AlbaSim Project Management Dominique Jaccard

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1 AlbaSim Project Management Dominique Jaccard
dominique.jaccard (a) heig-vd.ch Publication:

2 Table des matières Chapitres Slides Vue d’ensemble 6 Avant-projet 25
Planification 60 Réalisation et suivi 95 Terminaison 126

3 Site web du cours

4 Site web de la simulation

5 Bibliographie chronologique sélective
Ouvrages généraux Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008 Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007 Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007 Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000 Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000 Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2000 Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997 AFITEP; Le Management de Projet, Principes et Pratique, Afnor Gestion, 1991 Project management Body of Knowledge; Project Management Institute; Ouvrages spécifiques Perret, Louafa ; Créativité et innovation: L'intelligence collective au service du management de projet; PPUR presses polytechniques, 2008 Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007 Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005 D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004 Garel, Giard, Midler; Faire de la recherche en management de projet; Vuibert, 2004 Williams; Modelling Complex Projects, Wiley and Sons, 2002 Destors, Le Bissonnais; Mettre en œuvre la qualité du management de projet, Afnor, 1999 En gras : ouvrages recommandés

6 1 Vue d’ensemble « L’avenir est quelque chose qui se construit. On ne subit pas l’avenir, on le fait. » Georges Bernanos [ ] 6

7 Contenu Définitions Découpage en phase avant-projet planification
réalisation terminaison

8 Introduction Organisation / Management Technique Facteurs humains
coordination hiérarchie communication conflits Technique Pert Gantt Gestion des risques, coûts et délais Facteurs humains Outils et techniques

9 Projets et activités traditionnelles
Projet Activités traditionnelles Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu Début et fin définis Continu Equipe temporaire Organisation stable Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience des années antérieures

10 Définitions : Le projet
Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications. [Wysocki] Une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique.  [PMBoK] Projeter, c’est penser un inexistant possible, à réaliser [Jean-Pierre Boutinet]

11 Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)
Un système dynamique à maintenir en équilibre à arbitrer Objectifs PROJET Coûts Délais

12 Définitions : Management de projet
Gestion de projet La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. Management de projet Ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien. [Garel, Giard, Midler] Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet. [Project Management Institute (PMI)]

13 Le découpage en phases Avant-projet Planification Réalisation
Terminaison Maîtrise

14 Projet amont Conception
Terminologie Cours Avant-projet Planification Réalisation Terminaison Maîtrise ISO 10’006 Lancement Planification Réalisation Clôture Maîtrise PMI Initiating Planning Executing Closing Controling Projet amont Conception Autres… Projet de réalisation Projet aval

15 Phase d’Avant-projet (conception)
Quel objectif ? Projet avant le projet - estimation des risques - estimation de la rentabilité - déterminer le but du projet - estimer les ressources, coûts et délais - définir le type d'organisation - choisir le chef de projet

16 Phase de Planification
Planifier la réalisation... Mise en place de la structure du projet planification globale détail des coûts et délais engagement des hommes-clés définition des responsabilités

17 Phase de Réalisation Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin Le découpage dépend du métier Phase générant le plus de coûts mise en place de l'organisation exécution du travail pilotage coûts-délais-spécifications résolution de problèmes

18 Phase de Terminaison Archivage de l'expérience
Préparer les futures planifications... Archivage de l'expérience Engranger du savoir et savoir-faire => améliorer le déroulement des projets futurs analyse des écarts entre planifié et réalisé mémoire des opérations passées évaluation du projet réaffectation du personnel décharge au chef de projet Planification Terminaison Réalisation Rem: longs projets archivage à mesure

19 Et en pratique ?

20 Cycles de vie en cascade
En pratique Principes phases successives une phase ne peut pas mettre en cause les précédentes livrable(s) précis pour chaque phase validation en fin de phase Exemple: Merise Avantages - Inconvénients ?

21 Cycle de vie itératif En pratique Principes Exemple: RUP, Hermes
Projet découpé en N itérations successives Affiner à chaque itération Exemple: RUP, Hermes Avantages - Inconvénients ?

