La DRH dans un contexte International

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1 La DRH dans un contexte International
Comment faire évoluer les pratiques dans un contexte « mouvant »

2 La DRH dans un contexte International
La mission de la DRH dans un contexte international « Aider les organisations à déployer des solutions intégrées et uniques de gestion des talents et de développement du capital humain basées sur la notion de People & Business partner La valeur ajoutée de la DRH dans ce contexte « Augmenter la valeur de l’organisations en utilisant comme levier des solutions RH, Formation, Développement fondées sur la gestion par les compétences , la planification des carrières et des processus d’apprentissage arrimés aux besoins du « core business » de chaque entreprise « Augmenter la capacité d’adaptation des organisations aux défis futurs par la mise en œuvre de processus intégrés de gestion des talents permettant l’alignement des objectifs d’entreprise avec la performance individuelle »

3 PLANIFIERPILOTER 3

4 SOMMAIRE Comprendre les grandes caractéristiques de notre environnement Ce que cela signifie en termes de stratégie d’entreprise et de sa déclinaison RH Ce que cela implique quant aux SIRH (systèmes informatiques de planification / pilotage RH)

5 ENVIRONNEMENT STRATEGIE POLITIQUE RH PILOTAGE
5

6 ENVIRONNEMENT 6

7 COMPLEXE 7

8 La prévision est un art difficile, surtout quand elle concerne l’avenir
Niels Bohr 8

9 INCERTAIN 9

10 INSTABLE 10

11 COMPLEXE INCERTAIN INSTABLE
11

12 STRATEGIE RH 12

13 Complexe Prévisible Instable

14 Complexe Prévisible Instable

15 Complexe Prévisible Instable

16 Complexe Prévisible Instable

17 Complexe Prévisible Instable

18 50 ANS de MANAGEMENT PREVISIBLE IMPREVISIBLE EXPERIENCE
EXPERIMENTATION COURBE D’EXPERIENCE ADAPTATION COÛTS INNOVATION CONTRÔLE DES RESSOURCES VALORISATION RESSOURCES HUMAINES RICHESSE HUMAINE ? ORGANISATION COHERENCE POSTE / COMPETENCES TALENTS HIERARCHIE / SUBORDINATION PROJET / WIN-WIN

19 CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT
PREVISIBLE IMPREVISIBLE NATURE DE LA STRATEGIE POUR Y REPONDRE EXPERIENCE EXPERIMENTATION COURBE D’EXPERIENCE ADAPTATION COÛTS INNOVATION CONTRÔLE DES RESSOURCES VALORISATION DECLINAISON « RH » RESSOURCES HUMAINES RICHESSE HUMAINE ? ORGANISATION COHERENCE POSTE / COMPETENCES TALENTS HIERARCHIE / SUBORDINATION PROJET / WIN-WIN

20 STRATEGIE RH QUESTION MANAGERIALE PILOTAGE OUTILS
20

21 N’EST PAS DANS LE SYSTEME MAIS DANS SES PROPRIETES
LES PARADOXES RH LA REPONSE N’EST PAS DANS LE SYSTEME MAIS DANS SES PROPRIETES 21

22 TABLEAUX de BORD 22

23 BILAN SOCIAL REPORTING GESTION DATAMART DASHBOARD
23

24 PROPRIETE 1 24

25 Parfois nous ne voyons pas ce qui est devant nos yeux …
25

26 FONCTIONNER ASSURER le BASIQUE
26

27 PROPRIETE 2 27

28 Schéma directeur

29 Réalité opérationnelle

30 ADAPTABLE 30

31 PROPRIETE 3 31

32 DEPLOYE TERRAIN ORIENTE OPERATIONNEL
32

33 PROPRIETE 4 33

34 OUVERT 34

35 PROPRIETE 5 35

36 JUST IN TIME IS BETTER THAN REAL TIME
36

37 QUELLE FINALITE? 37

38 Disposer d’une vue synthétique permettant de piloter la performance RH
Pour chaque domaine de responsabilité RH, cela consiste à mesurer : Ce qui est produit ou le résultat du processus Pour qui ? Pour satisfaire qui ? Avec quel niveau de performance Ce que l’on fait pour progresser

39 Exemple: Production Pour qui ? Performance Progrès
« A quelle vitesse roulons-nous ? » Pour qui ? Les passagers « A quelle heure arrivons-nous ? » L’état « la vitesse réglementaire est-elle respectée ? » Performance « Quelle est la consommation instantanée ? » Progrès « Quel est le rapport de vitesse engagé ? » Exemple:

