E – PROCESSUS, OPÉRATIONS, ACTEURS ET MODÈLES

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1 E PROCESSUS, OPÉRATIONS, ACTEURS ET MODÈLES LE DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS en CSSS

2 E – PROCESSUS, OPÉRATIONS, ACTEURS ET MODÈLES
Processus /principes d’action du DC Les étapes/opérations de la stratégie en DC Les acteurs du développement des communautés Survol de modèles Conciliation des logiques d’acteurs les PowerPoint secondaires portent sur: L’empowerment La participation citoyenne Le travail intersectoriel Avec les responsables (locaux ou régionaux) de la formation, vous pouvez aussi déterminer des documents supplémentaires que les gens pourront recevoir lors de la formation. Le kit du formateur vous en propose quelques uns.

3 1. Processus/principes d’action
La stratégie de soutien au DC renforce et s’appuie sur… Le potentiel et la capacité d’agir des individus, des organisations et des communautés (empowerment individuel, organisationnel et communautaire); La participation des citoyens et citoyennes dans tous les milieux de la communauté (valeurs démocratiques, pratiques participatives, responsabilisation quant au développement de leur collectivité, etc.); Chacun de ces processus et repris plus loin, mais les détails sont expliciter dans les powerpoint secondaires qui peuvent être utilisés si un besoin collectif se fait sentir. L’EMPOWERMENT résulte de pratiques visant la participation citoyenne et le travail intersectoriel. Ces principes sont repris lorsqu’on présente dans un outil (papier) les 4 opérations du DC (section 3,2 du présent chapitre) et l’évaluation des interventions (chapitre suivant, section 4.2.5). D’autres documents dans le dossier « pour en savoir plus » sont aussi fournis pour les formateurs. Sur le bureau virtuel, les gens y auront accès. Pour chaque processus, vous trouverez aussi des PowerPoint secondaires qui détaillent les spécificités (conditions de réussites, enjeux, etc.).

4 Les processus/principes d’action
Le travail intersectoriel, la réunion des organisations de la communauté autour d’objectifs et processus communs (par des concertation/partenariats, des réseaux d’échanges et de réciprocité, la disparition des « silos », etc.); Un climat propice à l’action et au leadership collégial (par l’accompagnement de démarches de DC, le partage de connaissances, etc.).

5 Des principes en actions:
Ce qu’il faut retenir… Des principes en actions: La participation et travail intersectoriel = implication active et véritable pouvoir dans les processus de DC Ces processus ne sont pas linéaires. Ils doivent tendre vers une collectivisation (JE > NOUS> ENSEMBLE) et un pouvoir des personnes et des communautés  : des communautés «empowered» soutiennent des personnes «empowered» et réciproquement. Contribuant à l’empowerment (« capacité d’agir ») : Un objectif d’autonomie, de contrôle, de pouvoir (de choisir, de décider et agir); Un processus pour atteindre ce niveau de contrôle (« capacity building », « community building », etc.).

6 L’empowerment Cela implique :
l’acquisition de connaissances et de compétences qui contribuent au développement personnel; la création de mécanismes de collaboration qui favorisent une réelle délibération collective; l’acquisition de compétences et ressources communautaires; une appropriation des actions par les acteurs du milieu y inclus les intervenants qui acquièrent aussi plus de pouvoir dans leur propre établissement; Etc. POWERPOINT SECONDAIRE CAPSULE SUR L’EMPOWERMENT (PowerPoint secondaire) pour plus de détails et exemples.

7 La participation citoyenne
L’exercice et l’expression aux dimensions politique, civique et sociale L’objet de la participation citoyenne: s’inscrire dans le débat public (prendre part) en regard des enjeux sociaux, économiques et politiques des décisions publiques. Travail intersectoriel Les conditions de vie sont en soi intersectorielles, donc l’intervention, pour être efficace, doit l’être aussi Un processus volontaire, plus ou moins formel et décisionnel; Une mise en commun d’analyses et de solutions à des problèmes reconnus; Un rassemblement des acteurs de plusieurs secteurs qui agissent ensemble, qui cherchent un consensus fondé sur une problématique commune. Des liens entre des instances locales, mais aussi entre des instances régionales et centrales POWERPOINT SECONDAIRE CAPSULE précision sur la participation citoyenne politique (conditions favorisant la participation, etc.) CAPSULE précision sur le travail intersectoriel et secteurs, l’hyperconcertation (conditions de réussites, etc.) Référence (Lemieux.2004; Thibault et al., 2000) (White et al., 2002)