22 Les phases ? En pratique Avant-projet Planification Réalisation
Terminaison

23 6 fonctions de base du management de projet
Objectifs de la fonction Définition Qui, où, quand, quoi, comment ? (avant le début de la réalisation) Planification Orchestration des ressources par rapport au plan Organisation Contrôle Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés Terminaison Archivage de l’expérience Leadership Motivation de l’équipe

24 Exercice: Intensité des fonctions de management
Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au cours des 4 phases du projet Travailler par groupe de 4-5 personnes Temps à disposition: 15’ Livrable: présentation et justification de la solution proposée Avant-projet Planification Réalisation Terminaison

25 2 Avant-projet « Une petite impatience ruine un grand projet. »
Confucius [500 av. J-C] « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » Sénèque [4 av. J-C - 62] Auteur(s) Dominique Jaccard (djd) Date Versions Dates Remarques / Auteurs 3.1 passage XP octobre 2002 DJD 3.2 ajout slide "succeful trends" 10 mai BRH 4.0 uniformisation du cours BRH 4.1 ajout processus et résultats DJD 4.2 un seul exercice final DJD Toute remarque concernant la correction d’erreurs constatées et/ou l’amélioration des fonctionnalités de ce support de cours est la bienvenue et à adresser à : Dominique Jaccard HEIG-VD Avenue des Sports 20 CH – 1400 Yverdon Tél. +41 (0) mail possible depuis le site 25

26 Contenu 2.1 De l’idée au projet 2.2 Faisabilité et risques
2.3 Proposition de projet

27 2.1 De l’idée au projet Objectifs Délais Coûts

28 Définir l'idée initiale
Développement de l'idée Idée Enjeux Solution Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle Quels changements attendus ? Changements acceptables par les intéressés ? Comment les rendre acceptables ? Quoi? plutôt que Comment?

29 Développement de l'idée
Identifier les enjeux Développement de l'idée Idée Enjeux Solution A quel problème correspond cette solution ? i.e. quel est le but, quels sont les vrais besoins ? quels sont les enjeux ? En quoi le projet présente un intérêt ? apports économiques apport commercial/marketing apport en compétences retombées sociales ou politiques

30 Développement de l'idée
Définir les solutions Développement de l'idée Idée Enjeux Solution (re)Définir les solutions par rapport aux enjeux Expliciter le lien enjeux-solutions Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les solutions sont les plus adaptées pour répondre aux enjeux

31 Faisabilité et risques
2.2 Faisabilité et risques «  Si vous voulez aller sur la mer, sans aucun risque de chavirer, alors, n'achetez pas un bateau : achetez une île. » Marcel Pagnol, extrait de « Fanny » 31

32 Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilités Risques Economique Technique Délai

33 Analyses de faisabilité
Faisabilité : capacité à … Analyses de marché potentiel, prix, concurrence Analyses techniques possibilités, compétences Analyses financières disponibilité des fonds rentabilité

34 Le risque Définition selon le Robert => Deux concepts
Danger éventuel plus ou moins prévisible Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage => Deux concepts probabilité (éventualité) impact négatif (perte d’un objet, dommage) => Risques en management de projet événements incertains dont la réalisation aurait des conséquences négatives sur le succès du projet f(unicité du projet, complexité, expérience de l’équipe)

35 Processus de gestion des risques
1. Identification des risques Liste des risques 2. Evaluation des risques Classification des risques 3. Elaboration des stratégies de réponse aux risques Plan de gestion des risques

36 1. L’identification des risques
A quels risques pouvons-nous être confronté ? Chefs de projet expérimentés : plus prudents, plus d’aversion aux risques Par qui ? Chef de projet Chef de projet et équipe Brainstorming toutes les idées sont acceptées

37 1. L’identification des risques
Méthodes: PBS, WBS Identifier les risques associés à chaque livrable ou à chaque tâche Chronologie du projet recherches des risques associés aux différentes phases du projet conception, définition des objectifs, négociation des contrats, etc. Types de risques (profil de risque) par fonctionnalités ou technologies méthodes de développement, base de données, tests, etc. spécifiques au domaine du projet

38 1. L’identification des risques
Résultat: liste des risques Exemple: défaillance du système informatique No Risque 1 renverser une tasse de café sur le clavier 2 panne du réseau électrique public 3 imprimante bloquée 4 crash disque dur 5 météorite sur le centre de calcul 6 vol d'un écran, clavier par un employé 7 vol d'un écran, clavier par un client 8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident 10 home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …

39 2. Evaluation des risques
Quels sont les risques à traiter prioritairement ? Probabilité (Fréquence) numérique ou qualitatif Impact (Gravité) objectif, coûts, délais Classification de risques

40 2. Evaluation des risques: Probabilité (fréquence)
Appréciation de la possibilité d’apparition d’un événement toujours utiliser la même grille pour un même projet L’événement peut-il survenir ? Appréciation globale Qualification Notation Non Impossible 1 Quasi-impossible 2 Très improbable 3 Peut-être Improbable 4 Peu plausible 5 Plausible 6 Probable 7 Oui Très probable 8 Quasi-certaine 9 Certaine 10

