Identification et traitement des banques en difficulté FSI-GSBF 6 mars 2015 Casablanca, Marroc Jean-Philippe Svoronos Senior Financial Sector Specialist.

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1 Identification et traitement des banques en difficulté FSI-GSBF 6 mars 2015 Casablanca, Marroc Jean-Philippe Svoronos Senior Financial Sector Specialist Financial Stability Institute The views expressed in this presentation are those of the presenter and not necessarily those of the BIS/BCBS

2 2 Sommaire Mes diapositives préférées Qu’est-ce qu’une « banque en difficulté »? BCP et banques en difficulté: quelques leçons Les recommandations du BCBS Problématiques liés à la résolution des difficultés

3 Donner le ton (et l’exemple)… 3 The failure of the Royal Bank of Scotland, FSA Board Report

4 We do place special responsibility with the public leaders charged with protecting our financial system, those entrusted to run our regulatory agencies, and the chief executives of companies whose failures drove us to crisis… Tone at the top does matter and, in this instance, we were let down. No one said “no.” “The (financial) crisis was avoidable. The crisis was the result of human action and inaction, not of Mother Nature or computer models gone haywire. The captains of finance and the public stewards of our financial system ignored warnings and failed to question, understand, and manage evolving risks” U.S. Financial Crisis Inquiry Commission Report, 2011 4 Supervision bancaire et crise financière…

5 5 Trop peu et (presque toujours) trop tard

6 6 1 – Supervision et défaillances bancaires Raisons d’être de la supervision bancaire  Incapacité des déposants à évaluer le risque  Banques ne prennent pas en compte le coût lié à leur défaillance pour l’ensemble de l’économie  Coût social et économique élevé d’une défaillance bancaire « non maîtrisée »  Rôle essentiel des banques dans l’intermédiation entre épargnants et emprunteur Basel Core Principle (BCP#1) critère essentiel #2: The primary objective of banking supervision is to promote the safety and soundness of banks and the banking system … Ne signifie pas que la supervision doit prévenir toute défaillance Signifie que celles-ci doivent intervenir de telle sorte que leurs effets et impacts soient minimisés

7 1 – Ce que ni les BCP ni les superviseurs ne peuvent faire… Nécessité de satisfaire les « préconditions » à une supervision efficace Quatre, à l’origine:  Existence de politiques macro-économiques saines et soutenables  Infrastructures publiques développées (ex: droit de propriété, système judiciaire)  Discipline de marché effective  Existence d’un niveau minimum de protection systémique (ex: garantie des dépôts) Deux éléments rajoutés lors de la révision de 2012:  Existence d’un régime complet assurant la stabilité financière  Existence d’un régime clair pour gérer les crises, restructurations et résolutions Signification: superviseur doit avoir les moyens et la volonté d’agir “The Making of Good Supervision: Learning to Say “No”, IMF, 2010)

8 8 1 – Supervision fondée sur les risques et ses conséquences Combine deux éléments:  Evaluation rigoureuse des risques (~ probabilité de défaillance)  Analyse de l’impact potentiel Approche structurée avec des éléments de flexibilité (profils de risque) N’implique PAS de concentrer tous les moyens sur les seuls SIBs Inclue une dimension prospective en prenant en considération:  Les activités et l’environnement économique  Evaluation du caractère viable des activités, y compris lors de la demande d’agrément  Tendance et rythme de croissance des activités et des risques  Résultats des stress tests (spécifiques et systémiques) Evaluation « dynamique » et supervision « continue » Doit permettre intervention et prises de mesures correctrices en amont, avant que les dégâts ne soient irréversibles.

9 9 1 – Banques “vulnérables” et “à problèmes” Peuvent être définies de multiples façons – exemples: une banque  devenue « non viable » quelque soit la/les raison(s)  qui a pris trop de risques par rapport à ses fonds propres (ou par rapport à sa capacité de sélection et de gestion des risques)  dont la croissance est trop rapide (voir ci-dessus)  qui est plus vulnérable que ses pairs à une crise de liquidités  Qui est « mal gérée » ou qui n’a pas une réelle « culture du risque » Banques vulnérables en termes prudentiels: trop peu, trop tard  Identifier les banques vulnérables n’est pas forcément le problème principal  Vrai problème: « résoudre » le problème avant que la banque ne devienne « non-viable »  Volonté d’agir: intervention en amont alors que la banque est encore profitable et qu’elle respecte encore (au moins en apparence) les ratios prudentiels.

