’elles soient éventuellement réglées. Essayez d’aborder une variété de questions pendant la réunion – variez l’ordre du jour pour créer des changements de rythme et d’intensité. Soyez conscient que les gens ont tendance à être plus sensibles au début des réunions. Pour cette raison, il peut être efficace de prévoir une question controversée plus tard dans la séquence, pour donner aux gens la possibilité d’être plus à l’aise et plus détendus. Gardez à l’esprit le fait que les gens sont légèrement somnolents après le repas du midi – essayez d’éviter de prévoir les points les moins intéressants à ce moment. Tentez plutôt de susciter la participation à ce moment.

60 4. Heure et respect de l’horaire
Consulter les autres et se rencontrer à un moment qui convient à tous Respecter le temps alloué Déterminer des périodes de temps réalistes à chaque point à l’ordre du jour Prévoir des pauses L’heure du début et de la fin des réunions dépend du type et de la durée de la réunion et de la disponibilité des participants. Il est recommandé que la personne qui préside la réunion consulte les autres participants pour déterminer le moment qui convient le mieux à tous. Une fois que la durée de la réunion a été déterminée, il est important de la respecter. En ce qui a trait au temps alloué aux points à l’ordre du jour, considérez le temps requis pour les différents points, plutôt que de décider arbitrairement ou automatiquement de la durée de la réunion. Allouez une période de temps réaliste à chaque point et rappelez-vous qu’il faut habituellement plus de temps pour régler un point que vous ne le croyez. Il n’est pas nécessaire de préciser le temps requis pour chaque point à l’ordre du jour, mais il est essentiel de réfléchir et de planifier à l’avance le temps qui lui sera alloué, car vous devez faire la réunion en respectant l’horaire prévu. Il s’agit de l’une des plus grandes responsabilités de la personne qui dirige la réunion et d’un aspect qui est souvent négligé; vous devez donc planifier et gérer cet aspect avec fermeté. Généralement, les gens respectent la décision de mettre fin à la discussion pour respecter l’horaire prévu, même si la discussion est toujours en cours. Prévoyez suffisamment de pauses pendant les longues réunions. Généralement, après 45 minutes, les gens commencent à être moins concentrés. En accordant aux participants des pauses de 5 minutes à toutes les 45 à 60 minutes pour s’étirer, il sera plus facile d’avoir leur attention tout au long de la réunion.

61 5. Ordre du jour de la réunion
Incorporer tous les renseignement pertinents Faire circuler à l’avance Choix de format Temps alloué à chaque point L’ordre du jour est l’outil par lequel on contrôle la réunion. Rédigez un ordre du jour qui comprend tous les renseignements pertinents. Faites circuler l’ordre du jour à l’avance. Demandez aux participants de soumettre avant la réunion d’autres points à l’ordre du jour au président de la réunion. Plusieurs modèles d’ordre du jour sont disponibles (modèles proposés dans Microsoft office, etc.); ces modèles varient selon le degré de formalité de la réunion. Les réunions formelles suivent un format fixe qui commence comme suit : -mention des personnes absentes -adoption du procès-verbal de la réunion précédente -points qui ont été soulevés depuis la dernière réunion -ordre du jour principal -varia Les réunions moins formelles doivent être centrées sur les aspects pratiques. Pour chaque point à l’ordre du jour, expliquez le but et indiquez, si possible, s’il faut prendre une décision ou autre (p. ex., information seulement). Indiquez le temps prévu pour chaque point à l’ordre du jour, si possible. S’il s’agit d’une longue réunion, indiquez les pauses prévues. Sinon, prévoyez des pauses à toutes les 45 à 60 minutes, pour favoriser la productivité et dynamiser la réunion.

