Théorie des systèmes d’information 8 PATHOLOGIE DE L’ENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME D’INFORMATION ULB 9 mai 2003.

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1 Théorie des systèmes d’information 8 PATHOLOGIE DE L’ENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME D’INFORMATION
ULB 9 mai 2003

2 Plan du cours I – Pathologie de l’entreprise
Le SI dans la sociologie de l’entreprise Le compromis managérial La crise de l’entreprise Un SI mûr II – Économie du système d’information SI et économie de l’entreprise Éléments de modélisation de l’économie du SI III - Organisation Vers une nouvelle forme d’organisation ?

3 I – Pathologie de l’entreprise

4 L ’entreprise = un monde
« On trouve le monde dans un verre de vin » (Feynman) On trouve le monde dans l ’entreprise : Aspect juridique : Propriété du capital, contrats de travail, contrats commerciaux, etc. Aspect sociologique : Échelles de valeurs, réseaux d’influence, rapports sociaux, etc. Aspect économique : Facteurs de production, fonction de coût, marché etc.

5 Trois vues partielles sur ce monde
L’entreprise dans la dynamique de son cycle de vie Les trois cultures de la direction d’entreprise Sociologie des quatre parties prenantes de la décision : Les dirigeants Les « métiers » Le SI, reflet des valeurs des métiers Le langage, reflet de la sociologie Le choc de l’innovation L’« administration » L’informatique Conclusion : pour une approche médicale de l’entreprise

6 Cycle de vie de l ’entreprise
Pionniers, innovation Organisateurs, rationalisation Financiers, rentabilisation Prédateurs, destruction valeur temps Fusions etc.

7 Trois systèmes de direction d’entreprise
Système des caciques entreprise dirigée par des « anciens » ; DG arbitre. structure stable et peu innovante administration, entreprises anciennes Système « rationalisé » comptabilité analytique, centres de résultat responsabilité décentralisée au sein du management industrie lourde Système « organique » organisation autour des processus de production responsabilité décentralisée jusqu ’à l ’agent entreprises de service

8 Quatre parties prenantes de la décision
PDG ; relation avec les actionnaires, banquiers, administration, gouvernement ; médias, communication Politique Stratèges (directeurs, décideurs) ; experts (concepteurs métier) ; organisateurs (managers) ; utilisateurs finals Métiers Administration DG ; contrôle de gestion ; direction financière ; direction de l’organisation Informatique Maîtrise d’œuvre; dimensionnement des ressources ; architecture, choix des solutions ; expertise technique ; relations avec les fournisseurs ; exploitation

9 Relations entre parties prenantes de la décision
Politique Administration Métiers Informatique

10 Sociologie des dirigeants
En France les dirigeants ne sont pas des ingénieurs Bien sûr, il y a des exceptions... Ils n’ont jamais mis les mains sur un clavier Ceux qui sont en place aujourd’hui ne le feront jamais Se font parfois une « grande idée » sur le « système d’information » Volontarisme = velléité Toute réalisation est mesquine, comparée au rêve Mépris de la technique, surestimation du médiatique 7

11 Rupture de la communication
Politique Représentation Économie Système politico-financier Les divers niveaux de l’entreprise communiquent à travers une représentation : Système économique Système politico-financier économique Politique Image médiatique Système d’information Économie Il arrive que la communication soit rompue :

12 Qualité de la décision et travail sur l’information

13 Une sémantique incomplète
Expertise Recherche opérationnelle Synthèse statistique Enregistrement des faits Une progression nécessaire : Expertise Recherche opérationnelle Synthèse statistique Enregistrement des faits … que l’on croit pouvoir enjamber ! C’est comme si l’on utilisait un tapis volant…

14 Sociologie des métiers
Détenteurs du savoir professionnel de l ’entreprise, mais... 1) Problème intellectuel Emboîtage de divers niveaux d’expertise Difficulté à « réaliser » Exemple : le workflow Difficulté à modéliser, à prioriser 2) Problème d’organisation Crainte envers la transparence Crainte envers les changements d’organisation, la suppression des niveaux hiérarchiques intermédiaires Relation entre expertise métier et décision SI 8

