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Management interculturel Institut de Management Public dAix en Provence Deuxième semestre 2006-2007 Alain Tobelem, PhD, HDR.

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1 Management interculturel Institut de Management Public dAix en Provence Deuxième semestre Alain Tobelem, PhD, HDR

2 Limportance du concept A définir sous forme dune très grande question du XXIème siècle: –COMMENT CONCILIER LA DIVERSITE DES CULTURES AVEC LUNIVERSALITE DES VALEURS? Question dautant plus grave que les populations/cultures du monde se mêlent de plus en plus pour vivre (?) ensemble

3 Limportance du concept… Application pratique dactualité: –Ne devrait-on pas réfuter haut et fort la motivation religieuse de toute violence? (voir les déclarations récentes, peut-être maladroites du Pape et un article dun prof de philosophie publié par le Figaro, Robert Redeker, qui lui valut une fatwah!)

4 Le Pape…. Il aurait dû avoir la prudence de sappuyer sur le mutazilisme dun calife abasside Al- Mamûn (9ème siècle), doctrine selon laquelle le Coran doit être interprété à la lumière de la raison et que le philosophe Averroès fut un passeur entre Aristote (la raison) et St Thomas dAquin (la foi)

5 Centre de réflexion stratégique inter-culturelle A Séville est née récemment la Fondation: « Trois Cultures de la Méditerranée » destinée à simplement maintenir le dialogue entre christianisme, judaïsme et islam Cette Fondation cherche à valoriser toutes les manifestations culturelles intégrant les trois cultures (Ex. Juan Goytisolo)

6 Introduction Lanalyse du phénomène dinterculturalité est bien différent avant et pendant le processus de la globalisation: –Les frontières physiques et institutionnelles ayant tendance à disparaître, il est normal que les cultures tendent à se rapprocher –On passe donc du domaine de linternational à celui de la globalité du monde, sans frontière

7 Introduction Linternational cest le besoin absolu de gestion de linterculturalité, i.e. la connaissance, compréhension et respect de normes et de comportements variés et souvent contradictoires au-delà des frontières Le global, cest justement labolition progressive de ces différences, de ces frontières

8 Introduction Plusieurs concepts ont permis ce genre dévolution vers moins de problèmes de relations interculturelles: –NTIC –Contrat de résultats et efficacité –Responsabilisation et démocratie –Besoins de base –Evaluation de la performance, etc…

9 Plan du cours Deux temps: –Exposé des principaux concepts et des théories concernant linterculturalité y compris les aspects biologiques de la culture –Analyse des procédures du management de linterculturalité

10 1.Concepts et théories Les concepts fondamentaux de linterculturalité concernent: –Le concept de culture lui-même –Le couple cultures dentreprise/cultures nationales –Styles de management et cultures nationales –Diversités de cultures dentreprise –Conflits culturels dans les organisations

11 Concept de culture Les trois C: –Connaissances –Croyances –Comportements Le progrès vas des croyances vers les connaissances et leur combinaison génère les comportements

12 La biologie de la culture: neurones et synapses Les connaissances sacquièrent et se développent par la multiplication des neurones et des combinaisons de neurones ou synapses puis entre synapses Durant ses 4 premières années, un bébé synaptise neurones par heure

13 La biologie de la culture (2) Neurone: cellule de base du tissu nerveux, capable de recevoir et analyser les info Axone: prolongement du neurone qui conduit le message vers dautres cellules Dendrite: figure arborescente, prolongement du neurone qui reçoit les messages dautres neurones

14 Laccumulation culturelle Elle se fait grâce à lenvironnement qui nourrit la multiplication des neurones et combinaisons de neurones Cest bien lenvironnement qui « pétrit » la masse cérébrale: cest sous leffet des interactions précoces que le cerveau acquiert une manière dêtre sensible au monde et dy réagir

15 Dendrites Les neurones pionniers envoient des ramifications: les « dendrites » dans toutes les directions à la recherche dautres neurones pour se connecter à eux La moindre information envoyée au cerveau est dirigée en fonction des neurones et synapses existants et provoque une modification possible du comportement

16 Cristallisation Lafflux dinformation augmente, modifie les connaissances et les croyances Ce phénomène (les dendrites et les connexions), créent une sensibilité préférentielle, une propension à agir dune manière donnée face à un événement extérieur, à des attitudes ou à des mots (Boris Cyrulnik: De chair et dâme)

17 Deuxième synaptisation Au moment de la puberté, on assiste à une 2ème synaptisation, plus lente, une 2ème phase sensible du façonnement non plus par le rapport avec les parents mais avec les pairs, les amis du même âge La personnalité peut alors être profondément modifiée, notamment lors des premières expériences amoureuses

18 « Poussée » neuronale La poussée des neurones (au sens végétal), la connexion des corps cellulaires, larborisation des dentrites, le modelage des synapses, tout ce câblage électrique et chimique est le résultat de la rencontre entre un point de départ génétique qui donne le cerveau et un bain sensoriel organisé par les comportements parentaux