62 Planification à l’avance Interruptions minimales
6. Date des réunions Planification à l’avance Interruptions minimales Consulter les membres pour s’entendre sur la date Méthode de l’inertie Choisissez une date où les interruptions seront minimales pour la majorité des participants. Pour les réunions qui se tiennent régulièrement, il est plus facile de s’entendre et de fixer les dates à l’avance, à la première réunion. Si possible, essayer de prévoir les réunions pour toute l’année, puis faites circuler et publier les dates. La détermination des dates des réunions est un élément clé pour avoir des réunions bien organisées et bien dirigées. Essayez généralement de consulter les participants pour déterminer des dates qui conviendront à tous. Vous devrez faire preuve de fermeté. Essayez la « méthode d’inertie » : suggérez une date et demandez aux gens de vous proposer d’autres dates, plutôt que de leur demander d’abord de proposer des dates, car il est alors plus difficile d’en arriver rapidement à une entente.

63 7. Lieu des réunions Prévoir le lieu en fonction de la situation
Préparer la salle adéquatement Prévoir une configuration adéquate pour placer les membres Placer stratégiquement la personne qui présidera la réunion Prévoir le lieu en fonction de la situation. Aspects à vérifier : disposition de la table et des chaises position de la table principale (selon le cas) autres tables pour mettre des feuilles, etc. besoin de prises électriques connaître le fonctionnement des thermostats et de l’éclairage emplacement des toilettes et des sorties de secours confirmer la réception et les services de traiteur, selon le cas équipement de réserve en cas de panne matérielle Prévoir une configuration adéquate pour l’occasion (p. ex., style théâtre, en forme de U, dans le style des salles de réunion des conseils d’administration). Votre position par rapport au groupe est importante.

64 Défauts associés aux réunions “terribles”
Les réunions ne sont pas prises au sérieux Les réunions sont trop longues Les gens s’écartent du sujet Rien ne se produit après les réunions Il y a beaucoup de conversations et peu de franchise Les décisions critiques sont remises à plus tard par manque d’information Les réunions ne s’améliorent jamais Regardons quelques raisons bien connues pouvant expliquer les connotations négatives attribuées aux réunions : Les réunions ne sont pas prises au sérieux. Les gens arrivent en retard, quittent avant la fin et ne sont pas complètement présents pendant les réunions. Il faut qu’il y ait un sentiment de discipline face à la réunion. La discipline des réunions est basée sur le fait que les participants doivent être conscients que les réunions font partie de leur travail. On peut faciliter ceci en établissant des éléments de base, comme un ordre du jour structuré, des objectifs clairs et une séquence qui doit être suivie. Les réunions sont trop longues. L’une des raisons pour lesquelles les réunions s’éternisent est que les gens ne se rendent pas compte à quel point les réunions coûtent cher. Par ailleurs, il arrive souvent que des réunions mal dirigées s’éternisent inutilement. Les gens s’écartent du sujet et passent plus de temps à détourner la conversation qu’à discuter. Soyez sérieux face à l’ordre du jour et aux questions restées en suspens. De plus, en spécifiant le genre de décision attendu, vous pourrez mieux centrer la discussion et fixer des attentes réalistes face aux réunions. Rien ne se produit après les réunions – les gens ne transforment pas les décisions en action. Il arrive souvent que les gens ne comprennent pas ou ont des idées fausses sur les prochaines étapes à suivre, ce qui explique pourquoi les procès-verbaux sont essentiels pour veiller à ce que les résultats de la réunion se transforment en action. Les gens ne se sentent pas assez à l’aise pour être complètement honnête. Ceci peut se produire pour de nombreuses raisons (p. ex., le président de la réunion ne sollicite pas la participation des autres, une personne dominante intimide les autres, manque de confiance). Il faut obtenir le genre de collaboration et de communication entre les membres de l’équipe préconisé dans le Modèle de soins interprofessionnels de l’Hôpital d’Ottawa. Il manque souvent de l’information importante pendant les réunions et les gens remettent les décisions à plus tard. L’une des façons d’obtenir les données requises est de distribuer l’ordre du jour à l’avance pour que les participants sachent le type d’information dont ils auront besoin pour prendre les décisions. Les réunions ne s’améliorent jamais parce que les gens font toujours les mêmes erreurs. C’est en forgeant qu’on devient forgeron : il faut être conscient de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas et responsabiliser les gens.