8 2. Les opérations de la stratégie en DC
ANALYSE DE LA SITUATION, déclenchement de la démarche, mobilisation initiale 1 ÉVALUATION des apprentissages et des résultats 4 3 RÉALISATION continue des actions et de la démarche de DC 2 PLANIFICATION de la démarche et STRUCTURATION DOCUMENT SYNTHÈSE sur format word (8 1/2 x 14) 4 opérations, alimentées par/alimentant la participation citoyenne, le travail intersectoriel et l’empowerment Reprenant en détails chacune des opérations Détaillant ce que cela signifie tant à l’interne qu’à l’externe Prendre le temps de xomprendre les 4 opérations en lien avec les processus

9 Deux préoccupations simultanées tout au long des opérations
Ce que cela implique pour les pratiques de gestion des CSSS et de la direction de la santé publique L’évaluation est un processus continue qui commence dès le début des opérations, s’adaptant constamment… 9

10 2.1 Analyse de la communauté, déclenchement de la démarche et mobilisation initiale
identifier des sujets prioritaires aux yeux de la communauté (éléments déclencheurs) déterminer l’intérêt des acteurs, obtenir l’appui/l’engagement des instances décisionnelles des organisations ; réunir les acteurs autour d’une « idée forte », avec un espace organisée de rencontre et de délibération; mettre sur pied d’un comité promoteur; faire portrait du quartier/situation avec les acteurs en impliquant la population dès le départ pour faire le portrait: faire le point sur les interventions; identifier les convergences, les controverses qui divisent; analyser les facteurs qui influencent l’exercice de la participation citoyenne et la collaboration entre les organisations. L’appréciation du potentiel d’une communauté vécue de Réal Boisvert (MSSS,2008) un cadre logique intégrant trois composantes: facteurs socioéconomiques, conséquences sociales et sanitaires modulant la les facteurs déterminants des indicateurs correspondant à chacune de ces composantes; un dispositif pour « surveiller » et suivre le DC afin de faciliter la mise en place d’interventions visant l’amélioration des conditions de vie, de la santé et du bien-être; une fiche d’appréciation du potentiel de la communauté permettant de faire remonter les perceptions sur la capacité de la communauté à mettre en valeur son potentiel individuel ou collectif. « À la fois centrée sur l’action et sur la production de connaissances, une telle approche, vise à développer une expertise qui n’est pas seulement technique ou savante, mais également sociale. L’élaboration, la diffusion et l’appropriation des savoirs sur les indicateurs de développement des communautés participeront de plain-pied, souhaitons-le, au développement des communautés elles- mêmes. » Réal Boisvert (2007) http :// Sur le BUREAU VIRTUEL, plus de détails sur la démarche de Réal Boisvert (son rapport). Pour le portrait (en général) collecter des données quantitatives et qualitatives sur les réalités; les atouts, les compétences, les besoins et les enjeux; les menaces et opportunités identification des acteurs (et leurs contextes), leurs dynamiques, en plus de leurs contributions au sein du processus de DC; les dimensions de la communauté : histoire (incluant l’histoire des collaboration dans la communauté), démographie, économique, politique, social (réseaux sociaux, etc.), culture (valeurs, perceptions, expériences), environnement. les relations entre les organisations et les citoyens 10 10

11 L’analyse de la communauté…
Un processus dynamique de connaissance et de mobilisation Des savoirs experts et citoyens L’appréciation du potentiel de développement des communautés et du «capital» (social, culturel, économique, politique) Dans un contexte : enjeux/défis contraintes/menaces opportunités identifier des sujets prioritaires aux yeux de la communauté (éléments déclencheurs) déterminer l’intérêt des acteurs, obtenir l’appui/l’engagement des instances décisionnelles des organisations ; réunir les acteurs autour d’une « idée forte », avec un espace organisée de rencontre et de délibération; mettre sur pied d’un comité promoteur; faire portrait du quartier/situation avec les acteurs en impliquant la population dès le départ pour faire le portrait: faire le point sur les interventions; identifier les convergences, les controverses qui divisent; analyser les facteurs qui influencent l’exercice de la participation citoyenne et la collaboration entre les organisations. 11

