Mangement de projet Portée du management Gestion du management

Présentation au sujet: "Mangement de projet Portée du management Gestion du management"— Transcription de la présentation:

1 Dr Panos FITSILIS ( fitsilis@teilar.gr )
Mangement de projet Portée du management Gestion du management Dr Panos FITSILIS

2 Définition • la portée est la somme de - Produits - Services et
- Résultats • à fournir en tant que projet

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4 Exigences de Management

5 Le problème des exigences
• L'objectif du développement du projet est de développer des produits de qualité dans ​​le temps et le budget qui répondent aux besoins réels des clients. • La réussite du projet dépend de la bonne gestion des exigences. • Les exigences en terme d’erreurs sont les plus communes type d'erreurs du développement des systèmes et les plus coûteuses à réparer. • Quelques compétences clés peuvent réduire de manière significative les exigences en terme d’erreurs et améliorer ainsi la qualité.

6 Qu’est ce que l’exigence?
• Une exigence est une capacité que le système doit livrer. - Une capacité requise par l'utilisateur pour résoudre un problème pour atteindre un objectif - Une capacité qui doit être remplie ou possédée par un système ou composant du système pour satisfaire un contrat, une norme, un cahier des charges, ou d'autres documents formellement imposés - Une représentation documentée d'une condition ou capacité comme dans (1) ou (2).

7 Qu'est-ce que les exigences de management?
• Les exigences de management sont un processus systématiquement d’obtention, d'organisation et documentation des exigences pour un système complexe . • Notre problème est de comprendre les problèmes des utilisateurs dans leur culture et leur langue et de construire des produits qui répondent à leurs besoins.

8 Pourquoi nous avons besoin de gérer les
exigences? • Combien de besoins a un petit produit? 1000

9 Pourquoi nous avons besoin de gérer
les exigences?

10 Questions les plus fréquentes
• Le boeing 777 doit satisfaire les exigences • Les questions sont les suivantes: - Quels membres de l'équipe de projet sont responsables de la vitesse du vent exigence (N ° 278), et lesquels sont autorisés à la modifier ou la supprimer? - Si la spécification n ° 278 est modifiée, quelles autres exigences seront touchées? - Comment pouvons-nous être sûrs que quelqu'un a écrit le code dans un logiciel système pour répondre à l'exigence n° 278, et quels essais dans la suite de tests globaux sont destinés à vérifier que les exigences ont bien été remplies?

11 La Vie d'une exigence pourquoi quoi phase concept Phase exigences
Exigences de travail Besoin, problème ou Occasion Justification Charte de projet Financement: Exigences des parties prenantes: Besoins d'une partie prenante et leur interaction avec le système Solution aux exigences Décrit les caractéristiques qui répondent aux exigences de l'entreprise et des parties prenantes: - Fonctionnel - Non fonctionnel - Mise en œuvre

12 Les problèmes d'exigences de management
• Les parties prenantes ne savent pas ce qu'elles veulent vraiment • Les parties prenantes expriment des exigences dans leurs propres termes • Les différentes parties prenantes peuvent avoir des exigences contradictoires • Les facteurs organisationnels et politiques peuvent influer  le système des Exigences • Les exigences changent au cours du processus d'analyse. De nouveaux acteurs peuvent émerger et l'environnement de travail peut changer

13 L'écart logique client contacteur L'utilisateur final

14 Processus des exigences
• Analyse de l'entreprise • Planification et gestion des exigences • Extraction des exigences • Analyse des exigences et Documentation • Communication des exigences • Évaluation et validation de solutions Guide de IIB Body of Knowledge, Institut international d'analyse d'affaires

15 Processus Exigences

16 Analyse de l'entreprise
• Créer et maintenir l'architecture d'entreprise • la réalisation d'études de faisabilité • Identifier de nouvelles opportunités d'affaires • détermination de la portée et définition de nouvelles opportunités d'affaires • Préparation de l'analyse de rentabilisation pour les nouvelles opportunités d’entreprise • Conduite de l'évaluation initiale des risques pour les nouvelles opportunités d'affaires.