15 La tache aveugle de l’intellect
Concret = individuel Abstrait = conceptuel nouveau habituel Tache aveugle

16 Couches d ’expertise Comprendre Savoir « Réaliser »
Je sais m ’en servir ! Ça existe ! Ça marche comme ça !

17 Choc de l ’innovation Un choc exogène pour l ’organisation
Spécificité de la sociologie des innovateurs Innovation Sociologie des innovateurs Sociologie de l ’entreprise

18 Le SI, reflet des valeurs
L’entreprise est-elle « nombriliste » ou « tirée par le marché » ? Quelle est la structure déterminante : l ’organisation ou le marché (clients, concurrents, fournisseurs?) Des révélateurs Identifiants Numéro de la ligne dans les télécoms ; numéro de compte dans les banques. Identifie-t-on les clients ou les services ? Référentiels une nomenclature de produits par usine ? Un SI par filiale ? Découpage des missions, des régions selon l’équilibre de pouvoir ? Interopérabilité Sait-on interfacer le SI avec ceux des partenaires ?

19 Sociologie de l’administration
Compression des coûts « enveloppe informatique » Simplicité de l’organisation refus de la distinction MOA/MOE « tout ça c ’est de l ’informatique » Confusion entre données comptables et indicateurs économiques Le tableau de bord du Président est-il de bonne qualité ? 9

20 Les trois principes du conformisme
« Pas de vagues » Corollaire : « Pas de zèle » L’acception administrative du mot « compétence » Combattre l’innovation au nom des « problèmes sociaux » « Pas vu, pas pris » Le plaisir réside dans l’arbitraire Rétention d’information, retard des signatures Ne jamais se sentir tenu par un engagement Reportings flous et tardifs « Après moi, le déluge » Insouciances et velléités L’an 2000 Faire partir les anciens, tarder à recruter les jeunes Ne pas se soucier de l’état de l’art

21 Le compromis managérial
L’entreprise dévorée par son organisation interne Une image : la cervelle aspirée par l’intestin Le dirigeant à la recherche de la paix dans l’équipe de direction Pérennité des découpages inadéquats Le « pragmatisme » : Ce n’est pas le recours méthodique à l’expérimentation… … mais le fait de s’adapter docilement à l’organisation existante Impossibilité pratique de l’administration des données Effets pervers de la comptabilité analytique Corruption et honnêteté Refus de l’innovation Une image : avancer à reculons, sous la pression d’une maine posée sur la poitrine Les chutes sont nombreuses Le massacre des innocents

22 Sociologie de l’informatique
Culture du traitement des données Méconnaissance de l’informatique de communication « Ce n’est pas de l’informatique » Difficultés de communication Mauvaise maîtrise du langage connoté La séduction des fournisseurs Préférence pour les solutions chères 6

23 Crise de l’entreprise procédures longues et incertaines
délais et budgets incontrôlables et dépassés négociations qui ne convergent pas remise en question des décisions désaveu des mandataires ajournement des rendez-vous absentéisme en réunion réunions sans ordre du jour, durée limite ni compte rendu pannes sans responsable identifié messagerie et courrier infidèles documentation non à jour « certification qualité » substituant une sécurité illusoire à la vigilance et à l'esprit de responsabilité  informatique désordonnée (ressaisies manuelles, ergonomie pénible, référentiels redondants)

24 Le langage, reflet de la sociologie
Langage humain connoté (corrélations) Informatique de communication Modélisation des processus Système d ’information Langage conceptuel du SI (causalités) Informatique de traitement des données

25 Crise du langage naturel
Crise du vocabulaire Fréquence des mots « sérieux », « professionnalisme », « méthodologie », « rigueur » Abus du jargon (acronymes, anglicismes, noms propres, vocabulaire technique). Abus des termes abstraits « méthodologie » pour méthode, « problématique » pour problème, « technologie » pour technique, « générique » pour général, « spécifique » pour particulier ou pour local, « commanditaire » pour donneur d'ordres, « ordonnancement » pour mise en ordre Fréquence du superlatif (« très grave », « très important », « très sérieux »), voire du superlatif au carré (« c'est très très important ») : le manque de contraste interdit la perception des priorités. Expressions qui s’autodétruisent : « principes concrets », « schéma exhaustif », « synthèse détaillée », « pilotage stratégique » Crise des concepts On dit « organisation » mais on dessine un organigramme ; « processus » sans définir livrables, acteurs ni délais ; « qualité » (« méthodologie de démarche qualité ») sans indiquer de critères. Confusions : données comptables / indicateurs économiques ; gestion / expertise ; observation / explication ; donnée statistique / donnée individuelle