12 Quelles données chercher ? Quantitatives :
statistiques socio-démographiques, économiques sur la population et les incidences de problémes socio-sanitaires, les fréquentations des ressources économiques, culturels, sports et loisirs, criminalité, les moyens de transports, l’état du logement privés et social, etc. 12

13 les acquis historiques (bilan écrits) de mobilisation,
Qualitatives : les acquis historiques (bilan écrits) de mobilisation, les dynamiques entre divers acteurs communautaires, publics et privés, les réseaux de collaboration, les tensions, les valeurs, les attentes et les perceptions de la population et des acteurs du milieu, etc. 13

14 Un processus dynamique continu de
Le portrait permet de… réunir les acteurs de la communauté pour apprécier le potentiel de développement des communautés (capital social, participation citoyenne, réseau social, démocratie locale, etc.); identifier des facteurs déterminants pour le développement des communautés et la santé et du bien-être des personnes qui y évoluent; rassembler et partager des données et des connaissances contribue au développement des communautés elles-mêmes Un processus dynamique continu de mobilisation des experts de toutes natures 14

15 L’appréciation du potentiel d’une communauté vécue
Un outil disponible chez vous… un cadre logique intégrant trois composantes: facteurs socioéconomiques déterminants, les effets sur les états socio-sanitaires, les effets de modulation entre ces facteurs. des indicateurs correspondant à chacune de ces composantes; un dispositif pour « surveiller » et suivre le DC une fiche d’appréciation du potentiel de la communauté permettant de faire remonter les perceptions sur la capacité de la communauté à mettre en valeur son potentiel individuel ou collectif. Réal Boisvert (MSSS,2008) Réal Boisvert (2007) http :// 15 15

16 « À la fois centrée sur l’action et sur la production de
connaissances, une telle approche, vise à développer une expertise qui n’est pas seulement technique ou savante, mais également sociale. L’élaboration, la diffusion et l’appropriation des savoirs sur les indicateurs de développement des communautés participeront de plain-pied, souhaitons-le, au développement des communautés elles- mêmes. » Réal Boisvert (2007) http :// 16 16

17 Mise en situation (1/4) Rappel de la mise en situation (déjà choisie) : Un cas choisi par les participants en atelier OU Un cas fictif urbain (BELLEVILLE), un cas fictif rural (VALMONT) Étape 1 : déclenchement, mobilisation initiale et analyse de la communauté Présentation des consignes

18 2.2 Planification intéresser et mobiliser les autres acteurs, mener une médiation (précisant leurs contributions éventuelles consolidant le réseau d’action); théorie de l’action : une vision et des principes d’action; reconnaître les initiatives existantes qui contribuent aux solutions; identifier les priorités, choisir des moyens réalistes et adaptés, favorisant la mobilisation de tous les acteurs; compléter l’analyse de la situation au besoin (consultation d’experts); concevoir une stratégie souple de développement (qui permet aux initiatives du terrain d’émerger; court, moyen et long termes) adaptée pour différentes cultures et communautés. 18 18

19 développer des collaborations et l’innovation organisationnelle;
coordonner les différents acteurs de la démarche; définir les rôles, responsabilités et niveaux hiérarchique; développer des collaborations et l’innovation organisationnelle; répertorier et trouver les ressources nécessaires; rechercher le financement établissement d’une structure responsable, mécanismes de mise en oeuvre du plan; préciser la stratégie de mobilisation citoyenne  : comment renforcer la participation et l’engagement des résidants? assurer les communications avec les gens du quartier et tous les acteurs. coordination d’un processus d’apprentissage et d’évaluation permettant d’améliorer constamment le plan et sa mise en œuvre 19 19