17 Analyse de l'entreprise Autorisation de projet
• Les projets sont généralement autorisés à la suite de un ou plusieurs des éléments suivants: Une demande de marché - Un besoin de l'entreprise - A la demande du client - Une avance technologique - Une exigence légale - Un besoin social

18 Exemples d'autorisation de projet
A la demande du marché (par exemple, une compagnie de voiture autorise un projet de construction de plus de voitures économes en carburant en réponse aux pénuries d'essence). Un besoin de l'entreprise (par exemple, une entreprise de formation autorise un projet de création d'un nouveau cours pour augmenter son chiffre d'affaires). A la demande du client (par exemple, un service en électricité autorise un projet de construction d'un nouveau poste au service d'un nouveau parc industriel). Une avancée technologique (par exemple, une entreprise d'électronique autorise un nouveau projet de développement de jeu vidéo suite aux progrès de la mémoire de l'ordinateur). Une obligation légale (par exemple, un fabricant de peinture autorise un projet d’établissement de lignes directrices pour le traitement des matières toxiques). Un besoin social (par exemple, une organisation non gouvernementale dans un pays en développement autorise un projet visant à fournir des circuits d'eau potable, des latrines, et de l'éducation sanitaire pour les communautés à faible revenu souffrent de taux élevés de choléra).

19 Rien entre parenthèses (ne) peut (pas) être ignoré

20 FIN FONCTIONNEMENT Livrer le projet MISE EN ŒUVRE Concevoir le Process Projet FAISABILITE CONCEPTION Définir le projet

21 étudie de faisabilité simpliste pour
Révision Définition du produit ou service Evaluation du bref Organisations mission Organisations stratégie étude large filtres d'analyse nombre d’options Organisations Buts et objectifs Organisations besoin de cultiver ou survivre Développement d'une gamme d’options Concept d'un nouveau produit ou d'un service Produit ou nouveau service bref étudie de faisabilité simpliste pour déterminer l’éventail de possibilités Actions des équipes de projet Organisations Actions

22 étudie de faisabilité simpliste pour
Révision Définition du produit ou service Evaluation du bref Organisations mission Organisations stratégie Organisations Buts et objectifs Organisations besoin de cultiver ou survivre étude large filtres d'analyse nombre d’options Développement d'une gamme d’options Concept d'un nouveau produit ou d'un service Produit ou nouveau service bref étudie de faisabilité simpliste pour déterminer l’éventail de possibilités Actions des équipes de projet Organisations Actions Porte de l’autorisation de projet

23 • Le rôle du PM est de convertir ou briser une brève idée
Rappel • Le rôle du PM est de convertir ou briser une brève idée de projet dans une forme que tout le monde comprend.  OU - Du concept à la réalisation. • Ensuite, d’allouer les ressources (équipes) pour déterminer s'il est possible de produire ce qui est nécessaire, si cela est possible et si la réalité peut être réalisée dans les projets de budget, au cout et au niveau de qualité souhaité.

24 Génération de Scénarios pour l'évaluation de faisabilité
Un scénario de projet est une brève description d'une proposition, un processus ou un ensemble de procédures qui devraient répondre aux objectifs identifiés présentés dans le mémoire. Pour chaque objectif, il y a un certain nombre de stratégies possibles: par exemple, l'objectif de l'alimentation peut être satisfait par la préparation de la nourriture, mais, il y a un certain nombre de façons de le faire, chacune est une option. L'élaboration de scénarios peut être une activité de remue-méninges, alors chaque idée générée subit un examen critique et des modifications. Puis, peut être sélectionnée ou rejetée.

25 Analyse de faisabilité
Les options peuvent être évaluées et notées à l'aide Facteurs STEEP. S = T = E = P = Social Technologique Écologique Économique Politique

26 Analyse de faisabilité
La plus fréquemment utilisée évalue ces trois domaines clés, mais d'autres pourraient bien être utilisées! 1. Faisabilité technique; 2. Faisabilité financière; 3. Risque et incertitude de faisabilité. 4. Faisabilité environnementale

27 Processus Bref projet Génère des scénarios
Entreprendre des études de faisabilité pour chaque scénario Composée de: Collecte des résultats et sélection du meilleur Scénario par une Analyse pondérée Étude de faisabilité technique Étude de faisabilité financière Etude de faisabilité des risques et incertitudes