41 2. Evaluation des risques: Impact (gravité)
Les effets en cas de réalisation du risque Conséquence en cas de réalisation du risque ? Appréciation globale Qualification Notation Mineures Nulles 1 A peine sensibles 2 Très limitées 3 Moyennes Limitées 4 Sensibles 5 Significatives 6 Très significatives 7 Majeures Importantes 8 Désastreuses 9 Catastrophiques 10

42 2. Evaluation des risques
Exemple d’affectation des probabilités et impacts No Risque Probabilité Impact 1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2 panne du réseau électrique public 6 5 3 imprimante bloquée 8 4 crash disque dur météorite sur le centre de calcul 10 vol d'un écran, clavier par un employé vol d'un écran, clavier par un client réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 9 fibre optique coupée par accident home page hackée 11 oublié son mot de passe 12 …

43 2. Evaluation des risques : classement
9 et 10 7 et 8 tasse café sur clavier imprimante bloquée oublié mot de passe home page hackée 5 et 6 réseau sans fil perturbé panne réseau él. crash disque dur 3 et 4 vol écran, clavier fibre optique coupée 1 et 2 météorite sur centre calcul Probabilité Impact

44 3. Réponse aux risques : proposition de mesures (I)
Réduire la fréquence contrôle, entretien, etc. Incendie: Réduire l’impact (transférer le risque) assurance, garantie, pénalité Améliorer la capacité à détecter le risque et réagir en cas de réalisation du risque indicateurs, signaux plan d’action en cas de réalisation du risque

45 3. Proposition de mesures (II)
Eviter le risque redéfinition du projet, redondance et procédures de sécurité mais… Accepter le risque ne rien faire

46 2.3 Proposition de projet

47 Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite
Proposition de projet Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite Contenu: Description du contexte et du problème Enjeux (c.f. partie précédente) Objectifs Macro-planning (c.f. chapitre planification) Coûts, recettes, indicateurs financiers Contraintes de réalisation Risques Critères de succès

48 Description du contexte et du problème
Faits acceptés Exemples: Problème connu Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation Demande d’un client Interne ou externe Initiative interne Initiative d’un collaborateur ou d’un département Changement imposé Législation Changement du marché Changement des attentes du client

49 Objectifs: hiérarchie des objectifs
Objectifs globaux Contribution du projet à une stratégie générale Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Résultats Produit / service réalisé par le projet

50 Estimation des coûts et recettes
directs et indirects humains, matériel Recettes financiers, non financiers Synthèse indicateurs financiers

51 Indicateurs financiers
Valeur actuelle nette (VAN) Somme de dépenses et recettes liées au projet, actualisées à la date actuelle c.f. slide suivant Taux de rendement interne (TRI) Taux pour lequel la VAN est nulle Délai de récupération (Payback Ratio) Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années]

52 Indicateurs financiers
Avec R(j) : recettes de l’année j (fin d’année) C(j) : coûts de l’année j (fin d’année) La VAN se calcul avec la formule suivante  c.f. support de cours « comparaisons économiques »

53 Délai de récupération Délai de récupération (Payback Ratio)
Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années] sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation [.-] [temps]

54 Contraintes de réalisation
Limites à la liberté du chef de projet et de l’équipe pour l’atteinte de l’objectif pas liées à des fonctionnalités du produit / service conséquence de l’environnement du projet Exemples: Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de protection des données personnelles.

55 Facteurs pouvant limiter l’atteinte du résultat
Risques Facteurs pouvant limiter l’atteinte du résultat Techniques Compétences et maîtrise des technologies utilisées Gestion du changement technologique Environnementaux Ce qui est au dehors du projet Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc. Relationnel Importance des bonnes relations de l’équipe de projet Ces relations sont-elles existantes?

56 Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi?
Critères de succès Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable Eviter les critères subjectifs

57 Un tableau de synthèse: adaptation du Logical Frame
Objectifs Critères de succès Hypothèses (Hors contrôle du projet) Objectifs globaux contribution du projet à un programme, une stratégie Mesure de la contribution aux objectifs globaux - Objectifs spécifiques Avantages directs générés par le projet Mesure de l’atteinte des objectifs spécifiques Hypothèses: pour contribuer aux objectifs globaux si les objectifs spécifiques sont atteints Résultats (livrables) Produit / service réalisé par le projet Mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Hypothèses: pour obtenir les objectifs spécifiques si les résultats sont atteints Activités Tâches à effectuer pour obtenir les résultats Eventuellement: mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais) Hypothèses: pour obtenir les résultat si les activités sont atteintes