20 Comment définissez-vous la situation, le problème et le besoin?
La planification… Comment définissez-vous la situation, le problème et le besoin? Objectifs Stratégie Moyens Calendrier Ressources humaines et financières intéresser et mobiliser les autres acteurs, mener une médiation (précisant leurs contributions éventuelles consolidant le réseau d’action); théorie de l’action : une vision et des principes d’action; reconnaître les initiatives existantes qui contribuent aux solutions; identifier les priorités, choisir des moyens réalistes et adaptés, favorisant la mobilisation de tous les acteurs; compléter l’analyse de la situation au besoin (consultation d’experts); concevoir une stratégie souple de développement (qui permet aux initiatives du terrain d’émerger; court, moyen et long termes) adaptée pour différentes cultures et communautés. 20 20

21 Mise en situation (2/4) En fonction de la mise en situation choisie, poursuite des travaux autour des objectifs et stratégies : avec les acteurs de la communauté; avec le personnel de l’organisation; Présentation des consignes CONSIGNES Votre planification doit compter sur la participation de citoyens et des acteurs de la communauté. D’abord, connaissez-vous les interventions et le rôle des différents acteurs interpellés par la situation? Quelle est votre stratégie pour stimuler la participation citoyenne? Comment les approcher pour obtenir l’information, favoriser les arrimages avec les mandats de votre CSSS? Que prévoyez-vous dans les 6 prochains mois à l’Intérieur du CSSS et dans la communauté? Une mise en commun suivra en fonction de 4 points relevés par chaque équipe: Processus: (1) participation citoyenne et (2) intersectorialité Conditions: (3) Internes et (4) Externes

22 2.3 Réalisation continue des projets et de la démarche de DC
gestion/régulation/suivi collégiale de la stratégie (conditions de réussite et de pérennité); constitution d’une équipe de travail, réseau d’échange entre les agents de développement; recrutement/formation du personnel compétent; réalisation des actions collectives; accompagnement des acteurs, particulièrement ceux qui ont peu ou pas de pouvoir, peu ou pas de moyens; communications des actions et entretien des relations (auprès des acteurs associés que l’on veut associés et de la population); financement, relations avec les bailleurs de fonds et reddition de compte adaptée; activités de partage de savoirs; célébrer les réalisations. Incluant la résolution de conflits et de problèmes de fonctionnement, production de rapport, etc.

23 La réalisation … Quels mécanismes et outils de gestion allez-vous mettre en place pour soutenir la réalisation de l’intervention en DC? …à l’intérieur de votre établissement ? …dans le milieu? 23 23

24 2.4 Évaluation des apprentissages, processus et des résultats
concevoir un modèle intégré et participatif continue permettant l’actualisation de l’approche; plan négocié d’évaluation et de bilans d’étapes; documenter les progrès : résultats quantitatifs, qualitatifs et processus de la participation; choix des indicateurs avec les organisations et citoyens; cueillette continue de données; diffusion et discussion des résultats; tirer les leçons des apprentissages. L’évaluation fera l’objet d’une attention dans la section portant sur la gestion. 24 24

25 Une évaluation participative des processus appuyée sur un
dispositif méthodologique qui : permet de développer la capacité des acteurs de participer de façon continue au processus de construction de leur action; met en évidence la logique de l’action… donc s’attarde aux principes qui sous-tendent cette action; souligne les avancées en cours plutôt qu’elle montre les impacts à long terme; vise à soutenir l’action et non de «prouver» l’efficacité de la pratique. 25

26 L’évaluation de processus de DC
CHANGEMENTS actions résultats actions résultats actions OBJECTIFS PRÉVUS évaluation « classique » résultats actions résultats actions Évaluation continue Lien à faire avec les 4 étapes du développement des communautés SITUATION DE DÉPART Simard, 2008

27 Retour sur la mise en situation (1 et 2)
Processus: Participation citoyenne Intersectorialité Conditions: Internes Externes Mise en commun structurée en fonction des éléments de la diapos