28 Sélection de la meilleure option par une analyse pondérée
Bref projet Générer des scénarios Étude de faisabilité Étude de faisabilité Étude de faisabilité Faisabilité technique Faisabilité technique Faisabilité technique Faisabilité financière Faisabilité financière Faisabilité financière Faisabilité des risques et incertitudes Faisabilité des risques et incertitudes Faisabilité des risques et incertitudes Sélection de la meilleure option par une analyse pondérée

29 Faisabilité technique
• Une étude de faisabilité technique ne peut être fondée que sur des informations courantes concernant le produit, le matériau ou la vie de services. Les étapes de la disponibilité de l'information sont les suivantes: - Pleine maturité - des données considérables sont disponibles pour l'évaluation de nouvelles propositions. - Semi-mature - des données limitées sont disponibles pour être utilisées dans l'étude de faisabilité. - Nouvelle technologie - au stade du prototype, peu d'informations disponibles.

30 2 Faisabilité financière
• Questions posées: - Est-ce que l'investissement de ressources dans un projet particulier est intéressant, alors: - Comment combien-avec quoi? • Là où il y a une gamme de plusieurs alternatives possibles d'investir des ressources: - Laquelle donne les meilleures résultats?

31 Deux ensembles finance!
• L'équipe de PM a à prendre en considération: • Le développement - Le coût du projet pour la fabrication du produit, certaines options vont consommer plus de ressources que d'autres, ce qui reflète sur le temps de récupération et le coût du produit. • La production -Le coût pour produire le projet après remise au promoteur (post-projet).

32 3. risques et incertitudes de faisabilité
Le risque est une caractéristique inhérente de tous les projets, certains prétendent même que le management de projet est vraiment la gestion des risques. Essentiellement il y a deux aspects au contrôle des risques de projet: Risque Analyse et Identification des risques Gestion des risques

33 Rien entre parenthèses (ne) peut (pas) être ignoré

34 Planification des besoins et management
• Cela est nécessaire pour assurer: - L'ensemble des activités exigences entreprises sont les plus appropriées, compte tenu des circonstances particulières du projet, - L’exigence d’effort de travail est coordonnée avec les autres travaux étant faits pour le projet, - Toutes les exigences de l'équipe sur un projet a une compréhension commune des activités qu'ils entreprennent, - Les analystes d'affaires sont en mesure de surveiller et de réagir aux exigences des défis et dérapages, - les outils, les ressources et les besoins des contributeurs sont disponibles selon les besoins pour les activités exigences, - Et, les changements sont capturés correctement et régulièrement.

35 Exigence de collecte

36 Analyse des besoins et Documentation • Analyser les besoins fonctionnels • Analyser les exigences non fonctionnelles • Processus / flux des modèles - les modèles de flux de travail - Les organigrammes • Modèles d'utilisation - Histoire anecdotique, - Les cas d'utilisation • Attributs des exigences • Traçabilité des exigences

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39 Lesquels des énoncés suivants sont valables
pour les exigences? • Léger • Disponibilité <99% • haute qualité • ration de réussite de 0,98 • Gamme> 500 ml • 100 est fiable

40 Exigences durables et volatiles
• exigences durables. Exigences stables dérivées de l'activité de base de l’organisation du client . Par exemple, un hôpital aura toujours des médecins, des infirmières, etc. • exigences volatiles. Exigences qui changent au cours du projet ou lorsque le produit est en utilisation. Dans un hôpital, les exigences dérivées des politique de santé

41 Classification des exigences volatiles
• Les exigences mutables, les exigences qui changent en raison de la modification de l'environnement du système • les exigences émergentes, les exigences qui émergent comme la compréhension du système se développe lors de l'élaboration du système.

42 Exigences explosion Déclaration de miracle requis Vue opérationnelle
des besoins Déclaration de miracle requis 10 exigences Exigences Fonctionnelles et Déclaration de services formulation de vue opérationnelle 100 Exigences Les exigences détaillées pour la fonctionnalité et les contraintes du système selon les besoins de base de composant individuel développement / acquisition Déclaration de miracle requis Vue opérationnelle formulation Détaillé Exigences Les exigences détaillées 1000 Exigences

43 Niveau de détail Α.Cockburn, l'écriture efficace des cas d'utilisation

44 Exigences de communication
• Déterminer le format approprié des exigences • Créer un ensemble d'exigences • présentation des règles de conduite • Effectuer un examen des exigences formelles • Obtenir un consensus et valider les exigences