58 Simulation - Avant-projet
Objectif faire accepter votre projet par le Comité de sélection des projets Livrable présentation du projet au Comité de sélection des projets Temps à disposition: 58

59 Simulation - Avant-projet 59

60 3 Planification Ne pas prévoir c’est déjà gémir
Léonard de Vinci [ ] 60

61 Contenu WBS (Work Breakdown Structure)
Estimation de la durée des tâches Ordonnancement des tâches Diagramme de Gantt Tableau des ressources Optimisation de la planification

62 Déroulement des projets
Problème: Ressources et délais limités La plupart des projets se terminent hors délais Une grande partie des projets dépassent les budgets prévus => Rechercher une méthode de prévision de délais réalistes et de coûts réalistes

63 Work Breakdown Structure (WBS)
PBS / WBS WBS Objectifs: S'assurer que toutes les tâches sont identifiées Décomposition arborescente du projet Critères de décomposition Résultats et utilité de la WBS

64 Décomposition arborescente du projet
PBS / WBS PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3 PBS WBS Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1 Activité X1-1-1 Activité X1-1-2 Activité X1-1-3 Exemple de logiciels: WBS Chart Pro ( MindManager / Freemind

65 Analyser le projet en actions
PBS / WBS Projet Un seul début et une seule fin Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision, revue, etc.) Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Lié à un objet ou un livrable partiel du projet Phase (étape, lot de travaux) Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet Activité (ou Tâche) Maille la plus fine de la planification Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

66 Résultats et utilisation
PBS / WBS Tableau des tâches "codifier" le projet (suivi et archivage) Base de la suite de la planification estimation des coûts estimation des durées ordonnancement des tâches affectation des ressources

67 Estimation de la durée des tâches
Objectifs: Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS. Détermination de: durée totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et matérielles

68 Estimation de la durée des tâches
Nécessaire… Base nécessaire pour la détermination de: Durée du projet Engagement des ressources humaines et matérielles Mais difficile Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières => Besoin de méthodes [Wisocki] Activités similaires Données historiques Technique Delphi Méthode des 3 points Wide Brand Delphi Technique

69 Basé sur la mémoire ou des discussions
Activités similaires Estimation Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires des Pi Basé sur la mémoire ou des discussions

70 Basé sur des enregistrements systématiques (project note-book, BD)
Données historiques Estimation Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des tâches Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations Description Estimation de la durée Durée réelle Basé sur des enregistrements systématiques (project note-book, BD)

71 Données historiques : extension
Estimation Pour chaque activité, on enregistre: Durée estimée Durée réelle Niveau de compétence et formation des personnes Commentaires Données sur l’activité Modèles de calcul BD Résultat: Estimation de la durée

72 Avis d’experts Lorsque: i.e. pas d’expérience en interne
Estimation Lorsque: Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de l’entreprise i.e. pas d’expérience en interne => Appel à des experts externes

73 Méthode Delphi Estimation Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en l’absence d’experts Méthode de groupe Information au groupe sur l’activité Estimations individuelles Histogramme des résultats présentés au groupe Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur vision En général, 3 itérations sont suffisantes

74 Méthode « Des Trois Points"
Estimation La durée est considérée comme une variable aléatoire distribution on ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes durées Temps espéré = TO + 4 TM + TP 6 TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales) TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps minimum pour accomplir la tâche) TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans les pires conditions)

75 Wide Brand Delphi Technique
Estimation Combinaison de la méthode des trois points et de la technique Delphi Information au groupe sur l’activité Estimations individuelles de O-M-P Compilation des résultats Elimination des extrêmes Moyenne => O-M-P E = 1/6 (O+4*M+P) Pessimiste Moyen Optimiste

76 Diagramme de Gantt (des tâches)
Représentation graphique du déroulement du projet

77 Jalons et tâches récapitulatives
Point de référence marquant un événement important dans l’avancement du projet. Utilisé pour contrôler l’avancement du projet Un jalon correspond à une tâche, en général de durée nulle Tâche récapitulative Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées

78 Ordonnancement des actions
Objectifs: Identifier les tâches pouvant être exécutées en parallèle Identifier les tâches et le chemin critique Dépendances chronologiques Réseau d’activités principes topologie Ordonnancer et évaluer les actions Ordonnancer les actions signifie tout d’abord décrire les liens de dépendance chronologique entre elles. Evaluer les actions consiste à estimer le temps nécessaire à leur réalisation ainsi que les dépenses à engager. _____________________________________________________

