6- La production sur demande et les kanban

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1 6- La production sur demande et les kanban
Toptech Groupe conseil Inc. © rév. A

2 Définition du Kanban SIGNAL SIMPLE servant à déclencher
L’approvisionnement de matières premières ou composantes La fabrication de produits finis ou semi-finis Un mouvement automatique de main-d’oeuvre Selon le rythme d’utilisation (pull)

3 Objectifs du Kanban Éviter toute interruption d’un processus, en raison d’un manque de matières premières, de composants ou d’accessoires. Recevoir seulement lorsque requis (juste- à-temps) la matière première, les pièces, les sous-ensembles et les produits finis, facilitant ainsi l’établissement des priorités. Contrôler le niveau des stocks et des en- cours en les maintenant le plus bas possible.

4 Avantages du Kanban Système visuel simple
Outil de responsabilisation car délégation des activités quotidiennes aux opérateurs Ajustement des priorités au niveau du plancher Meilleure réaction aux urgences Détermine le niveau maximal d ’en-cours

5 Avantages du Kanban (suite)
Ne sollicite aucune instruction de travail provenant de système d ’information Meilleur niveau de service Développe concrètement l’approche client Facilite le mouvement automatique de main d’œuvre (MAMO)

6 Désavantages du Kanban
Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à moyen terme Ne fournit aucune information de type statistique Est utilisé là où le produit est standard la demande est stable

7 Règles du Kanban KANBAN JUSTE À TEMPS
Le procédé précédent (fournisseur) produit ou livre la quantité nécessaire selon les instructions du procédé suivant (client). En l’absence de signal du client, le fournisseur ne produit pas et ne livre pas. On minimise le niveau des stocks en maximisant leur taux de rotation. JUSTE À TEMPS

8 Types de signaux Kanban
Cartes Signaux lumineux Échange de contenants Espaces vides Système informatique Etc. UNITÉ DE MESURE Boîte de 36 POINT DE RELANCE 2 btes QUANTITÉ À COMMANDER 1 ADRESSE DE REQUÊTE 631 LIVRAISON 714 émission 27-mars-01 numéro carte 1724 Attache de siège Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?

9 Applications des Kanban
Requête d’achat envoyée à un fournisseur externe (matière première, composants). Requête de transformation envoyée à un poste de travail en amont du processus (produit en-cours, produit fini, service). Requête de mouvement automatique de main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en amont ou en aval du processus).

10 Requête d’achat avec une carte
Carte Kanban Composant en commande

11 Exemples de cartes Kanban
Classe A BOITE 4 POINT DE COMMANDE 2 QUANTITÉ À COMMANDER ADRESSE DE REQUÊTE Achats 3 LIVRAISON 3400 DÉLAI DE LIVR. (JOURS) 10 émission 2/juil/01 numéro carte 139 UNITÉ DE MESURE U-FRAME ( )

12 Cartes Kanban pour gérer les réceptions
Date de réception du composant

13 Requête de transformation avec niveaux de priorité
Point d’urgence PU Point de commande PC

14 Requête de transformation avec une carte
Carte Kanban Point de commande

15 Requête de mouvement de main-d’œuvre
On doit réapprovisionner et effectuer un mouvement de main-d’œuvre en aval - MAMO Tout va bien mais on peut quand même réapprovisionner On surproduit, donc on doit effectuer un mouvement de main-d’œuvre en amont - MAMO

16 Requête de mouvement de main-d’œuvre
MAMO amont On produit MAMO aval Carrés Kanban

17 Plus de stock ou plus long délai de livraison ?
Délai de livraison élevé Commande Livraison Stock faible Carrés Kanban Carrés Kanban Cellule Débitage des pièces à l’unité 1 2 Cellule Assemblage des fenêtres à l’unité 1 2 Cellule Peinture des fenêtres à l’unité 3 4 3 4 5 6 5 6 7 8 7 8 9 10 9 10 Push contrôlé - MAMO Push contrôlé - MAMO

18 Stock / délai de livraison (la suite)
Stock moyen Délai de livraison moyen Commande Livraison Rack Kanban Carrés Kanban Cellule Débitage des pièces en lots Cellule Assemblage des fenêtres à l’unité 1 2 Cellule Peinture des fenêtres à l’unité 18” 24” 3 4 20” 26” 5 6 7 8 22” 28” 9 10 Pull Pur - Carte Kanban Push contrôlé - MAMO

19 Stock / délai de livraison (la suite)
Commande Délai de livraison court Livraison Stock élevé Rack Kanban Rack Kanban Cellule Débitage des pièces en lots Cellule Assemblage des fenêtres en lots Cellule Peinture des fenêtres à l’unité 18” 24” Tous les formats pré-assemblés de fenêtres disponibles 20” 26” 22” 28” Pull Pur - Carte Kanban Pull Pur - Carte Kanban

20 Choix de la stratégie Kanban
Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes. Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban : CAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peints On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban. Cela nécessite 540 vélos en stock (3  6  30). CAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peints On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban. Cela nécessite 270 vélos en stock (3  90). Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?

21 Stratégie Kanban : Cas 2 vs Cas 1
Diminution des coûts des stocks On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540). Augmentation du niveau de sécurité On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30). Diminution de l’espace de stockage On stocke des pièces non assemblées. Augmentation du délai de livraison La commande est reçue plus en amont dans le processus.

