Des affaires électroniques vers l’Entreprise à la Demande

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1 Des affaires électroniques vers l’Entreprise à la Demande
Montréal, 7 Octobre 2004 Jean-Claude Michaca On Demand Services Oracle Europe Middle East & Africa

2 Les Affaires électroniques

3 Concepts de Gestion d’entreprise
On Demand e-Business Globalisation Intégration Verticale ROE Production de masse In the late 1970s the computer industry was dominated by huge, vertically integrated companies such as IBM, Burroughs, and Digital Equipment. With their vast advantages of scale and huge installed base of users, these companies seemed to be unassailable. Yet just ten years later, power in the industry had shifted: the behemoths were struggling to survive while an army of smaller, highly specialized companies was thriving. Time 1920 1960 1980 1990 2000 2010 Ère Industrielle Ère de l’Information

4 L’Internet Change Tout
P2P Faible Coût de Communication Basé sur des Standards Disponible mondialement Réduction des Cycles de temps Réduction des coûts des transactions inter-entreprise JAVA XML Web Services 3 5

5 Les 9 règles de bonne gestion de l’eBusiness
Suite vs. Kit Global vs. Local Centralized vs. Distributed Configure vs. Customize Simple vs. Complex Self Service vs. Admin. Intelligence vs. Transaction Virtual vs. Physical On Line vs. Off Line It was about 4 major types of changes Technology changes (internet technology vs. Client Server , Suites vs. Kit, Information consolidation vs. Data Fragmentation, Multi Channel access to information) Structural changes (Global Single Instance vs. country based individual process) Process Changes (Extensive usage of Self service on Buy side sell side and inside) Cultural changes (think Global, Think Fast, 24*7 operation) The biggest part of the savings are in Process change not in technology change. 80% is process; 20% technology Technology Process Structure Culture

6 Le résultat ! Customer Management $ 550M Value Chain/Procurement
Here is the first cut of the $1 billion number and as you can see we saved approximately $550 million in the Customer Management area Self service support, The cost of interacting with a customer on a support issue through a traditional call centre typically costs around $25 whilst the self service cost is nearer $5. 70% issues are resolved on-line on the first call without Agent involvement vs 20% before Sales Leverage, the sales force we are able to grow our sales revenue faster than our costs increase giving us cost savings of $300 million. The cost per sales lead down from $350 to $2, direct mailing which used to cost between $3 and $10 is now down to $0.01 per item. This has been brought about through the use of campaigns and online seminars $150 million in the Value Chain/Procurement Effective head count reduction of approx. 20% In addition we are rationalising the number of suppliers and enforcing usage of preferred suppliers and strategic contracts. Also we have reduced Purchasing Applications from five to one global standard, reduced from 3 versions of Web Requisitioning to 1 and implemented a standard reporting package with a standard set up and standard business processes. $100 million through improved Enterprise Management and Processes. $200 million in Technology changes, Cutting the cake in a slightly different way and using the familiar categories of People, Process and Technology gives us the following breakdown of the $1 billion:- People Change: $50 million Process Change: $750 million Technology Change: $200 million The biggest part of the savings are in Process change not in technology change. 80% is process; 20% technology Enterprise Management $ 100M Technology $ 200M Total $1,000M Marge net 36% 22%

7 Alors! Quoi de neuf Docteur?

8 Nouvelles tendances Functional model Value Model Big Bang Logical
Unbundling Rebundling Big Bang Logical layers Higher granularity Information Technology Business Enablement 1) From IT to BT IT can no longer just support the business; in most global enterprises, it must become the business. Hence it is no longer “information” technology (IT), but “business” technology (BT), and the primary mission is about business enablement, not business support. But moving from IT to BT is more than an acronym change. At its very core is a cultural change that involves not just IT, but the entire organization from executive management down to the lowest level employee. In a recent roundtable discussion, Gartner vice president Ian Marriott proclaimed the average IT department will look very different in 2010 than it does today. Rather than being staffed by groups of technical people, a company's IT department will have lots of relationship managers - people who will manage the company's outsourced suppliers. > > "The IT department will need fewer technical skills and more business skills," Marriott is quoted as saying in an IDG News Service article about the roundtable event (see story link below). He advises CIOs to think in terms of "IT Lite." This doesn't mean that the IT department won't be important. It does mean, however, that outsourcing technical activities will become more dominant, and the IT staffers will be the glue between the outsource service providers and the internal organizations that need the services. 2) Big band vs Layers Previously the only way to externalize something was to do a big bag approach. Give Man and Mouse to EDS or CSC. Today you can operate with a much higher degree of granularity. You can decide which part of the flow or infrastructure you want to keep in house and which one you want to outsource. Analogy to making a cake Cake, Buy the ingredients, Buy the mix, Buy a finished cake or subcontract the whole party 3) Functional Model vs Value based Automation no longer take place within a department but across the enterprise and often beyond then enterprise. Within one business flow multiple companies and sub-contractors can get together to create a unique and superior value to customers. This is possible as the slicing of the various layers is more granular and the company is focusing on its core business, hence freeing up resource to do higher added value tasks and can try new initiatives