79 Dépendances chronologiques
Ordonnancement Comment décrire les dépendances chronologiques ? Se réveiller Déjeuner Prendre le train Prendre une douche S'habiller Liens obligatoires ou choix personnels ? => ne représenter que les liens obligatoires

80 durée des tâches => chemin critique
Réseau d’activités Ordonnancement Réseau à nœuds tâches: nœuds liaisons: flèches durée des tâches => chemin critique tâches permettant de diminuer la durée du projet

81 Types de liens Fin à début (FD) Début à début (DD) Fin à fin (FF)
Ordonnancement Fin à début (FD) la fin d'une action précède immédiatement le début de la suivante lien par défaut Début à début (DD) une tâche peut débuter dès que l'autre a débuté Fin à fin (FF) la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre Début à fin (DF) le début d’une tâche autorise la fin de l’autre Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines (absolu ou relatif)

82 Topologie du réseau d’activités
Ordonnancement Toutes les tâches ont-elles au moins un prédécesseur et un successeur ? (sauf Début et Fin) A quoi sert B ? Tâche A Tâche B Début Tâche C Fin Tâche D Tâche E Avant de poursuivre la planification, il est recommandé de vérifier la « topologie » du projet. L’observation attentive de la topologie permet de simplifier, de clarifier et de valider l’organisation du « processus de projet » représenté par le réseau. Trois questions peuvent aider la simplification et la validation du réseau : 1. Hormis début et fin de projet, toutes les tâches et tous les jalons ont-ils au moins un lien amont et un lien aval ? 2. Tous les liens sont-ils représentatifs d’une contrainte chronologique réelle ? Ne font-ils pas double emploi avec d’autres ? 3. Les différents stades d’avancement du projet sont-ils clairement identifiés et jalonnés ? _____________________________________________________ A partir de quand peut débuter F ? Tâche F

83 Topologie du réseau d’activités
Ordonnancement Tous les liens sont-ils représentatifs ? (Y a-t-il des doubles emplois ?) A C X B 1. Identification des liens de X 2. Identification des liens de B 3. Suppression du lien A-X Il est fréquent, lorsqu’on identifie les liens chronologiques des tâches, de générer des liens inutiles. _____________________________________________________

84 Topologie du réseau d’activités
Ordonnancement Le réseau peut-il être simplifié ? A C B X Z Y A C N B X Z Y Il arrive assez fréquemment qu’un ensemble d’actions en conditionne un autre. Cela donne une représentation graphique assez confuse. On appelle cela un faisceau de liens. Ces faisceaux pénalisent la lisibilité du réseau. Il est préférable de les faire disparaître en trouvant une équivalence logique schématiquement plus claire. Dans l’illustration ci-dessus, l’événement fictif N est de durée nulle. Il peut être assimilé à un jalon. De fait, une telle tâche représente généralement une étape critique du projet et mérite une surveillance particulière. Si tel est le cas, la conversion de la tâche en jalon s’impose comme une nécessité. _____________________________________________________ A, B et C permettent l'exécution de X, Y et Z A, B et C permettent l'événement N qui, à son tour permet X, Y et Z

85 Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)
Ordonnancement Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES) LF (Late Finish) : fin possible au plus tard EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt LS (Late Start) : début possible au plus tard ES (Early Start) : début possible au plus tôt Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES) Intuitivement: Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet

86 Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche
Ordonnancement Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche ES (Early Start) : début possible au plus tôt EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt Intuitivement: Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre activité

87 Affectation des ressources
Elaboration du tableau des ressources humaines matérielles Affectation des ressources Qui pilote quoi ? Qui réalise quoi ? matrice des responsabilités Estimation des ressources nécessaires utilisation de l'une des 6 méthodes d'estimation

88 Gantt des ressources

89 Utilisation des ressources
Représentation graphique de l'utilisation des ressources

90 Durées Durée estimée – durée réalisée Durée critique Durée du projet
Intervalle de temps entre le début et la fin d’une action Durée estimée – durée réalisée à distinguer... Durée critique durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources) Durée du projet temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des ressources à disposition) Valorisez les durées et les charges des actions (tâches ou lots de tâches) en s’appuyant sur les compétences des acteurs de métier. 1. Négociez le taux de mobilisation de chacune des ressources. 2. Utilisez la relation qui existe entre la durée et la charge afin de n’avoir à faire qu’une évaluation sur deux. 3. Faites appel aux professionnels pour réaliser les évaluations et organiser le consensus sur les valeurs estimées. 4. Identifiez les risques techniques susceptibles d’avoir des conséquences sur le planning des charges et des délais, ainsi que sur les coûts. La durée est l’intervalle de temps qui s’écoule entre un événement début de l’action et un événement fin de l’action. ________________________________________________________ Durée critique ≤ durée du projet