22 7- Le Kanban et la gestion des stocks

23 2 Facteurs à considérer pour déterminer la quantité à commander
Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera élevé. Coût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot demande un set-up L ’objectif est de déterminer la quantité par lot qui minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)

24 Quantité économique: l ’impact des inventaires
Plus la quantité par lot est élevée, plus l ’inventaire moyen augmente. Coût d'inventaire $/pièce Taille des lots

25 Le Coût des stocks Le financement (marge de crédit, intérêts, placements) L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise, étagères) La désuétude (% de production qui devient invendable, impact au goulot) Les dépenses d ’assurance (…basés sur la valeur moyenne de l ’inventaire) Les bris (manipulations, négligence ou accident) Les coûts de manutention Les coûts de prise d ’inventaire

26 Quantité économique: L ’impact des coûts fixes
Plus la quantité par lot est élevée, moindre est le coût fixe par pièce $/pièce Coût de commande Taille des lots

27 Les coûts fixes Recevoir le signal pour commander Préparer la commande
Envoyer la commande Suivi des fournisseurs Réception et inspection Mise en inventaire et saisie de la réception Conciliation pour paiement préparation des paiements et signatures

28 Quantité économique à commander
La quantité est économique lorsque le $/pièce est au minimum Coût total par pièce $/pièce Coût d'inventaire Coût de commande Taille des lots

29 Quantité économique à commander
Zone acceptable QÉC Coût total par pièce $/pièce Taille des lots

30 Calcul du QÉF (fabrication)
2 x D x S U x I QÉF = D : Demande annuelle (nombre d’unités) S : Coût d’une mise en course (set-up) U : Coût de fabrication unitaire de la pièce I : Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)

31 Calcul du QÉC (achat) 2 x D x F QÉC = U x I
D : Demande annuelle (nombre d’unités) F : Coût (fixe) de passation d’une commande (5$) U : Coût d’achat unitaire de la pièce I : Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)

32 Calcul du QÉC (achat) = 6 D U 2 x D x 5 U x 0,277 QÉC =
F : Coût fixe  5 $ I : Coût de maintien en inventaire  27 % D U 2 x D x 5 U x 0,277 QÉC = = 6

33 Variation des stocks Utilisation moyenne = 9,0 Stock moyen = 28,7
Taux de roulement moyen = 16,3

34 Calcul du DDDL DDDL = DL  D / 365 DDDL = DL  DJ
DDDL : Demande Durant le Délai de Livraison DL : Délai de Livraison (jours) D : Demande annuelle (nombre d’unités) DDDL = DL  DJ DJ: Demande journalière (nombre d’unités)

35 Calcul du Point de commande
PC = DDDL + SS PC: Point de Commande DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison SS: Stock de Sécurité % du DDDL Classification ABC Décision politique de la direction Facteur de sécurité relié au risque (du fournisseur, du client)

36 La gestion du risque On évalue la volatilité de la demande pour déterminer le SS écart type / moyenne =  /  > 1,0 : haute variabilité dans la demande < 0,5 : stabilité Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client sur le niveau d ’inventaire

37 Calcul du SS SS = CS *  SS = 1,96 * 4,33 = 8,5
CS = coéfficient de service selon la probabilité de livrer à temps SS = CS *  SS = 1,96 * 4,33 = 8,5

38 Présentation des paramètres des Kanban
Point d’urgence PU Point de commande PC SS DDDL QÉC SS = Stock de sécurité (% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)

39 Nombre de cartes kanban
K = DDDL + SS Qk K : nombre de cartes kanban Qk : Quantité par contenant

40 Gestions des niveaux Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins régulièrement en fonction du carnet de commande et des différentes périodes de production afin de tenir compte de la variation de la demande (ventes saisonnières ou autre). On vérifie la nouvelle demande annuelle (D) On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS) On ajuste les bandes de couleurs (niveaux) On réimprime les cartes Kanban

41 Les entrepôts et les magasins
Avec l’implantation de Kanban, il est possible d’entreposer et gérer la matière première et les composants à proximité des postes de travail. À la limite, il est possible d’envisager d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire même les entrepôts de produits finis. Le positionnement s’effectue selon le 5S, les items importants près du poste de travail.

42 8- La classification ABC

43 Résultats anticipés Diminution significative du niveau des inventaires. Les éléments « A » sont entreposés de façon stratégique Diminution des risques de ruptures de stock de matière première Détection des éléments requérants peu de ressources de gestion Simplification de l’activité de gestion de l’approvisionnement Développement de liens étroits et professionnels avec les fournisseurs

44 Description des classes
B C 1 C 2 Type de gestion Serrée Normal Simple Minimale M.A.J. des param. 1 / mois 6 à 8 / an 1 / an Rarement Type de commande B/C ouvert B/C ouvert B/C normal B/C normal % pièces à gérer 5 à 10 % 15 à 25 % 15 à 25 % 40 à 65 % % volume en $ 70 à 75 % 20 à 25 % 3 à 5 % 1 à 2 % Réceptions / an 20 à 60 8 à 20 2 à 8 0 à 2 Prévisions (au fournisseur) Oui Oui Non Non Historique utilisé Non Non Oui Oui Stock de sécurité 1 à 2 sem. 2 à 4 sem. 8 sem. À valider Kanban achats À valider Oui Oui À valider

45 Roulement des inventaires
CLASSES A B C % VOLUME 75% 20% 5% STOCKS 2 sem. 5 sem. 10 sem. MOYENNE 75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem. ROULEMENT 52 / 3.0 = 17 rotations / an

46 Classification ABC