9 Nouvelles Contraintes
Volatility Entreprise Transparency Fragmented Point Systems Moderate Growth 1) Volatilité: Notre monde est devenu plus volatile et turbulent est les entreprises ont du mal a prendre les mesure nécessaires pour paré a ce nouvel environnement. Devenir rapidement plus résistant/robuste est un nouveau défi pour les directions informatiques. Et le spectre est assez large. Ça va des attaques de virus jusqu’aux attaques terroristes. Ce n’est plus la periode de guerre froide ou l’enemie etait clairement situé et identifié. Nous avons a faire a des réseaux, qui peuvent agir en tout temps. Nous avons des gamins de 18 ans qui s’amusent a concevoir des virus (Jeffery Lee Parson 18 - SOBIG Virus) Nous le constatons car depuis 9/11 on constate une croissance de la demande pour les solutions de backup, failover et Disater Recoverys 2) Transparence A cause de la large pénétration de l’Internet dans les pays développés (A fort pouvoir de consommation), le consommateur a une plus grande transparence sur les prix et les discriminations géographiques on tendance a disparaître. Les fournisseurs sont presentement dans l’incapacité d’augmenter leurs prix. Autre phénomène en matière de transparence bien sur et l’effet de la loi Sarbanes Oxley et les ajustements qui en découlent en termes de processus et de réporting. Tous ceux qui travaillent pour des multinationales on sûrement constaté que depuis deux ans on serre les fesses. Malheureusement plus de 50% des dirigents pense que SOX est simplement un cout additional de pouvoir faire des affaires et ne voit pas l’opportunité d’avoir une meilleur visibilité a travers l’entreprise. 3) Croissance Moderé Grâce aux solutions informatiques, la productivité a été poussée à des niveaux de plus en plus élevés. Par contre le résultat a été plutôt décevant en terme de création d’emploie. On parle beaucoup de délocalisations et de Jobless recovery. Ceci a naturellement un effet sur la consommation domestique donc sur la croissance 4) Scepticisme L’euphorie et l’appétit pour les projets informatiques durant la bulle Internet on maintenant laisser place a une certaine prudence vis a vis des nouveaux concepts et des nouvelles technologies Skepticism

10 Nouvelles Possibilités
Knowledge work Globalization Entreprise Network Service Providers Fragmented Point Systems Grid Computing 1) Knowledge work Globalization L’Anglais comme langue universelle de communication, la disponibilité de personne competente en informatique a des prix inférieurs a la moyenne en Russie, en Chine, en Inde. 2) Network Service Providers Possibilité d’externalisé un processus ou une partie a une société qui a une des compétences supérieures ou une taille critique nécessaire pour vous fournir ce service a une meilleur coût tout en gardant un haut niveau de service. Externalisation par couche. Ceci naturellement permet d’amélioré le revenue par employé. Des société comme Cisco et Dell se rapprochent gentiment du 1M$ par tête de pipe. 3) Grid Computing Meilleurs utilisation des ressources par le biais de mutualisation des systèmes, Abaissement des coûts récurant d’entretiens, en utilisant des composant standards Technologies redondantes qui tolèrent les erreurs et savent s’auto gérer (Cluster etc..) Une petite statistique européenne de QNB Intelligence Sept nous montre que Plus de 50% des clients ne savent pas le niveau d’utilisation des leurs systèmes De ceux qui savaient, 30% avaient des systèmes qui opéraient a moins de 40% de leurs capacités Ceci représente approche €6bn de coût non justifiés par année 4) Portable & Self Service La pléthore des outils mobile a notre disposition nous permet finalement d’accélérer le processus d’externalisation des certaine fonction et de capturer l’information a la source sans avoir a la re-rentré dans plusieurs systèmes. (exemple de Birka en Suède) Grâce a cela, l’entreprise virtuelle peux vraiment prendre de l’essor et on peut concevoir une véritable transformation du business modèle inter entreprise Portable & Self Service