91 Charges Charge (aussi appelée Durée effort) Taux de mobilisation
Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action Charge (aussi appelée Durée effort) Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i ) Taux de mobilisation Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ou Part de temps (20%, 100%) La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisation) de la ressource. En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément : le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux correspond : - au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps, - à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche. Evaluer les durées et les charges - faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail, - faire évaluer une tâche par plusieurs personnes, - tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou optimiste. Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des 3 procédés suivants : 1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation. 2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour obtenir la charge. 3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée. D’habitude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer. Cas Aco Charge = Durée * Taux de mobilisation

92 Optimisation de la planification
Objectifs: Trouver le meilleur scénario de réalisation f (coûts, délais, objectifs, réseau d’activités, ressources disponibles) Contrainte de délais Contrainte de coût Outil informatique => possibilités de simulation

93 Simulation - Planification
Objectif faire valider la planification globale de votre projet Livrable une présentation de la planification PBS, WBS, PERT, Gantt des tâches, Gantt des ressources, détail des coûts max. 7’ Temps à disposition: 93

94 Simulation - Planification 94

95 4 Réalisation et maîtrise « Le chemin est long du projet à la chose. »
Molière [ ] Réf. # ??? Titre Management de projets – Réalisation et suivi Auteur(s) Dominique Jaccard (djd) Commentaires Ce document constitue le support de cours intitulé « Management de projets » Classification A usage interne Publication Date Version 5.2 Statut En cours Nom du fichier VueDensemble.ppt Versions Dates Remarques / Auteurs 3.1 passage XP octobre 2002 DJD 3.2 ajout slide "succeful trends" 10 mai BRH 4.0 uniformisation du cours BRH 4.1 mise à jour slides EVM DJD 5.0 mise à jour slides EVM DJD Toute remarque concernant la correction d’erreurs constatées et/ou l’amélioration des fonctionnalités de ce support de cours est la bienvenue et à adresser à : Dominique Jaccard Tél. +41 (0) « Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous avons découvert le risque de dépassement des délais » 95

96 Situation en fin de mois 2 : Qu’en pensez-vous ?
Activités Début prévu [début mois] Durée prévue [mois] Budgété [KF] Coût réel [KF] % réalisé A 1 1000 1500 100 B 2 2000 2200 C 800 50 D - Pas commencé E 3

97 Le problème Planification (image de la réalité future)
Réalité de la réalisation Art du chef de projet pendant la réalisation Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus) Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)

98 Définitions Suivi (monitoring) : « où en est le projet? »
niveau d’aide à la décision collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du projet intéressant le chef de projet ou l'organisation Contrôle « comment corriger? » niveau de décision utiliser les données fournies par le suivi comparer la performance réalisée avec la performance planifiée ramener la performance réalisée vers la performance planifiée Evaluation – Audit jugement sur la qualité et l’efficacité recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet

99 Le contrôle Objectifs du contrôle Moyens Planification
Rediriger le projet réel vers le projet planifié Moyens Actions correctives sur la base des mesures du suivi Planification Réalisation Réalisé feed-back - calendrier - budget - objectif (qualité - spéc.)

100 La démarche Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation
Suivi du projet Constat de la situation Mise en oeuvre Projection Conséquences futures Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation Information Communication aux partenaires Décisions respect des engagements Replanification Mise à jour

101 Les outils graphiques de suivi
Avancement Diagramme de Gantt avec "réalisé"

102 Les outils graphiques de suivi
Délais Planning des Jalons (milestones trend chart) Mise en évidence de l’avancement prévus pour les différents jalons retard 2 1 à temps 1 2 avance temps réel t0 t1 t2 t3 t4

103 Les outils graphiques de suivi
Délais Planning des Jalons Extension à l’ensemble des jalons temps planifié temps réel t0 t1 t2 t3 t4 Jalon 3 avance retard Jalon 2 jalon franchi Jalon 1

104 EVM - historique EVM: Earned Value Management Développé par le US DoD
fin des années 60 anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) Actuellement norme ANSI 748

105 EVM - Principes Objectif: mesurer la performance générale du projet
par un/deux indicateur(s) de performance agrégé(s) Principes comparaison budgétaire impossible sans prendre en compte l'avancement du travail Valeur acquise pour une tâche = % accompli * coût planifié résultat: montant qui aurait dû être dépensé à comparer avec le montant réellement dépensé