45 validation des exigences
• Soucieux de démontrer que les exigences définisse le système que le client veut vraiment • les exigences des coûts d'erreur sont élevées aussi la validation est très importante - la fixation d'une exigence d’erreur après la livraison peut coûter jusqu'à 100 fois le coût de la fixation d'une erreur d'exécution - le changement d’exigence d’erreur signifie la modification de conception du système et de son exécution

46 Exigences de contrôle (des types de contrôles
devraient être appliqués à des exigences) • Validité. Le système fournit-il les fonctions qui soutiennent au mieux les besoins du client? • Cohérence. Y a t-il des exigences de conflits? • Exhaustivité. Toutes les fonctions sont-elles requises par le client aussi? • Réalisme. Les exigences peuvent-elles être mises en œuvre avec le budget et la technologie disponibles? • La vérifiabilité. Les exigences peuvent-elles être contrôlés?  Afin de réduire les différends éventuels entre عازن clients.

47 Objet de l'examen • Le but de l'examen doit être clairement indiqué et peut englober une des caractéristiques suivantes: - L'intégralité des exigences (toutes les exigences ont été capturées) - Suppression des exigences superflues - Clarté des exigences (levée d'ambiguïté) - Exactitude des exigences (l'exigence reflète les besoins de l'entreprise et le rôle de l’entreprise) - La portée (l'exigence s'inscrit dans le cadre mentionné pour le projet) - Conformité à projeter / normes de qualité de l'organisation - La faisabilité des exigences - La priorisation des besoins

48 Rôles dans l'examen

49 Exigences mise en œuvre
• Développer des solutions de rechange • Évaluer les options technologiques • Faciliter la sélection d'une solution • Veiller à la convivialité de la solution • Soutenir le processus d'Assurance Qualité • Soutenir la mise en œuvre de la solution • Communiquer les impacts de la solution

50 La pratique des exigences efficaces
• Une compréhension claire des besoins des utilisateurs, les clients et les parties prenantes • Une relation de collaboration entre les utilisateurs, les clients et les parties prenantes et l'équipe technique • Un engagement fort des membres de l'équipe de développement des exigences aux objectifs du projet • Utilisation d'un processus des exigences reproductible qui est continuellement amélioré • Une architecture de système qui prend en charge les besoins actuels et prévus des utilisateurs, des clients et des parties prenantes • La capacité de s'adapter aux changements dans les exigences telles qu'elles sont progressivement élaboré • des économies de coûts de développement du système, des horaires précis, la satisfaction du client

51 Un petit exemple

52 Le résumé du projet • Votre enfant unique va avoir trois ans samedi et il y aura une grande fête. • Le traiteur est prévu, mais nous avons besoin d'un clown pour divertir les invités. • Il a été suggéré que vous avez des contacts dans ce domaine. • Organiser la venue d’un clown.

53 L'exigence Clown Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez rouge, de grosses lunettes rouges et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux.

54 Vérification de l'exigence Clown
Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez rouge, de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux.

55 EXIGENCE livrables en aval
Réservations Transport Formation Pantalons et Veste Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez rouge, de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. pompon Chapeaux Chaussures Nez Ceintures Entreprise Règles

56 EXIGENCE livrables en aval
Réservations Transport Formation Pantalons et Veste Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez rouge, de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. pompon Chapeaux Chaussures Nez Ceintures Entreprise Règles

57 Tous les Clowns doivent avoir le nez VERT
Modification de la législation ACT Vert Tous les Clowns doivent avoir  le nez VERT 

58 EXIGENCE livrables en aval
Réservations Transport Formation Pantalons et Veste Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez VERT, de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. pompon Chapeaux Chaussures Nez Ceintures Entreprise Règles

59 EXIGENCE livrables en aval
Réservations Transport Formation Pantalons et Veste Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez VERT, de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. pompon Chapeaux Chaussures Nez Ceintures Entreprise Règles

60 Un Clown Un clown doit: Porter un costume rouge et blanc lumineux :
Le costume de clown doit avoir de gros boutons jaunes. Le clown doit porter un chapeau: Le chapeau du clowns doit être pointu; La fin du chapeau de clowns doit avoir un arc en ciel de pompons de couleur. Le clown doit avoir des chaussures: Les chaussures de clowns doivent être grandes; La fin des chaussures de clown doit être verte; La fin des chaussures de clown doit être bouclée. Le clown doit avoir un nez rouge. Le clown doit avoir de grosses lunettes rouge délicat. Le clown doit avoir une ceinture marron: La ceinture de clowns doit avoir une grande boucle en or. Si un clown peut parler le clown doit raconter des blagues. Si un clown ne peut pas parler le clown doit être capable de jongler avec des balles ou des cerceaux.