10 1 – Banques vulnérables: symptômes et causes Symptômes, avec souvent plusieurs apparaissant de façon simultanée:  Détérioration de la qualité des actifs, niveau élevé des CDL, profitabilité faible/nulle  Prises de risques et concentrations excessives  Fonds propres: niveau, composition, effet de levier  Liquidité de la banque: niveau et composition des actifs liquides, impasses et leur gestion par la banque  Risques de réputation Causes: une/plusieurs des éléments suivants:  Business model non-viable  Carences dans la gouvernance (Conseil) et/ou dans les modes de décision (DG)  Conflits d’intérêt de tous types (internes et externes)  Carences des systèmes d’information (IT et data) et de la gestion des risques et des contrôles.

11 Pourquoi: Limiter les dégâts, coût moindre (assurance des dépôts/contribuables), plus grande probabilité de survie de la banque Question posée après chaque crise depuis les années 80 “Indicateurs d’alerte” actuels ne le sont pas véritablement  Déclin des ratios de fonds propres n’est pas un véritable indicateur d’alerte  Car les engagements générant les pertes sont déjà en portefeuille  Idem pour les niveaux de créances douteuses et de provisions: les risques et donc les pertes futures ont déjà été pris  Encore plus net pour les risques valorisés au prix de marché car la variation du prix des actifs est constatée immédiatement dans les comptes  Même le ratio à effet de levier n’est pas un bon « indicateur avancé »: - reflet des engagements passés - ne reflète pas leur qualité 1. Indicateurs d’alerte: un besoin et un problème 11

12 Véritables indicateurs d’alerte:  Croissance excessive et stratégies visant à accroître les risques  Mauvaise sélection des risques et sous-tarification du risque  Défaillances de toutes sortes dans la gestion des risques Croissance excessive: quelques exemples de banques:  prétendant croître de façon profitable et plus vite que le marché (croissance en volume)  prétendant devenir plus profitable en accroissant son niveau de risque (et ses volumes) mais sans renforcer sa sélection des risques et le contrôle des risques pris  investissant/développant ses activités sur des nouveaux marchés/produits qu’elle connaît peu ou mal  « en déclin » dans leurs métiers traditionnels et cherchant « un second souffle » dans de nouvelles activités (ex: financement de l’immobilier commercial)  étrangère connaissant peu/mal le marché local  cherchant à « atteindre la taille critique » au travers de multiples opérations de croissance externe 1. Indicateurs: croissance excessive/part de marché 12

13 Stratégie/accent mis sur les « produits à forte marges »  Ce qui, en clair, signifie les produits à hauts risques  Risque de sous-tarification, en particulier si la stratégie donne lieu à une croissance rapide des volumes  Risques de marché: implique souvent des produits complexes et peu ou pas liquides  Risques de crédit: en deçà d’un certain seuil, aucune marge additionnelle ne suffit à compenser le risque de défaut Défaillances de toutes sortes dans la gestion des risques  Systèmes d’information ne permettant pas une agrégation complète et rapide des risques  Systèmes de rémunération variable (bonus, y compris pour les chargés de clientèle) incitant « à faire du chiffre » ou « à faire de la marge » (brute), mais pas de la qualité  Recherche du volume sans sélection des risques (stated income)  Absence de suivi réel des engagements une fois le prêt consenti (et tant que le débiteur n’a pas d’incidents de paiement)  Rémunérations variables encourageant la course aux volumes. 1. Indicateurs: recherche de marge/carences de gestion 13

14 2. Analyse des modèles de développement Analyse des modèles de développement:  Le plus souvent non discutés avant 2008  Objectif: détecter le plus tôt possible les modèles « non viables » Au moins deux types:  Budgets annuels, mais aussi  Plans pluriannuels (liens avec la stratégie de la banque)  Evaluation doit faire partie du Pilier 2 Les banques les plus « dangereuses » à terme: les « nouveaux venus »  Banque perdant du terrain sur ses marchés traditionnels et cherchant « une place au soleil » sur de nouveaux marchés  Banque étrangère récemment implantée et cherchant à développer (rapidement) son fonds de commerce. Un peu de documentation:  https://www.eba.europa.eu/regulation-and-policy/supervisory-review- and-evaluation-srep-and-pillar-2/guidelines-for-common-procedures- and-methodologies-for-the-supervisory-review-and-evaluation- process-srep- https://www.eba.europa.eu/regulation-and-policy/supervisory-review- and-evaluation-srep-and-pillar-2/guidelines-for-common-procedures- and-methodologies-for-the-supervisory-review-and-evaluation- process-srep-