106 EVM - Estimations avancement
Valeur acquise du projet tâches pas / partiellement / entièrement réalisées Valeur acquise d'une tâche partiellement réalisée Estimation « manuelle » du % d'avancement libre par « tranches » 0-100 Estimation « automatique » : proportionnalité jours travail effectués / jours planifiés totaux coûts réalisés / coûts totaux

107 EVM - Bases PV(t) PV: Planned Value (valeur planifiée)
.- BAC Valeur planifiée des travaux réalisés PV = Σ (BAC * % avancement planifié) PV(t) temps PV: Planned Value (valeur planifiée) anciennement BCWS: Budgeted Cost of Work Schedule (C/SCSC) BAC: Budgeted At Completion

108 EVM - Bases PV(t) AC(t) AC: Actual Cost (coûts réels) BAC
.- BAC Variance possible due à l’avancement PV(t) Coûts réels totaux AC = Σ (Coût réel) AC(t) temps AC: Actual Cost (coûts réels) anciennement ACWP: Actual Cost of Work Performed (C/SCSC)

109 EVM - Bases PV(t) AC(t) EV(t) EV: Earned Value (valeur acquise) BAC
.- BAC PV(t) AC(t) Valeur des travaux actuellement réalisés EV = Σ (BAC * % avancement réalisé) EV(t) temps EV: Earned Value (valeur acquise) anciennement BCWP: Budgeted Cost of Work Performed (C/SCSC)

110 EVM - Variance des délais
.- BAC PV(t) SV=EV-PV (absolu) SPI=EV/PV (relatif) AC(t) SV EV(t) temps SV: Schedule Variance (variance des délais) absolu: négatif => retard SPI: Schedule Performance Index relatif: <1 => retard

111 EVM - Variance des coûts
.- BAC PV(t) AC(t) CV=EV-AC (absolu) CPI=EV/AC (relatif) CV EV(t) temps CV: Cost Variance (variance des coûts) absolu: négatif => surcoûts CPI: Cost Perforance Index relatif: <1 => surcoûts Remarque: Wysocki : CV = AC - EV FAUX

112 EVM - Indice de performance global
CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio) CSI = CPI * SPI …

113 Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode
.- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps RTC: Remain To Completion

114 Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode
.- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

115 Estimated At Completion (EAC) - 3ème méthode
.- EAC(t) BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

116 Estimated At Completion (EAC) - 4ème méthode
EAC(t) .- BAC PV(t) AC(t) EV(t) temps

117 EVM - Situation en fin de mois 2
Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet ci-dessous, en fin de mois 2 Activités Début prévu [début mois] Durée prévue [mois] BAC Coût réel % réalisé A 1 1000 1500 100 B 2 2000 2200 C 800 50 D - Pas commencé E 3

118 Et encore… Orienter livrables Responsabiliser les collaborateurs
Chaque livrable à un responsable Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge)

119 La gestion des changements
Difficile – voire impossible – de définir complètement toutes les fonctionnalités du livrable final Oh, il faudrait juste ajouter… Le changement fait partie de la vie du projet! => Mieux vaut s’y préparer…

120 Les Conditions de Satisfaction
Processus itératif en 4 phases: Requête: une requête est effectuée par le client Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête Accord Réponse Clarification Requête

121 2 parties du « change management »
La requête de changement Un principe: il n’y a pas de petits changements Documenter chaque changement même simplement… Comprendre la demande => nouveau cycle de Conditions de satisfaction L’évaluation de l’impact dû au changement Réponse à la requête de changement Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvénients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative

122 Procédure de changement
Requête de changement Etude d’impact Analyse et choix Changement refusé Changement approuvé

123 Formulaire de requête de changement
Nom du projet:__________ Demandeur: __________ Date: ______ Description de la demande et justification: Conséquences sur la réalisation: - coûts - délais - risques Visa du maître d’œuvre: Décision du maître de l’ouvrage: Accepté / refusé Visa du maître de l’ouvrage:

124 Simulation - Planification
Objectif mener votre projet à terme Livrable projet réalisé présentations au CoPil 124

125 Simulation - Planification 125

126 5 Terminaison « Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur des épaules de géants. » Isaac Newton [ ] 126

127 Contenu Types de terminaison Processus de terminaison
Le rapport de fin de projet Sources: J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, John Wiley & Sons, New York, 2000 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000