61 Un clown Un clown doit Réservations Transport Formation Pantalons et
Veste Un clown Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes pompon Chapeaux Un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés Chaussures il a besoin d'un nez rouge de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE Nez d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. Ceintures Entreprise Règles

62 Un clown Un clown doit Réservations Transport Formation Pantalons et
Veste Un clown Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes pompon Chapeaux Un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés Chaussures il a besoin d'un nez VERT de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE Nez d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. Ceintures Entreprise Règles

63 EXIGENCEORPHELINE Réservations Transport Formation Pantalons et Veste
Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes, un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur. Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés et il a besoin d'un nez rouge, de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE et d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or et s'il peut parler, il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. pompon Chapeaux Chaussures Nez Ceintures Entreprise Règles

64 Traçabilité automatique des portes
TRACABILITE Réservations Transport Formation Pantalons et Veste Un clown Un clown doit porter un costume rouge vif et blanc avec de gros boutons jaunes pompon Chapeaux Un chapeau pointu avec un arc en ciel de pompons de couleur Ses chaussures doivent être grandes avec des extrémités vertes bouclés Chaussures il a besoin d'un nez VERT de grosses lunettes rouges DIFFIFICLE Nez d’une ceinture marron avec une grande boucle d'or Traçabilité automatique des portes il doit raconter des blagues sinon il doit être en mesure de jongler avec des balles ou des cerceaux. Ceintures Entreprise Règles

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66 Priorisation des exigences

67 Le besoin • Lorsque vous faites des dizaines, des centaines voire des milliers d’exigences alternatives, la prise de décision devient beaucoup plus difficile • Une des clés pour prendre la bonne décision est d’établir des priorités entre les différentes alternatives. Il n'est souvent pas évident que le choix soit meilleur, parce que plusieurs aspects doivent être pris en considération

68 Priorisation des exigences
• Assure la fonctionnalité avec le plus de valeur est mis en œuvre lorsque les délais deviennent courts • Aide à la gestion des demandes concurrentes • Aide le PM à gérer le temps, le coût et les ressources et à déplacer les exigences moins les prioritaires à des phases ultérieures, à les rejeter ASTUCE: "Éviter"  de prioriser les décibels  », dans lequel la plus forte voix entendue obtenir la priorité, et «la hiérarchisation des menaces», dans laquelle des parties intéressées qui détiennent le plus de pouvoir politique veulent toujours obtenir ce qu'ils demandent. "

69 Les approches de priorisation
• Poser des questions: - Y a t-il un autre moyen de satisfaire le besoin que cette exigence requiert? - Qu'est-ce qui se passerait si cette exigence n'est pas mis en œuvre tout de suite? - Comment le report de l'obligation affecte la communauté des utilisateurs? • utiliser des échelles de priorités - Haut - Doivent figurer dans la première version - Medium - l’entreprise a besoin de la fonctionnalité mais peut attendre si nécessaire - peut être mis en œuvre dans la prochaine version - Faible - L'utilisateur peut vivre sans la fonctionnalité et elle peut être mise en œuvre dans les versions ultérieures

70 Hiérarchisation - Valeur, coût, de risque
Vous pouvez utiliser une matrice de priorisation. Poids relatifs: 1 Fonctionnalité ou opération (ne pas les mélanger utiliser soit fonction soit opération ou des cas Relatif Avantage Peine Valeur Totale Valeur % Coût Risque Priorité <Lister chaque fonction, obligation, ou utilisation de cas à prioriser  1  2  3  15,8  50 37  14,3 0,308  dans ces cellules, un élément par cellule. Copiez et insérer le supplément  4  21,1  22  16,3  42,9  0,356 Les lignes sont nécessaire; les formules s’ajusteront automatiquement.>  5  26,3  7  5,2 2   28,6 0,78   6  36,8  56  41,5  14,3  0,661 Totaux  14  19  100  135 100   2,104 Source: 1 2 3 15,8 50 37,0 14.3 0,308 4 21.1 22 16.3 42,9 0,356 5 26,3 7 5.2 28,6 0.780 6 36,8 56 41,5 0,661 14 19 100,0 135 2.104 Source: 