65 Prise de décision en équipe
Cette partie de l’atelier sera centrée sur les différentes méthodes de prises de décision et sur le moment et la façon d’utiliser chacune de ces méthodes. Nous examinerons aussi la marche à suivre pour améliorer l’efficacité de nos prises de décision et reconnaître les comportements entraînant des prises de décisions dysfonctionnelles en équipe.

66 En quoi consiste la prise de décision en équipe?
Les connaissances et les compétences des participants sont considérées pour influer sur la décision La prise de décision en équipe ou en groupe qui est basée sur une vision et une philosophie communes permet de créer et de favoriser le travail en équipe efficace. En quoi consiste la prise de décision en groupe? Une véritable prise de décision en groupe fait appel à l’utilisation des connaissances et des compétences des membres du groupe pour arriver à prendre la décision en question. La valorisation et le respect des opinions, connaissances, compétences et expériences des autres tout au long du processus décisionnel sont essentiels au travail en équipe.

67 Processus de résolution de problèmes
1) Définir le problème clairement 2) Rassembler tous les renseignements pertinents 3) Dresser la liste de toutes les solutions ou actions possibles 4) Choisir la meilleure solution possible 5) Prendre la décision 6) Évaluer le résultat L’usage constant d’un processus de résolution de problème favorise la collaboration. Pour de nombreuses décisions que nous sommes appelés à prendre souvent, il faut proposer plus d’une solution ou d’une approche. Les décisions en équipe augmentent les chances de prendre la meilleure décision pour une situation donnée. La « meilleure » décision est celle qui : n’est pas prise par une personne agissant seule; est la meilleure solution au problème; est basée sur les commentaires non biaisés de tous les membres de l’équipe; tient compte de l’objectif de l’équipe face au processus décisionnel. La prise de décision représente une étape du processus de résolution de problème. Le processus décisionnel comporte six composantes importantes : Les équipes doivent voir et reconnaître qu’il y a un problème et qu’il faut prendre une décision. Les équipes doivent décrire le problème en question. Pendant cette étape, l’équipe doit : décrire comment, quand et où les membres ont pris conscience du problème, explorer différentes façons de percevoir le problème et discuter de toute idée préconçue au sujet du problème, pour veiller à ce que l’équipe perçoive le vrai problème. Rassembler de l’information sur le problème une fois que le problème a été défini. Ceci permet de vérifier si le problème a été défini correctement et de trouver des solutions de rechange au problème. Faire des remue-méninges, poser des questions/réseauter et faire le tour de la question en lisant, en réseautant et en assistant à des conférences. Ceci peut permettre à l’équipe d’être créative et de dresser la liste de toutes les solutions possibles au problème. La meilleure solution est celle qui règle le mieux la question en jeu. Pour que cette composante soit efficace, il est important de tenir compte des éléments rationnels et des éléments humains. Les éléments rationnels comprennent l’analyse du problème et la description de la situation recherchée, l’évaluation des diverses solutions possibles et les conséquences possibles de chacune de ces solutions. Les éléments humains sont notamment de s’assurer que les participants font preuve d’une écoute active, qu’ils soutiennent les idées des autres, qu’ils se sentent à l’aise d’exprimer des opinions différentes et qu’ils participent tous. La prise de décision et la mise en œuvre de cette décision exigent une planification et une communication efficaces de la part de toutes les parties prenantes. Il est important d’examiner si le plan d’action proposé a été réalisé efficacement et s’il a entraîné des résultats positifs.

68 Directives pour prendre des décisions efficaces
Comprendre le contexte de la décision Déterminer qui doit participer Décider comment décider Lorsque vous devez prendre une décision importante, commencez par tenter de comprendre le contexte de la décision. Précisez la décision et les délais, apprenez comment cette décision affecte le cheminement critique du travail de l’équipe et rassemblez de l’information pertinente sur les décisions déjà prises, en attente et implicites associées à cette décision. Les équipes doivent identifier la ou les personnes : ayant l’autorité de prendre la décision; qui sont ultimement responsables des résultats de la décision; qui seront touchées par la décision (maintenant et dans l’avenir); qui détiennent de l’information essentielle; Les équipes devront déterminer si la ou les personnes ayant l’autorité de prendre la décision choisiront les gens qui participeront à la décision et de quelle manière ils participeront. S’il s’agit d’une décision importante, le principal décideur doit demander l’avis des autres à différentes étapes du processus, afin de prendre une décision plus efficace. Il est important de discuter de la façon dont la décision sera prise. Il y a plusieurs possibilités.