128 Impact de la Terminaison
Qualité de la (gestion de la) phase de terminaison Qualité de la vie après le projet Peu d’implications sur le succès/échec technique du projet Beaucoup d’implications sur l’attitude face au projet (arrière goût) Beaucoup d’implications sur l’apprentissage (KSF/KFF)

129 Processus de terminaison
Processus difficile séparation de l’équipe résistance au changement anxiété sur la suite => Comment diminuer les troubles dus à la terminaison? Comment prendre la décision de terminaison? modèles d’aide à la décision nécessité de posséder des moyens d’évaluation, indicateurs de succès/échec

130 Quand se termine le projet?
Un projet se termine lorsque: Le travail sur la substance du projet s’est arrêté Le projet ou sa fin est indéfiniment reporté Les ressources ont été affectées à d’autres projets Le chef de projet n’a plus le soutien de la direction => la « résurrection » semble peu probable

131 Différentes façon de terminer…
4 Modes fondamentaux de terminaison des projets Terminaison par Extinction Terminaison par Addition Terminaison par Intégration Terminaison par Famine

132 Terminaison par Extinction
Le projet est arrêté car: réussite et atteinte des objectifs échec ou dépassé assassiné Effets: Toutes les activités relatives au « cœur » du projet cessent Activités « administratives » continuent réaffectation des membres, équipements rapport de fin de projet

133 Terminaison par Addition
Projet interne (réalisé par et pour l’organisation) Succès du projet => ajouter à l’organisation parente Effets: Le projet cesse d’exister Personnel et équipements sont transférés à la nouvelle division Le projet devient soumis aux règles de l’organisation (administratives, budget, rentabilité) Diminution de liberté

134 Terminaison par Intégration
Façon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les projets réussis RH et équipements sont redistribués dans l’organisation Le résultat du projet devient un standard du système opérationnel Effets: passage d’un mode « protégé » au monde « réel » mêmes difficultés que la terminaison par addition

135 Terminaison par Famine
Politiquement dangereux de déclarer l’échec diminution des budgets afin de faire arrêter le projet Effets: obligation de réaffecter les membres (plus de quoi les payer) le projet est terminé mais continue d’exister comme entité

136 Processus de terminaison
Processus en 2 parties Décision de terminer Mise en œuvre de la terminaison oui non

137 Quand terminer un projet?
Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin Set de question à se poser (non exhaustif) objectifs toujours cohérents avec les objectifs de l’organisation ? utilité du résultat ? le projet a-t-il le support des départements nécessaire à son implantation (finances, production, marketing, etc.) ? l’équipe est-elle toujours motivée ? L’équipe est-elle toujours innovative ? Une personne clé est-elle partie ? Pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ? Est-il vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais? Un changement de l’environnement rend-il le projet obsolète?

138 Rapport de fin de projet
Mémoire du système de Management de projet Pas une nouvelle évaluation du projet plutôt une histoire du projet Contenu qu’est-ce qui a bien fonctionné ? qu’est-ce qui a mal fonctionné ? comment a été obtenu le résultat ? comment le projet a été géré ? Forme du rapport moins importante que le fond…

139 Contenu du rapport final
Résultats comparaison du « prévu » (proposition de projet) avec le « réalisé » explication des différences recommandations Administration du projet analyse des pratiques administratives Structure organisationnelle analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure organisationnelle choisie

140 Contenu du rapport final (II)
Equipe de projet partie confidentielle à l’attention de la direction recommandation sur les personnes particulièrement aptes (inaptes) à travailler en mode projet Techniques de management de projet analyse des techniques de prévisions, planification, affectation des ressources, etc. recommandations Divers (partie importante!) commentaires sur des aspects qui ont particulièrement bien fonctionnés méthode spécifiques développées par l’équipe de projet pourront être testées, puis intégrées aux techniques de management de projet de l’organisation parente

141 Lessons Learned Information System (LLIS)
Lesson Learned (LL) - Lesson apprise connaissance spécifique à l’organisation acquise suite à une expérience réussie ou échouée validée applicable à un travail ou processus de l’organisation générant un impact positif si réutilisée Lesson Learned Process (LLP) acquérir, vérifier, stocker, diffuser, réutiliser Lesson Learned Information System (LLIS) système supportant le processus des leçons apprises [Weber, Breslow, Sandhu]

142 Exemple LLIS : Nasa Informations lesson Sujet Résumé
Numéro, date, soumis par Sujet Résumé Description de l’événement source Lesson apprise Recommandations […] Approuvé par

143 Merci pour votre attention !