15 2. Analyse des performances – Comptes de résultats Etude de l’origine des résultats de la banque permet d’identifier:  Des dépendances et/ou des concentrations  Par lignes de métier, produits, régions Analyse de la volatilité/récurrence des résultats Analyse de la qualité des résultats  Revenus d’intérêt (traitement des intérêts non perçus)  « Fair value » et méthodes utilisées pour actualiser les revenus futurs  Valeur de marché  Valorisation des actifs non-liquides (Level 3 assets - modèles) Analyse à effectuer annuellement (ou trimestriellement) Analyse des modèles de développement (business plan):  Le plus souvent non discutés avant 2008  Les banques les plus « dangereuses »: les « nouveaux venus » - Banque perdant du terrain sur ses marchés traditionnels et cherchant « une place au soleil » sur de nouveaux marchés - Banque étrangère récemment implantée et cherchant à développer (rapidement) son fonds de commerce.

16 ABN AMRO – “the biggest take-over in banking history”: “the wrong price, the wrong way to pay, at the wrong time and the wrong deal” 50% des M&As d’entreprises ne délivrent pas les “synergies” annoncées Proportion > pour les rapprochements entre banques Importance du mode de financement souvent sous-estimée: accroissement de l’effet de levier et du risque de liquidité BCP 7 détaille les “bonnes pratiques” en la matière:  Analyse prudentielle de toute acquisition/investissement significatif pour évaluer risques encourus AVANT la clôture de l’offre  Autorité prudentielle doit avoir le pouvoir de s’opposer à ou de conditionner l’offre, et doit l’exercer  Doit également vérifier l’existence, l’étendue et la qualité de l’analyse préalable (due diligence) effectuée par l’acquéreur  Suivi prudentiel de l’intégration de la “cible”: s’assurer que: - L’acquéreur a en place un processus d’intégration de la « cible » - Les synergies promises sont « au rendez-vous » 2 - Croissance externe – BCP 7 16

17 3 – Les actions correctrices Objectif général: corriger les carences avant que la pérennité de la banque ne soit compromise Intervention prudentielle dans des conditions « normales » Mis en place des actions correctrices – plusieurs étapes  Détection des faiblesses: contrôle sur pièces et sur place  Déterminer la nature/l’importance des faiblesses – contrôles sur place  Choix de l’action la plus appropriée  Délai octroyé pour corriger les carences et procédures d’escalade Implique l’existence et l’utilisation de pouvoirs discrétionnaires pour contraindre la banque à prendre les actions correctrices nécessaires  Dans la plupart des pays: absence de législation permettant l’imposition de mesures correctrices même lorsque les minima prudentiels sont encore respectés  Conséquences: interprétation étroite des mandats prudentiels compromet les chances de rétablissement de la banque.

18 3 – Actions correctrices et tolérance (“forbearance”) Cause générale: aucune des parties en cause ne souhaite prendre les actions correctrices - espérant que les problèmes se rectifieront d’eux- mêmes Autres causes:  Loi incomplète/imprécise: Absence de pouvoirs discrétionnaires  Superviseur craignant que sa décision fasse l’objet d’un recours  Pressions (politiques ou lobby) afin de sursoir aux mesures « Incitations » encourageant la prise de décision au plus tôt:  Revues par les pouvoirs publics des cas de faillites bancaires  Obligation de prendre des actions correctrices même en l’absence d’infractions réglementaires (i.e. pouvoirs discrétionnaires)  Loi obligeant le superviseur à agir avec célérité dans tous les cas Ce qu’il ne faut pas faire: entre 2003 et 2008, l’OTS identifia plus de 540 carences au sein des opérations de Washington Mutual, mais aucune action correctrice ne fut imposée à la banque

19 3 – Actions correctrices, suivis et “escalades” Toute faiblesse identifiée doit faire l’objet d’investigations, d’un suivi et être corrigée d’une façon satisfaisante pour le superviseur Le superviseur doit disposer de l’éventail complet des mesures correctrices et les utiliser de manière proportionnelle et graduelle, y compris:  Mesures de gouvernance, de distribution des résultats, droits des actionnaires, ou ayant un impact sur les opérations de la banques  Mesures corrigeant des faiblesses spécifiques dans un laps de temps donné y compris interdictions et nomination d’un administrateur Gradation des mesures correctrices – choix fonction de:  L’importance du problème  De l’attitude de la banque (coopérative ou non-coopérative) Toute mesure correctrice doit faire l’objet d’un suivi  Vérifier si/dans quelle mesure les faiblesses ont été rectifiées  Par exemple au travers d’un contrôle sur place ciblé