40 Produit des activités et des processus
Pour satisfaire les attentes de ses clients En contribuant à l’effort économique de l’entreprise En essayant d’améliorer en permanence la satisfaction de ses partenaires

41 Production Partenaires Performance Progrès

42 Objectif Réalisé Recruter Gérer Rémunérer Former Déplacer Production
Domaines de responsabilité Recruter Gérer Rémunérer Former Déplacer Catégories d’indicateurs Production Partenaires Performance Progrès Indicateurs Objectif Réalisé

43 CONCLUSION 43

44 Vers quel type de Système de Gestion du Talent se dirige-t-on?

45 Le talent se fait rare et la loyauté s’effrite
INTRODUCTION Le talent se fait rare et la loyauté s’effrite La gestion du talent demeure plus que jamais une priorité pour toutes les organisations VERS QUEL TYPE DE SYSTÈME SE DIRIGE-T-ON? D’OÙ L’ON VIENT Tous les processus sont déployés et ils sont intégrés 0Ù L’ON VA Gestion prédictive et collective des talents Intégration du SGT aux autres systèmes de gestion des personnes; contribution mieux reconnue à la création de valeur

46 Quelques exemple….

47 DEMAIN HIER Profil de compétences 1ère génération
Profil de compétences de troisième génération

48 DEMAIN HIER Profil de compétences 1ère génération
Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond aux enjeux actuels Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

49 DEMAIN HIER Profil de compétences 1ère génération
Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond au contexte actuel Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées L’administrateur du système produit les rapports pour la direction Bureau du manager, bureau de la direction, bureau du DRH…

50 DEMAIN HIER Profil de compétences 1ère génération
Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond au contexte actuel Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées L’administrateur du système produit les rapports pour la direction Bureau du manager et bureau de la direction Calendrier annuel pour les activités du SGT Calendrier annuel pour l’ensemble des activités liées à la gestion des personnes

51 DEMAIN HIER Profil de compétences 1ère génération
Profil de compétences de seconde génération Un SGT qui répond au contexte actuel Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées L’administrateur du système produit les rapports pour la direction Bureau du manager et bureau de la direction Calendrier annuel pour les activités du SGT Calendrier annuel pour l’ensemble des activités liées à la gestion des personnes Intégration partielle des processus et une coordination partagée entre des responsables différents. Intégration totale des processus et mesure de leur impact

52 DEMAIN HIER Support des utilisateurs sur le “COMMENT” et sur le “QUOI”
Support des utilisateurs sur le “QUOI” Support des utilisateurs sur le “COMMENT” et sur le “QUOI”

53 DEMAIN HIER Support des utilisateurs sur le “QUOI”
Support des utilisateurs sur le “COMMENT” Intégration des données en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes

54 DEMAIN HIER Support des utilisateurs sur le “QUOI”
Support des utilisateurs sur le “COMMENT” Intégration en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes Un système qui s’adresse à la clientèle professionnelle Le même système pour tous

55 DEMAIN HIER Support des utilisateurs sur le “QUOI”
Support des utilisateurs sur le “COMMENT” Intégration en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes Un système qui s’adresse à la clientèle professionnelle Le même système pour tous Un système qui répond aux besoins des partenaires internes Un système qui répond aux besoins des partenaires internes et externes

56 DEMAIN HIER Support des utilisateurs sur le “QUOI”
Support des utilisateurs sur le “COMMENT” Intégration en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes Un système qui s’adresse à la clientèle professionnelle Le même système pour tous Un système qui répond aux besoins des partenaires internes Un système qui répond aux besoins des partenaires internes et externes Des indicateurs surtout quantitatifs Des indicateurs qualitatifs issus du croisement de différents indicateurs ou de d’autres systèmes RH

57 UNE ÉVOLUTION DU SGT QUI REPRÉSENTE DES DÉFIS
Défis pour la fonction RH Fournir aux managers l’information requise pour prendre de façon accélérée les meilleures décisions Donner aux hauts dirigeants un système efficace pour mieux gérer leurs projets de transformation et de développement Défis pour la direction Affirmer haut et fort que le succès de l’organisation passe par le développement de chaque employé S’approprier le système de Gestion du talent

58 CONCLUSION Se permettre du sur-mesure et de la différentiation Adopter occasionnellement des stratégies à contre-sens Déployer rapidement au-delà des embûches Pouvoir répondre à l’intérêt exprimé par la petite et moyenne entreprise de se doter d’un Système Intégré de Gestion du Talent