28 3. Les acteurs du développement des communautés
ils sont nombreux (« hyperconcertés? »); associés à une diversité de secteurs, de populations et problématiques spécifiques, certains couvrant plus d’une dimensions; les ressources respectives sont inégales ; leurs territoires peuvent différer; ils ont plus ou moins d’autonomie quant à la définition et à la gouverne de leurs actions; beaucoup misent sur la mobilisation de la communauté; des modèles et appellations variées : DC, ATI, DD, QEF, EMS… aussi préoccupés par les fameux silos (font face au défi de l’harmonisation des politiques, programmes et interventions) 28 28

29 Des acteurs Organismes communautaires (et leurs regroupements)
Municipalités (villes, villages, MRC) Commission scolaire, écoles, CÉGEP Institutions financières Entreprises Citoyens Églises Police Etc. Connaît-on ces différents interventions, le rôle des différents acteurs? Offrent-ils des occasions d’intervention pour le CSSS? Est-ce que leurs interventions peuvent améliorer la santé et le bien-être? Comment obtenir l’information et favoriser les arrimages? On poursuit par une présentation rapide de différentes interventions par acteur (voir les 2 dispos suivantes). POWERPOINT SECONDAIRE CAPSULE sur les acteurs (CLE, la MRC, Fondation Chagnon, etc.)

30 Exemples d’interventions des autres acteurs
Villes et villages Plan d’action visant les municipalités dévitalisées dans le but de favoriser leur prospérité. Politique et plan d’action en développement social Politiques familiales municipales; de logement, d’itinérance, et d’immigration. Plan d'action visant les obstacles à l'intégration scolaire, professionnelle et sociale) des personnes handicapées. Villes et Villages en santé. Etc. Centre local d’emploi L’approche territoriale intégrée (stratégie locale (sous le leadership des MRC et des élus regroupant les actions de l’ensemble des intervenants du milieu (formation, logement, etc.); Ma place au soleil, Mères au pouvoir, etc. Mesures d’insertion, etc. NOTES AUX ANIMATEURS Il ne s’agit pas de lire en détails ces 2 diapos. Minimalement, il faut donner des exemples d’intervention qui sont menées. ILLUSTRATIONS Les formateurs peuvent utiliser les informations colligées dans le dossier « illustrations » qui résument ce qui peut se faire avec les acteurs.

31 Exemples d’interventions des autres acteurs
Municipalité régionale de comté Responsabilités et compétences, entre autres en aménagement et urbanisme, gestion des cours d’eau régionaux, plan de gestion des matières résiduelles, couverture de risques (sécurité incendie) et schéma de sécurité civile. Pacte rural : entente visant à soutenir le DC rurales et à en assurer la pérennité, favorisant ainsi la mise en valeur de l'ensemble des ressources du territoire et le développement économique, social et culturel intégré et durable. Vision d’avenir assurant la cohérence des actions que sous-tendent le plan d’urbanisme, un programme triennal d’immobilisations, un plan stratégique et d’autres politiques comme une politique familiale, une politique culturelle, etc. Conférence régionale des élus Favoriser la concertation des principaux intervenants et assumer la planification du développement régional. Établir un plan quinquennal de développement, définissant dans une perspective de développement durable.

32 Mise en situation (3/4) Le DC dans votre CSSS
En fonction de la situation retenue et du travail accompli jusqu’à présent, définissez une intervention en DC en respectant les Aspects suivants  : À L’EXTERNE, la participation de citoyens interpellés par la situation et l’harmonisation des actions publiques À L’INTERNE, la transversalité permettant de rallier plusieurs services autour de votre démarche Pour les deux… 1. Précisez les éléments essentiels (objectifs, activités) 2. Les ressources potentielles (qui? avec qui?)

33 Retour sur la mise en situation (3/4)
Comment se développe le leadership de cette démarche? Comment je facilite ou pourrais-je faciliter ce type d’intervention? Actuellement, est-ce facile… de faire les liens entre l’interne et l’externe (= 2 mondes parallèles)? de convaincre ses collègues, la direction et les conseils d’administration à travailler de concert pour favoriser les actions sur déterminants sociaux de la santé? Quels sont les obstacles organisationnels au sein du CSSS?