19 Poussée neuronale (2) Létude de la migration des neurones montre aujourdhui clairement que les axones pionniers envoient des arborisations de dentrites circuitées par les interactions quotidiennes Les axones partent à la recherche dautres neurones avec lesquelles ils établissent des voies facilitées

20 La culture, chair ou âme? Voir le livre déjà cité de Boris Cyrulnik Les étonnantes performances techniques des images du cerveau associées à la clinique neurologique et à la psychologie, permettent aujourdhui daborder le problème dune autre manière: la neuro imagerie permet dobserver comment une croyance parvient à modifier les circuits neurologiques

21 La culture: chair ou âme ? (2) Lexplorateur de linconscient profond à laide de la neuro-imagerie découvre un insconscient biologique, différent du freudien mais associé de manière conflictuelle comme deux chevaux qui tirent un même attelage dans des directions opposées

22 La culture: chair ou âme? (3) Curieuse contrainte de la condition humane: sans la présence dun autre nous ne pouvons pas devenir nous-mêmes comme le révèlent au scanner les atrophies cérébrales des enfants privés daffection

23 La culture: chair ou âme? (4) Pour développer nos aptitudes biologiques, nous sommes obligés de nous décentrer de nous-mêmesafin déprouver le plaisir et langoisse de visiter le monde mental des autres Pour devenir intelligents, nous devons être aimés

24 Biologie de la culture: autres concepts Hippocampe: zone du cerveau (lobes) jouant un rôle dans les comportements Synaptogenèse: formation progressive de lespace entre deux neurones où se produit la transmission chimio-électrique de linformation Catécholamine: neuro-transmetteur (ex. ladrénaline)

25 Linfluence de la modernisation des organisations Avant de parler dinterculturalité proprement dite, il convient dobserver que lensemble des concepts à visiter et à revisiter, doivent lêtre en tenant compte de la réalité des efforts de la modernisation des administrations publiques qui se fait dans le sens de ladoption de méthodes de management des entreprises privées

26 Concepts…. En fait, la création de grands groupes interculturels du secteur public (UE, NAFTA, ASEAN et en général les organisations du secteur gouvernemental (ONU, Banque mondiale, FMI, etc…) ont considérablement atténué les différences, ce qui na pas manqué dinfluencer les entreprises privées dans le même sens

27 Concepts… Il nen reste pas moins que des marchés immenses souvrent à la concurrence globale et on a encore besoin de tenir compte de codes culturels spécifiques Cest le cas de la Chine, du monde arabe par exemple Cest le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intégrés

28 Concepts…. A lopposé, on croit parfois que la culture US sinsére partout, favorise luniformité, élimine progressivement les différences, notamment les croyances et les valeurs Une contradiction dont les organisations doivent tenir compte si lon veut naviguer avec succès dans le monde en voie de globalisation rapide

29 Implications Dans cette perspective, trois niveaux sont à prendre en considération: –celui du dirigeant dorganisation –lorganisation elle-même –et celui du développement commercial et industriel

30 Implications pour le dirigeant dorganisation Lenjeu se situe principalement dans lélaboration et la mise en oeuvre de la stratégie, de la culture dorganisation et dune gouvernance qui donne les moyens dagir avec crédibilité sur le marché Going global doit se gérer sur tous les fronts

31 Implications pour lorganisation La question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de décision et les différentes unités périphériques et la façon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de décision et de coopération intragroupe

32 Implications pour le développement commercial Le défi à relever est de réussir les politiques de rapprochement et dalliance,ou de joint ventures internationales et veillant à valoriser les spécificités de chacun, par souci defficacité et pas politiquement! Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, régionale, locale) et des compétences deviennent déterminantes

33 1.1 La notion de culture appliquée aux organisations Il faut définir le concept de culture appliqué à lorganisation et essayer danalyser ensuite comment une culture particulière naît et se développe au sein des organisations, à partir de données objectives Il sagit de la capacité organisationnelle à donner volontairement du sens à laction collective Particulièrement dans toute gestion de changements programmés

34 Culture organisationnelle Cette notion apparaît dans les années 1980 (Schein, 1985) Définition: lensemble des manières de penser, de sentir et dagir qui sont communes à tous les membres dune même organisation ET à son management! Cadre de pensée, normes, système de règles organisé partagé par lensemble des acteurs de lorganisation (Bournois, 1996)

35 Culture org…..: champ Elle englobe: –Les valeurs –Les croyances –Les postulats –Les attitudes communs à tous ceux qui travaillent et/ou qui commandent dans une organisation

36 Culture org…:caractéristiques Cest un phénomène collectif qui lie des personnes au sein dun groupe social construit (construct) Elles peuvent communiquer et opérer en fonction dun code qui les différencie de tous les autres groupes dacteurs Cette culture procède aussi dune activité symbolique omniprésente