71 Hiérarchisation sur base de la valeur
• Avoir l'estimation de l’entreprise des bénéfices que chaque exigence offre entre eux (par exemple le taux 1-9) • Travailler avec l'entreprise et IT. Estimer la pénalité si l'exigence n'est pas incluse. Évaluer en fonction des questions de qualité, juridique, de la conformité, la fonction perte qui aurait une incidence sur la productivité, il est plus difficile d’ajouter des capacités plus tard, d'autres des questions telles que le marketing, la communication d'entreprise • Demandez à l'entreprise / TI à pondérer les exigences • Demandez, si le coût est un facteur? • Calculer en utilisant un tableur Valeur% Priorité = _____________________________________ (% En poids * de coût de revient) + (risque% * Poids du risque)

72 Ou d'autres techniques • Le vote de Groupe • Méthode de 100 dollars - Qu'est-ce que vous pouvez acheter avec 100 dollars - On ne devrait effectuer la priorité qu’une fois sur le même ensemble d’exigences, étant donné que les parties prenantes pourrait biaiser leur évaluation la deuxième fois si elles ne reçoivent pas une de leurs exigences préférées comme une priorité absolue • Top-des 10 Exigences - Dans cette approche, les acteurs choisissent leurs dix principales exigences (à partir d'un ensemble plus large) sans attribuer un ordre interne entre les exigences

73 Ou vous pouvez utiliser ...

74 Changer le management

75 La gestion du changement
• Toute partie prenante de <projet> peut soumettre les types de questions suivantes au système de contrôle des changements: - Les demandes d'exigences de changements (ajouts, suppressions, modifications, reports) dans le logiciel en cours de développement - les rapports de problèmes dans la production actuelle - les demandes d'améliorations dans les systèmes de production actuels - les demandes de nouveaux projets de développement

76 Processus de gestion du Changement
Créateur soumet une question Processus de gestion du Changement évaluateur effectué analyse d'impact CCB a décidé de ne pas faire le changement Évalué Rejeté CCB a décidé de faire le changement changement a été annulé; retour sur les modifications Approuvé Modificateur a fait le changement et la vérification demandée vérification manqué Modification apportée annulation Le vérificateur a confirmé l' le changement le changement a été annulé; retour sur les modifications Vérifié aucune vérification requise; le modificateur a installé le produit modifié Modificateur a installé le produit modifié Fermé

77 • Le modificateur a terminé la mise en œuvre du changement demandé.
Approuvé • La CCB a décidé de mettre en œuvre la demande et il a attribué à un particulier future version du produit. Le président de la CCB attribue le Modificateur Annulé • Le Créateur ou quelqu'un d'autre a décidé d'annuler une modification approuvée. Modification apportée • Le modificateur a terminé la mise en œuvre du changement demandé. • La modification apportée a été vérifié (si nécessaire), les produits de travail ont été modifiés installés, et la demande est maintenant terminée. Fermé évalué • L'évaluateur a effectué une analyse de la demande de l'impact. Rejeté • La CCB a décidé de ne pas mettre en œuvre le changement demandé. Soumis • Le Créateur a soumis une nouvelle émission pour le système de contrôle des changements. Vérifié • Le vérificateur a confirmé que les modifications dans les produits de travail concernés ont été faites correctement.

78 Sévérités du changement de statut
• Mineure - Problème esthétique, amélioration de la convivialité, le client peut vivre avec le problème (par défaut) • Major - Problème affecte négativement le fonctionnement du produit, mais une solution de contournement est disponible; le client sera ennuyé;  grave dépréciation de convivialité; • Critique - Le produit ne fonctionne pas du tout; les mauvais résultats sont générés; • urgence - Tout ce qui nécessite un changement immédiatement, sans passer par le processus de contrôle des changements temporairement

79 Charte du projet

80 Charte de projet • Accord entre l'organisme qui fournit le produit ou le service, et le client organisation qui demande et reçoit le projet livré. • Outil pour obtenir l'engagement de toutes les personnes touchées les groupes et les individus au sein d'un projet spécifique. • Ne pas changer tout au long du cycle de vie du projet .