26 Une approche « médicale »
L’entreprise est sujette à des pathologies C’est un être vivant : il est né et il mourra Ne pas la supposer a priori rationnelle ni efficace Dimensions de la pathologie : sociologique philosophique (refus de la modélisation) intellectuelle (difficulté de la modélisation) Aide au diagnostic : une check-list L’approche médicale est longue, lente et discrète Démarche sociologique et philosophique : Modification indirecte des comportements (école de Palo Alto) Un « compliment » à éviter : « Ce que vous faites est stratégique pour l’entreprise » Démarche intellectuelle : Professionnaliser la maîtrise d’ouvrage

27 Sortir de la crise Priorité : restaurer le processus de décision
Le langage suivra Il revient aux dirigeants de structurer l’architecture de l’entreprise : processus de production et de gestion, outils d’observation et interprétation, élaboration de la stratégie Comment faire ? Progresser par petits pas (méthode de Palo Alto) Tableaux de bord sélectifs et clairs pour les dirigeants Comités équilibrés l’expertise technique s’exprime, la légitimité politique décide  Qualité sémantique du système d’information administration des données, référentiels Équilibre entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre du système d'information

28 Un système d’information mûr
Pour y arriver Surmonter les obstacles, modifier l’organisation, faire accepter de nouvelles valeurs et de nouvelles compétences Qu’est-ce qu’un SI mûr ? Référentiel en bon état, processus bien outillés, composants modulaires et donc évolutifs, interopérabilité avec les partenaires, processus administratifs équipés de workflows, divers médias bien articulés, SIAD en place, Intranet et Internet entrés dans les mœurs, SI urbanisé, utilisateurs satisfaits Que reste-t-il à faire ? Utiliser le SI : former les nouveaux venus, animer les « bonnes pratiques », administrer les processus Maintien à l’état de l’art : veille technologique, veille SI Surveiller les frontières : « spécifique » / « progiciel » interne / externe Adapter le SI aux évolutions de l’entreprise Minimiser le coût du SI

29 II – Économie du système d’information

30 Une économie mal maîtrisée
Un investissement traité comme un coût d’exploitation Une rentabilité difficile à évaluer Méconnaissance des coûts Internes : maîtrise d’ouvrage, formation des utilisateurs, déploiement Maintenance, PC en réseau Difficultés de la ventilation des dépenses d’infrastructure Excès de l’approche par projet Certes, toute réalisation suppose un projet… …mais faut-il qu’une ville soit en chantier permanent ? Tendances inflationnistes Maîtrise d’ouvrage versatile et gourmande en fonctionnalités Maîtrise d’œuvre amoureuse des solutions lourdes Évoquer la redistribution des dépenses d ’infrastructure? Couple infernal MOA/MOE sur le dos des utilisateurs?

31 Un coût important pour l’entreprise
Budget informatique annuel d’une entreprise de service de salariés : 250 M€, soit 5 k€/personne*an Dont 3 k€/p*a pour le PC en réseau Dont 2 k€/p*a pour les mainframes, les projets, la maintenance etc. La part des projets nouveaux représente 10 % du coût total mais monopolise l’attention

32 Ne pas sous-estimer la rentabilité
Un opérateur télécoms sans commutation électronique, un transporteur aérien sans système de réservation ne pourraient pas survivre. Se défier des évolutions macroéconomiques qui raisonnent sur la moyenne entre l’expert et le maladroit, et supposent l’évaluation d’indices de prix hédoniques vous nous expliquerez ...