69 Processus dysfonctionnels de prise décision en équipe
Considérer le silence comme un consentement Le “plop” La “poignée de main” Pression du groupe Pseudo-consultation Voyons donc! Yé fou! Non, non, non et non! Y nous niaise! Jamais! « Êtes-vous en faveur avec la proposition? » « Oui » Les cinq termes suivants décrivent certains processus dysfonctionnels de prise de décision qui se produisent dans les équipes : Considérer le silence comme un consentement –il peut s’agir d’une forme de résistance. Le « plop »- il se produit lorsque l’idée d’un membre de l’équipe n’est pas reconnue par l’équipe. La « poignée de main »- la décision est prise par le chef et un ou deux membres de l’équipe. La pression du groupe –les membres ressentent ou exercent une pression inconsciente sur les autres, qui se sentent obligés de se conformer à une décision. La pseudo-consultation- demander l’avis des autres sans avoir l’intention d’en tenir compte. Comme le titre de la diapositive l’indique, toutes ces situations sont des manières dysfonctionnelles et inadéquates de prendre des décisions en équipe. Il est important de se rappeler que nous devons faire preuve de responsabilité professionnelle individuelle dans tous les aspects de notre travail. Cela signifie qu’il est essentiel que tous les membres de l’équipe s’expriment s’ils ne sont pas d’accord, en particulier lors des discussions et des décisions importantes en équipe. Source de la caricature : www-rohan.sdsu.edu/

70 Décider comment décider
Unanimité Une personne décide Compromis Plusieurs séances de vote Majorité des votes Consensus Les six points suivants représentent diverses méthodes pouvant être utilisées lors des prises de décision. Nous examinerons chacun de ces points, puis nous en déterminerons les avantages et les désavantages, de même que les meilleurs moments pour les utiliser.

71 1. Prise de décision unanime
Avantages Peut être rapide et facile Peut unir le groupe Désavantages Peut être trop rapide Très difficile à atteindre Quand l’utiliser Pour les problèmes simples qui n’exigent pas de longues discussions La prise de décision unanime se produit occasionnellement lorsque tous les membres privilégient une solution donnée et qu’un accord à 100 % semble automatique. Habituellement, les décisions unanimes sont prises rapidement. En fait, dans les situations où il est préférable de discuter davantage, la prise de décision unanime peut s’avérer trop rapide. La prise de décision unanime se présente assez rarement et, lorsqu’elle se produit, la décision est liée à des enjeux moins importants ou simples.

72 2. Une personne décide Avantages Peut être rapide
La responsabilité est clairement établie Désavantages Peut diviser le groupe s’il n’y a pas de consultation N’a pas la synergie d’une décision de groupe Quand l’utiliser Lorsqu’un expert peut prendre la décision Lorsqu’une personne a de l’information qu’elle ne peut partager Lorsque la responsabilité incombe à une seule personne Une décision est prise par une seule personne lorsque le groupe décide de s’en remettre à une personne pour prendre une décision au nom du groupe. L’une des fausses conceptions au sein des équipes est que toutes les décisions doivent être prises en groupe. En fait, les décisions prises par une personne peuvent être une façon plus rapide et plus efficace de prendre des décisions de groupe. La qualité de la décision prise par une personne peut être encore plus grande si la personne qui prend la décision demande l’avis et les commentaires des autres membres du groupe avant de la prendre. Ces types de décisions peuvent entraîner des divisions si la personne qui prend la décision ne consulte pas le groupe et si elle prend une décision que les autres ne peuvent accepter. Les décisions prises par une seule personne sont utiles lorsque la question est moins importante ou simple, lorsqu’un expert dans le groupe peut prendre la décision, lorsqu’une seule personne détient de l’information qu’elle ne peut divulguer ou lorsqu’une seule personne doit rendre compte du résultat.