11 Que nous amène de plus L’entreprise à la Demande?

12 agile, a géometrie variable, L'enterprise à la Demande
La définition à une infrastructure qui lui permet d’être agile, a géometrie variable, focalisée, réceptive et robuste L'enterprise à la Demande On Demand operating environment had four characteristics: integrated systems; open- standard software; virtualized software that enables more efficient use of IT resources; and autonomic, or self-managing, systems to reduce complexity in IT environments

13 Avantages d’une Entreprise a la Demande
Flexibilité Pouvoir réagir et livrer en fonction de changements rapides de la demande sans engagements lourds et a long termes Ticket d’entrée faible See, Try, Buy, Use or discard Option de modification sans coûts additionnels Agilité Contextualité Productivité On vient de plus en plus a de nouveaux models de pricing ou vous payer en fonction de votre utilisation réelle et non en fonction d’acquisition de matériels. Pricing par nombres de CPU consommés par mois ou taille de stockage disque etc.… (Modèle de « pay as you go » payer à la demande) Visibilité

14 Avantages d’une Entreprise a la Demande
Flexibilité Pouvoir dynamiquement croître ou réduire 30% en fonction de la demande sans changement structurels de l’entreprise Petites et moyennes séries sans impact sur les remise de volume. Focalisation sur le métier principal et sous-contracter le reste Engagements à court terme Agilité Contextualité Productivité En temps de stabilité et bonne visibilité les entreprises avaient tendances a prendre de gros engagements afin de réduire le coût par unité (Rabais de volume). Il s’est avéré qu’en période de forte volatilité, cette stratégie est pénalisante car on a du mal a réduire rapidement les coûts quand les revenues sont en forte décroissance. Il faut donc trouver un juste équilibre entre les investissements a court et long terme, ainsi que les coûts fixes et variables. La tendance est de favoriser les coûts variables par le biais de l’externalisation Visibilité

15 Avantages d’une Entreprise a la Demande
Flexibilité Pouvoir opérer a n’importe quel moment, emplacement et condition Haute disponibilité des systèmes. Instance unique Self Service Accès a vos clients, partenaires par Canaux multiples. Agilité Contextualité Productivité Certaine chronologie a respecter. Suivrez les 9 points évoqués plutôt 1) Simplifier le model et passer à une single instance 2) Single instance gérée avec le plus haut niveau de disponibilité, Stratégie DR, (Impact très haut sur les utilisateurs) 3) Applications accessibles en mode self service 4) Multi channel access Visibilité

16 Avantages d’une Entreprise a la Demande
Flexibilité Réduire massivement les avoirs et les coûts de main d’œuvre par unité de production Entreprise virtuelle vs. Intégration verticale Augmentation du revenue par employé Marge brute de > 60% Amortissement annuelle des avoirs Réduction de la structure de coût Agilité Contextualité Productivité L’intégration verticale est le processus d’insourcer un maximum et d’outsourcer un minimum L’entreprise virtuelle est exactement a l’oposé. Elle est basé sur la notion de focalisation sur le coeur de metier et externalisier un maximum. Ce phénomène est accelerer par la réduction des cout de transaction inter entreprise. Visibilité

17 Avantages d’une Entreprise a la Demande
Flexibilité Fournir une transparence interne et externe en temps réel Clôture journalière Tracabilité au plus bas niveau (i.e: Client, employé, Project, Contrat, Avoir etc..) Agilité Contextualité Productivité Le dernier point montre que l’entreprise a la demande fournit une meilleure transparence. Grâce a la mutualisation des services on est capable de mettre a disposition toute une panoplie d’outils de tracabilité et reporting que ne peuvent pas être justifier pour une seule entreprise. La plus part des fournisseurs on demande utilisent des outils de reporting avec une granularité très détaillé Visibilité

18 Conclusion On Demand E Business Business
Réduction de coûts Meilleur contrôle Transformations limitées à la périphérie Command and Control Management style On Demand Business Meilleure réactivité Nouvelles Initiatives Maximise la compétence des ces employés Entreprise à l’écoute En Conclusion ont dire que l’ebusiness nous a essentiellement aidé à Réduction de coûts A obtenir un meilleur contrôle sur l’entreprise Transformations limitées à la périphérie Le style de management était plutôt militaire “Command and Control » Par contraste l’entreprise a la demande a Une meilleure réactivité Lance facilement de nouvelles Initiatives Maximise la compétence des ces employés   Est une Entreprise à l’écoute de ses clients et ses employés   Pour Conclure je pense que nous maitrisons suffisament bein la gestion interne d’une entreprise. Mais nous avons un gros effort a faire de laisser les employés immaginer et innover en leur mettant a disposition la structure qui leur permet d’agir. The Challenge is no longer how to manage the business, but how to manage it in a wider context of Networks

19 Merci