81 Structure de la charte de projet
• Le projet se compose généralement de quatre sections primaires: - L'identification et la portée du projet - L’autorité et les ressources doivent être définis - Rôles et responsabilités du projet - Structure du projet et calendrier

82 Charte de projet - Exemple
PORTÉE DU PROJET • Nom du projet / titre: Recrutement des membres du groupe de travail • Contexte / Introduction / Objectif: Dans les deux dernières années, l'adhésion a diminué de 5%. Cette équipe a été appelée à développer une stratégie visant à accroître la rétention de membre et ajouter 100 nouveaux membres dans les deux prochaines années. • Déclaration de portée (Résultats attendus / résultats souhaités): Le comité des membres élaborera un plan de stratégie et d'action pour augmenter la rétention des membres et ajouter au moins 100 nouveaux membres pour Juin 2005.

83 Charte de projet - Exemple suite.
Autorité et ressources • Qui a le pouvoir de prendre des décisions et allouer des fonds? Le comité a le pouvoir de dépenser jusqu'à 5000 $ pour ce projet. Le comité est habilité à faire ce qu'il faut pour faire le travail. • Quelles ressources en personnel sont nécessaires? Un consultant qui est un spécialiste de la rétention des membres et du recrutement Un membre proactif de chacun des chapitres régionaux (8 personnes) Un spécialiste du marketing parmi nos membres (1 personne) Le chef d'équipe (1 personne) • Quel est le budget? Consultant (2500 $), les matériaux de marketing ($ 1500), réunions ($ 1,000) • Quel est le temps nécessaire? Six mois

84 Charte de projet - Exemple suite.
RÔLES ET RESPONSABILITÉS • La recherche et la sélection d’un consultant pour travailler avec le comité (Tom, Mary et Bill-Jan 1er) • Développer des campagne d'appel des membres dans chaque région (8 personnes responsables des comités régionaux) Campagne téléphonique en Juin • Développer du matériel de marketing (Tom-le 1er Avril) • Courrier des documents de marketing à tous les membres présents et passés en mai CALENDRIER DU PROJET • Janvier 15 - Consultant retenu • 10e Février Enquête réalisée pour approbation • 1er Mars - Enquête envoyé par la poste • 1er Avril - Le matériel de marketing terminé • Mai 1st - Courrier des documents de marketing • Juin - campagne téléphonique conduite

85 Résumé - Charte de projet

86 Le travail brise la structure

87 WBS Définition • Un groupement orienté livrable des éléments du projet qui organise et définit la portée totale des travaux du projet. • Ne pas travailler pas dans le WBS n'est pas dans la portée du projet. • Chaque niveau descendant représente une description de plus en plus détaillée des éléments du projet. • Souvent utilisé pour développer ou confirmer une compréhension commune de la portée du projet.

88 Lorsque le WBS Convient
Stratégique Initier Fermer Tactique Plan Contrôle Physique Exécuter

89 Les approches de développement WBSs
• Selon les lignes directrices: certaines organisations, comme la DOD, fournir des lignes directrices pour préparer WBSs • L'approche de l'analogie: revoir WBSs de projets similaires et mesurer à votre projet • L'approche descendante: commencer par les items les plus importants du projet et décomposez les • L'approche ascendante: commencer par les tâches spécifiques et les dérouler • L’approche Carte mentale: l'esprit de cartographie est une technique qui utilise des branches rayonnantes à partir d'une idée de base pour structurer les pensées et les idées

90 Comment dois-je décomposer
le projet? • zones géographiquement séparées pour le produit ou les activités • périodes chronologiques majeures • En structure, processus, système ou un périphérique composants • En livrables "intermédiaires" nécessaires à la production des livrables «finaux» • En zones distinctes de responsabilité, départements, ou domaines fonctionnels

91 Avantages de la WBS WBS Annexe Risque et Contingence Estimations
Contrôle des risques Liste des activités Contrôle Du Projet Contrôle des Changement Plan du projet Contrôle Communication Rapports de Progrès

92 Remue-méninges de tous les travaux à faire et puis regroupement en une
Approches communes Remue-méninges de tous les travaux à faire et puis regroupement en une hiérarchie. De haut en bas L'utilisation d'une structure générale a spécifique pour progressivement détailler le travail. De bas en haut

93 Développement WBS De bas en haut
1 Créer la "to-do" liste des travaux. 2 Organiser les «Choses à faire». Développement WBS De bas en haut 3. revoir et ajuster avec le groupe. NO 4. correcte et complète? Oui WBS complète

94 WBS Développement De haut en bas
1. Choisissez votre modèle. WBS Développement De haut en bas 2 Vérifiez le plus haut niveau Livrables / phases. 3. Les intérêts. adéquate Peuvent  être faits à ce niveau? Oui WBS complet 5 Confirmez plus bas niveau. Non 4. examen, vérification et ou modifier la prochaine niveau suivant.