33 Modélisation économique du SI (1)
Stock d’applications Volume S, coût de maintenance a Taux d’obsolescence δ Flux des nouvelles applications Volume N, coût de production b Décroissance des coûts au rythme k Coût annuel : Ct = atSt + btNt = (aSt + bNt)e-kt Stock l’année t : St + 1 = St + ΔSt = St(1 - δ) + Nt Hypothèses : a = 0,5 ; b = 1 ; δ = 20 % (ddv = cinq ans) ; k = 20 %

34 Coût des investissements constant

35 Part des investissements dans le budget constante

36 Budget total constant

37 … mais si la baisse des prix et l’obsolescence sont faibles…

38 Le taux d’informatisation optimal
Fonction de production : Y = SμLν avec μ + ν = 1 Fonction objectif : W = ∫(Yt – wLt - Ct)ξe-rtdt , avec ξ ≤ 1 Optimisation dynamique : maximiser W sous la contrainte (1) la fonction de production, compte tenu de : St + 1 = St(1 - δ) + Nt Ct = (aSt + bNt)e-kt τ = taux de croissance de L En notant s = S/L : s* = {[a + b(r + δ + τ(1 – ξ))]/μ}- 1/(1 - µ)

39 Quelques leçons à en tirer

40 Quelques leçons à en tirer
s* = {[a + b(r + δ + τ(1 – ξ))]/μ}- 1/(1 - µ) Ce résultat découle des hypothèses, mais on en tire des leçons utiles : Il existe un taux d’informatisation optimal -> Il faut informatiser ni trop, ni trop peu L’exposant étant négatif, s* est fonction décroissante de a, b, r, δ et (si ξ < 1) τ Si ξ = 1, s* ne dépend pas du taux de croissance des effectifs (mais S*, lui, en dépend !) r + δ + τ(1 – ξ) < 1 : s* est plus sensible au coût de maintenance qu’au coût de développement s* ne dépend pas de w.

41 II - Organisation

42 Organisation et organigramme
L’organigramme donne souvent une représentation très insuffisante de l’organisation… Mauvaise représentation du découpage des pouvoirs L’ordre hiérarchique n’est pas toujours respecté …mais on peut parfois reconstituer un organigramme réaliste Visualisation des priorités et responsabilités

43 Organisation et organigramme
DG DGA Dir.

44 L’organigramme de l’informatique
DSI CP MOE Responsables de domaines Bureautique Support Télécoms Exploitation Études Architecture Contrôle de gestion

45 Répartition des responsabilités
DGA Directions Commercial Réseau Back-office Marketing Production Usines Logistique Maintenance Achats et stocks Finance Comptabilité Trésorerie Contrôle de gestion DRH Contrat de travail Compétences Formation Informatique Études Exploitation Télécoms Poste de travail Support utilisateurs Communication Juridique R&D Partenariats

46 Évolution des priorités
DG Commercial Production Finance Informatique DRH etc. Avant les années 70 : culture d’ingénieur, priorité à la production et au commerce Dans les années 80 et 90 : culture médiatique, priorité à la communication et à la finance Communication Dans les prochaines années : le SI est-il stratégique ? priorité à l’articulation entre l’automate et l’être humain organisé ? MOA informatique MOE informatique

47 Une nouvelle organisation ?
DG MOA MOE Production Commercial DRH etc. Contrôle de gestion Communication MOAD du DG Coordination MOA Audit Bureautique Télécoms Études Exploitation Support Urbanisme Administration SI Architecture

48 Quelques arguments A chaque entreprise son choix d’organisation ! Mais réfléchissons… Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière présente des inconvénients Sur-représentation des questions financières Effet des codifications comptables Le contrôle de gestion et l’audit utilisent les résultats du système d’information et évaluent la pertinence des processus La direction de la communication est elle aussi un sommet du système d’information

49 S’affranchir de la distinction MOA/MOE ?
S’il s’agit d’un projet qui conditionne la survie de l’entreprise et mobilise l’essentiel de ses ressources Délégation du DG à un directeur de projet Si l’entreprise manque de maturité Mais l’organisation du SI par projet, coûteuse, suscite beaucoup d’échecs (Standish Group, 1995) : 16 % des projets aboutissent dans les conditions prévues de coût et de délai 53 % aboutissent avec des délais et des coûts supérieurs, et/ou moins de fonctionnalités 31 % n’aboutissent jamais

50 Qui maîtrise le budget ? Aujourd’hui, c’est l’informatique
Le budget des études est défini par addition des demandes des métiers L’informatique y ajoute ses propres dépenses Elle gère l’exécution du « budget informatique » Les « métiers » sont déresponsabilisés Le coût du SI est mal connu, mal maîtrisé Les priorités de la plate-forme technique pèsent d’un poids excessif La maîtrise du budget par les MOA est un critère pour évaluer la maturité de l’entreprise