73 3. Compromis Avantages Désavantages Quand l’utiliser
Laisse place à la discussion Crée une solution à partir de différentes options Désavantages La négociation peut créer de l’adversité Peut diviser le groupe Toute le monde gagne et tout le monde perd Quand l’utiliser Il s’agit souvent de la seule option lorsque : 1) on se trouve dans un groupe fortement polarisé 2) aucune option n’est acceptable pour personne Le compromis est une méthode de négociation qui est utilisée lorsqu’il y a deux solutions différentes et plus et que les membres sont fortement polarisés (c’est-à-dire qu’aucune partie n’est prête à accepter la solution proposée par l’autre partie). Une position mitoyenne est alors créée, afin d’incorporer les arguments des deux parties. Chacun gagne une partie de ses points et chacun perd aussi certains des points auxquels il tenait. Le résultat est une solution face à laquelle personne n’est totalement satisfait. Dans les situations de compromis, personne n’a l’impression d’avoir obtenu ce qu’il voulait; la réaction émotionnelle est souvent semblable à celle-ci : « Ce n’est pas vraiment ce que je voulais, mais je vais devoir accepter cette solution ». La négociation peut devenir une cause d’adversité si les gens tentent d’imposer leur point de vue et qu’il y a un déséquilibre du pouvoir. Cette approche peut diviser le groupe, car tout le monde gagne et tout le monde perd. Toutefois, il s’agit souvent de la seule solution possible lorsqu’on se trouve devant un groupe fortement polarisé et lorsque, parmi les solutions proposées, aucune n’est acceptable pour tout le monde.

74 4. Votes multiples Avantages systématique, objectif
Réduit les déséquilibres de pouvoir Façon rapide de départager un ensemble complexe d’options Désavantages Associé à une discussion limitée •force à faire des choix qui ne sont pas nécessairement satisfaisant Les vraies priorités n’ont pas nécessairement fait surface Quand l’utiliser Lorsqu’il y a une longue liste de solutions Lorsqu’on applique une série de critères à des options, cela permet de cibler la meilleure marche à suivre Le vote multiple est : un outil permettant d’établir les priorités, qui s’avère utile pour prendre des décisions lorsque le groupe se trouve devant plusieurs options et qu’il établit l’ordre d’importance des options en fonction de critères prédéterminés. systématique et objectif. Il n’est pas fondé sur la concurrence et il réduit les déséquilibres de pouvoir; il s’agit d’une façon rapide de départager un ensemble complexe d’options. souvent associé à une discussion limitée et à une moins bonne compréhension des options. Il peut forcer les gens à faire des choix qui ne sont pas satisfaisants pour eux. En outre, il arrive que les priorités réelles ne soient pas mises en évidence dans ce genre de vote. très utile lorsqu’il y a une longue liste de solutions, ou lorsqu’on applique une série de critères à des options, pour déterminer la meilleure marche à suivre.

75 5. Vote de la majorité Avantages Rapide
Grande qualité si utilisé après une analyse approfondie Entraîne une décision claire Désavantages Peut être trop rapide et de faible qualité si les membres votes émotivement Peut diviser le groupe Le vote à main levée peut entraîner une pression à se conformer Quand l’utiliser Lorsqu’une ou deux possibilités distinctes doivent être choisies Lorsqu’on tente d’atteindre un consensus et qu’on n’y arrive pas Le vote de la majorité consiste à demander aux gens de choisir l’option qu’ils préfèrent, une fois que les options ont été décrites clairement. Les méthodes courantes sont le vote à main levée ou le vote secret. La qualité du vote est toujours meilleure à la suite d’une bonne discussion pendant laquelle les membres partagent leurs idées, avant de voter. Le vote de la majorité est rapide et de grande qualité s’il est utilisé après une analyse approfondie. Il peut aussi entraîner une décision claire. Par contre, le vote de la majorité peut être trop rapide et de faible qualité si les membres votent en fonctions de leurs sentiments personnels. Il entraîne un gagnant et un perdant et peut ainsi diviser le groupe. Le vote à main levée peut entraîner une pression à se conformer. Le vote de la majorité est utile lorsqu’il y a deux possibilités distinctes et qu’il faut en choisir une, et qu’une division est acceptable dans un groupe donné. Ce genre de vote est très utile lorsqu’on tente d’atteindre un consensus et qu’on n’y arrive pas ou lorsque des déséquilibres du pouvoir non reconnus pourraient empêcher l’atteinte d’un consensus.