20 4. Plans de redressement et de résolution: points clefs Principales distinctions:  Banque viable (plan de redressement) et non-viable (résolution)  Liquidation judiciaire (retrait d’agrément) et cessation économique des activités Techniques de résolution des difficultés, fonction de la situation  Plans de restructurations: peut inclure la réorganisation des activités, de la gestion, injection des fonds propres…  « Bail-in » avec résolution (instruments bail-in et convertibles)  Fusions et acquisitions (banque entièrement cédée à un concurrent)  Vente partielle: seule une partie des actifs & passifs cédés – liquidateur gérant la « mauvaise banque » en extinction  Bridge bank: banque de transition entre le moment où la banque est déclarée non-viable et celui ou liquidateur l’évalue/la vend à des tiers  Scission entre «bonne banque» et «mauvaise banque» (société de gestion pour gérer les actifs de mauvaise qualité en extinction.

21 4. Plans de redressement et de résolution: points clefs (2) Stratégies de résolutions: deux principaux types  Approche à suivre doit être déterminée à l’avance  Résolution « Single point of entry (SPE) » (FSB): résolution du groupe bancaire au niveau de la maison-mère plutôt qu’à celui des sociétés opérationnelles - Avantages: continuité d’exploitation - Inconvénient: suppose des compagnies holding fortement capitalisées (capital & instruments “bail-inable”) sur le modèle US - Succès implique degré élevé de confiance entra autorités de résolution. Tentation de ne pas mettre tous les actifs en commun au niveau du groupe Usage de fond publics devant rester exceptionnel, en dernier ressort et soumis à une évaluation des coûts liés aux autres alternatives Nationalisation, lorsqu’elle est inévitable: une « solution temporaire » R&R des banques publiques: objectif est de les rendre solvables et profitables – peut s’avérer problématique en pratique.

22 4. Plans de redressement et de résolution: points clefs (3) Coopération transfrontières et échanges d’information  Echanges Home/host et coopération  Rôle des collèges de superviseurs et des groupes de gestion de crise (CMGs) Traitement équitable entre filiales/succursales de banques étrangères et banques domestiques Points d’entrée multiples (MPE) ou “chacun s’occupe des siens”  Création de filiales, mesures de séparation (ring-fencing, fonds propres et liquidité), résolution/liquidation et retirer l’agrément  Succursales et séparation “de facto” – demander au siège la fermeture de la succursale, sa conversion en filiale ou le transfert de ses actifs à une filiale  Réalité: parce que les banques sont peut-être « globales » mais « meurent au niveau national », la tentation de prendre des mesures de séparation et/ou unnilatérales en temps de crise reste forte.

23 Eléments de bibliographie (1): “The Making of Good Supervision”: Learning to Say No” 18 May 2010, IMF Staff Position Note Financial Stability Board Publications  Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision – Recommendations for Enhanced Supervision (November 2010)  Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision – Progress Report on implementing the recommendations on enhanced supervision (October 2011)  Increasing the Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision – Progress Report to the G20 Ministers and Governors (1 November 2012) Basel Committee on Banking Supervision:  Good Practice Principles on Supervisory Colleges - October 2010  Range of methodologies for risk and performance alignment of remuneration May 2011  Core Principles for Effective Banking Supervision (September 2012)  Principles for effective risk data aggregation and risk reporting (Jan. 2013) 23

24 Eléments de bibliographie (2): Selection of Publications from US authorities  Evaluation of Federal Regulatory Oversight of Washington Mutual Bank (Offices of Inspector General – Department of the Treasury and FDIC - April 2010)  “Wall Street and the Financial Crisis – Anatomy of a Financial Collapse” – United States Senate (April 2011)  Evaluation of Prompt Regulatory Action Implementation – Offices of the Inspector General (FDIC, Treasury, Board of Governors) – September 2011 Selection of Publications by UK authorities  UK Parliament: “The Run on the Rock” (Jan. 2008) and UK FSA – Internal Audit Division – “The Supervision of Northern Rock – A lesson Learned Review – March 2008  “The Failure of Royal Bank of Scotland” – UK FSA Board Report (Dec 2011)  UK Parliament: “An accident waiting to happen: the failure of HBOS” (March 2013). 24