95 1 Choisissez votre modèle
De haut en bas 1 Choisissez votre modèle 1. Choisissez votre modèle. Passez en revue :  modèles de cycle de vie,   WBS de projet similaires, ou  Les modèles de cycle de vie. • Choisissez un modèle plus proche de votre projet spécifique. 2 Vérifiez le plus haut niveau Livrables / phases. 3. Les intérêts. adéquate Peuvent  être faits à ce niveau? Oui WBS complet 5 Confirmez plus bas niveau. Non 4. examen, vérification et ou modifier la prochaine niveau suivant.

96 2 Vérifiez plus élevés niveau de phases / livrables
De haut en bas Commencez par le haut d'un modèle Livrables • Vérifier les livrables représentent les phases majeures de votre projet, • Vérifiez le but / besoin de chaque livrable ou phase principale, • Déterminer si un projet précédent a complété un produit livrable important, par exemple faisabilité. • Choisissez de: éliminer ou modifier un livrable après examen du travail accompli précédemment

97 Peut-on faire des estimations adéquates à ce niveau?
"Oui" Décisions Des Lignes directrices • Peut-il être terminé dans un Période de semaines? • L’adéquation peut changer au fil du projet. • Estimer la majeure Partie du travail qui sera produite d’ici mois et ce qui ne sera pas possible. Remarque * des moyens d'interrogation de cette étape - les différents niveaux de décomposition sont appropriés pour chaque des principaux livrables / phases.

98 De haut en bas 4. examiner, de vérification et ou modifier le prochain niveau . • Vérifier, à partir du modèle, le prochain niveau, travail de détail plus spécifique. • Choisir les éléments de travail appropriées. les éléments doivent être décrits en résultats tangibles et vérifiables afin de faciliter l'avancement du projet. • Répétez l'étape 3 pour chaque élément de travail que vous avez choisi nécessaire pour le projet.

99 5 Confirmez le plus bas niveau
De haut en bas 5 Confirmez le plus bas niveau Les éléments de niveau inférieur sont tous deux nécessaires et suffisante? Si non, combiner des éléments, ajouter, supprimer, redéfinir. Est-ce que la description des items de travail fournit une portée? Si non, modifier ou étendre la descriptions L'article peut être prévu? Au budget? Assigné à une unité d'organisation spécifique (par exemple, le département, équipe, ou la personne)? Si non, l'élément doit être modifié, redéfini.

100 • Pas de problème de terminologie. • Une participation accrue.
Leçon à retenir De haut en bas • Facile à démarrer. • Pas de problème de terminologie. • Une participation accrue. • Que faisons-nous cela? • Nécessite plus la discussion. • La terminologie et la structure peuvent être obtenues. • Diminue la participation. • Plus lent à démarrer. De bas en haut

101 Et ensuite? Décomposition dans un dictionnaire WBS - Décrivez brièvement chaque élément - Référence en nombre - Liste d’activités associées - Liste des étapes - Liste d'autres informations nécessaires pour faciliter le travail

102 WBS Résumé • Définit la hiérarchie des livrables • Prend en charge la définition de tous les travaux nécessaires à la mise en œuvre des livrables • Représentation graphique de la portée du projet • Cadre pour toutes les prestations • Cadre pour le calendrier et les calculs des coûts • Facilite l'affectation des ressources • Facilite les rapports • Fournit un cadre pour l'évaluation des projets

103 Exemple

104 Exemple annoté

105 Représentation WBS

106 Un exercice • Créer un WBS pour créer des "brownies"

107 Brownies WBS

108 Exemple de WBS / phase

109 • Portée de Matrix - inventaire des exigences
D'autres outils • Portée de Matrix - inventaire des exigences • Livrable de Matrice de suivi

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