34 4. Variété des modèles d’intervention
Approche milieu, approche réseau, approche éco systémique École, famille, communauté Québec en forme, Québec enfant Démarches de revitalisation intégrée, approche territoriale intégrée Agenda 21, planification stratégique Villes et villages en santé MRC : la vision d’avenir du développement Etc. Comment s’y retrouver? L’idée: se donner des clefs pour faire des bons choix (stratégies, décisions, etc.) Sur le BUREAU VIRTUEL, les participants trouveront plus de détails sur ces modèles. des exemples d’initiatives locales en DC. des outils.

35 Devant la diversité des modèles et d’acteurs Ce qu’il faut retenir…
Maîtriser les caractéristiques essentielles du DC et s’en servir comme critères pour se positionner Réguler les interventions en DC du CSSS : les différents rôles des divers acteurs associés au DC en rapport avec les paliers supérieurs de la gouverne publique; les exigences et des conditions de réussite des interventions en développement des communautés à l’intérieur de l’organisation CSSS ainsi que dans la communauté; La question de la gouverne du DC, de la sédimentation des concertations (hyperconcertation). Entre autres, comment choisir un « véhicule » qui favorise une intégration des approches et modèles? Une réflexion est en cours dans la MRC des Moulins, au CSSS de Sherbrooke, au RQVVS, à la Ville de Montréal, etc. Des infos pourraient faire l’objet d’un PowerPoint secondaire.

36 Compter sur des agents qui prendront soin des processus
mise en réseau, soutien à l’action (interne et externe), régulation, etc. Construire la communauté AVEC… Qui sont les acteurs? Que pensent les acteurs et que veulent-ils faire ? Comment agissent-ils, avec quels moyens ? Que suggèrent-ils pour améliorer la situation ? RÉFÉRENCE Carrière (2007)

37 5. Conciliation des logiques d’acteurs
Une variété de contributions de différents acteurs (avec mandats, intérêts, motivations, valeurs, langages et ressources) aux logiques qui diffèrent parfois… savoirs scientifiques vs savoirs d’expériences, savoirs institutionnels et communautaires; ascendantes vs descendantes, planification publique (approche technocratique et rationaliste) vs autonomie des communautés locales approche participative et adaptative); avec pouvoir vs sans pouvoir (empowerment), statu quo/contrôle vs changement; entre acteurs sectoriels, défini par le processus de sectorisation et de contrôle exercé sur un champ de pratique. Organisation SAVOIR? VOULOIR? POUVOIR? Réseau d’acteurs sur les savoirs scientifiques et savoirs d’expériences Si l'expertise scientifique peut éclairer, elle ne décide ni des valeurs ni des orientations des groupes et des communautés, qui relèvent de la légitimité et de la compétence citoyennes. Refuser cette légitimité et cette compétence citoyennes = instaurer un rapport de pouvoir au détriment des communautés (« ceux qui savent » définissent les problèmes, les besoins et les programmes vs « ceux qui ne savent pas. ») Le DC = addition des expertises (processus, contenu, citoyenne) RÉFÉRENCE Thibault et al., 2000; cités par Bourque et Lachapelle (2007) Parazelli et al., 2003 : 89; cités par Bourque et Lachapelle (2007 )

38 Le CSSS, au cœur de la rencontre de deux logiques…
Un équilibre à maintenir entre le top down et le bottom up caractéristique du DC, ce qui devrait donner lieu à ce qu’on peut appeler un processus « négogène » (terme de tiré de Bourque et Favreau), néologisme désignant le processus de DC comme devant être le produit de négociations et de compromis entre les acteurs et logiques qui sont en partie… exogènes, de par l’influence externe exercée par les programmes, l’expertise de contenu et le soutien technique et financier; endogènes, soit les forces issues de la mobilisation locale et de l’appropriation de l’action par la communauté. 38

39 La coopération entre les acteurs d’une même communauté
Des réseaux où sont reliés les acteurs et les ressources qui y participent… Une co-construction qui se fait au plan des logiques d’action et des structures… Des compromis, inter, une inter-influence, des adaptations, etc. Une dynamique qui transforme aussi les acteurs qui le portent… Différentes formes organisationnelles, sociales et matérielles: le tissage des liens sociaux; les alignements d’intérêts; la confection des produits.