76 6. Consensus Avantages Désavantages Quand l’utiliser
Effort en collaboration; unit le groupe Degré de participation élevé Systématique, objectif Permet d’obtenir le soutien des membres Désavantages Demande du temps Les relations de pouvoir peuvent affecter le résultat si elles ne sont pas rendues explicites Peut être de mauvaise qualité Quand l’utiliser Pour prendre d’importantes décisions lorsque l’obtention du soutien est essentielle et que les idées du groupe sont requises Pour atteindre un consensus, tout le monde doit bien comprendre la situation ou le problème qui exige une prise de décision, analyser tous les faits pertinents ensemble et trouver ensemble des solutions qui représentent les meilleures idées du groupe face à la décision optimale. Le consensus est caractérisé par une grande écoute, des débats sains et l’essai des options découlant d’une décision face à laquelle tout le monde se sent à l’aise. Le consensus est un effort de collaboration qui unit le groupe et permet d’obtenir le consentement et l’engagement de chacun face au résultat escompté. Il s’agit d’un processus systématique, objectifs et basé sur les faits. Toutefois, il faut parfois beaucoup de temps pour atteindre un consensus et ce consensus peut être de faible qualité s’il est atteint sans une bonne cueillette de données ou si les membres ont peu de compétences pour le travail en groupe. Les relations de pouvoir peuvent avoir un effet sur le résultat si elles ne sont pas rendues explicites. L’atteinte d’un consensus est l’un des processus les plus efficaces pour prendre des décisions importantes, lorsqu’il faut produire des idées et obtenir le consentement de tous les membres du groupe. La décision à prendre doit être importante pour qu’il vaille la peine pour l’équipe de prendre le temps de suivre le processus adéquatement.

77 Stratégies pour appuyer le travail en équipe
Structures de gestion Ressources et trousses d’outils Information Éducation Rétroaction Aide au fonctionnement de l’équipe Structures de gestion : Le gouvernement de l’Ontario soutient le développement de milieux de pratique interprofessionnels et offre des subventions par l’intermédiaire du Fonds pour la formation interprofessionnelle de ProfessionSantéOntario. Le Modèle de soins interprofessionnels de l’Hôpital d’Ottawa © est appuyé par le Conseil des Gouverneurs de l’Hôpital d’Ottawa, de même que par la haute direction et les leaders professionnels de l’Hôpital d’Ottawa. Ressources et trousses d’outils : Les organisations doivent fournir des ressources et des outils, par exemple  : Personnes ressources pouvant être consultées; Livres de ressources fournis lors des séances de formation, en copies imprimées; Outils que vous pouvez utiliser avec votre équipe pour découvrir les autres professions et les membres de votre équipe et pour élaborer la mission et les objectifs de votre équipe; •Information continue sur le Modèle de soins interprofessionnels de l’Hôpital d’Ottawa © par l’intermédiaire de la page InfoNet, de forum éducatifs, du Interprofessional Care Quarterly Newsletter, et de courriels réguliers annonçant les prochains ateliers et programmes.

78 Résumé Le travail en équipe permet aux individus de travailler plus intelligemment sans nécessairement plus fort Le travail en équipe et le travail en collaboration vont de pair Le travail d’équipe efficace exige de la confiance, du respect et un engagement à collaborer

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