37 Culture org….: symboles La production de symboles prend la forme de: –Noms –Dun logo –Demblèmes de couleurs spécifiques –Parfois même d hymnes le tout permettant de créer un système didentification facile pour le groupe

38 Culture org…..:apprentisage La COrg est aussi associée aux notions dapprentissage et de transmission par la répétition de linteraction, la formation Cest ce qui permet dorganiser la continuité du groupe qui va transmettre les mêmes postulats de fonctionnement et de comportement organisationnels

39 Culture org….: intégration Les rites organisationnels sont une manifestation intéressante de la transmission et de la permanence dune culture organisationnelle Rites: séminaires dintégration, réunions de travail, réceptions sont des exemples Les rites sont des légendes associées au passé de lorganisation

40 Cultre org….: cohérence interne La CO est aussi caractérisée par sa cohérence interne en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré La CO ne doit cependant pas être considérée comme un système clos et immuable, bien au contraire, plutôt comme une dynamique

41 Culture org….évolution La CO est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps Résulte dun processus de prise de la décision et de réactions à des événements et activités menées par lorganisation au cours de son histoire Evolue donc en fonction des situations rencontrées durant son cycle de croissance

42 Culture org….: frontières La CE constitue un dedans et undehors en créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour dune même structure et de les distinguer des autres structures Le rapport dialectique avec lextérieur nest pas figé et les frontières de lorganisation sont toujours perméables mais avec le sens de lappartenance sociale qui va conditionner les attitudes des acteurs face au monde extérieur

43 Culture org….: décrypter Olivier Meier (2004) utilise une grille de 11 éléments danalyse: –Lhistoire, –le métier, –les valeurs dominantes, –le référentiel en termes de développement, –le positionnement face à lenvironnement,

44 Culture org…..:décrypter –les éléments didentification et dappartenance, – le type de structure, – le processus de décision, – le style de management et source de pouvoir, – la politique des ressources humaines et – le comportement et les attitudes

45 décrypter….: lhistoire Reconstitution des différentes phases du développement de lorg, évolution de sa structure juridique, relations sectorielles Dates importantes, personnalités marquantes, mythes fondateurs, légendes, politique de désengagement, périodes dembauche ou de licenciement…

46 1.2 Enchevêtrement de cultures dans lorganisation Une organisation est généralement constituée de différentes couches culturelles: –Règles, procédures pratiques et comportement usuel –Croyances, valeurs et normes –Postulats implicites de lorganisation

47 Enchevêtrement… Ces couches traduisent le processus de construction dune culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peut- être identifié quaprés enquête auprès des acteurs interessés et, ce qui est encore plus difficile à déterminer, les postulats implicites, le véritable coeur de lorganisation à savoir ses fondamentaux

48 Origine et influence de la CE Toute organisation comprend des individus à cultures multiples: –Nationale –Régionale –Dappartenance professionnelle (liée au statut et au vécu de ses membres –Culture personnelle

49 Origine…. Ces 4 niveaux sont à lorigine de la formation et de lévolution de la culture dune organisation qui va influencer le comportement de ses membres Chaque CE apporte donc des influences spécifiques qui évoluent en fonction du contexte et des situations créées

50 1.3 Les conflits culturels Au-delà des différences, les relations interculturelles à lintérieur et à lextérieur des organisations ne sont pas simples à gérer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature à engendrer des tensions et des conflits entre les groupes

51 Les conflits… Les perceptions sélectives La peur de la différence Les préjugés La tendance à la schématisation sont des filtres et écrans obstacles à louverture sur lautre et à la reconnaissance de la diversité

52 Mécanismes des conflits culturels Les situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux quau sein de groupes ou dorganisations aux nationalités homogènes Il en est de même des relations entre organisations

53 Mécanismes… La raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance à appréhender lautre par rapport à sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hiérarchisation entre les cultures Danger donc des stéréotypes et autres généralisations négatives à lencontre des autres cultures

54 Erreurs courantes à lorigine des conflits Il sagit toujours de simplification de la réalité au travers de stéréotypes, de préjugés ou de jugements de valeurs On engendre ainsi des idées préconçues aidant lindividu à réduire la complexité (simplification cognitive), augmenter le sentiment de sécurité,renforcer son estime de soi par la dévalorisation de lautre

55 Types de biais On en distingue trois dans les relations intergroupes: –Biais cognitifs: on est centré sur un système de valeurs (logique de conformité), incompréhension –Biais affectifs, peur de lautre, réticence –Biais conatifs, logique de rivalité/concurrence, rejet des membres des autres cultures

56 Conséquences des conflits interculturels Les rapports de force peuvent dégénérer en abus de position dominante Le groupe dominant impose alors ses propres normes Le groupe dominé entre dans un processus de conformisation renonçant à défendre ses propres valeurs, son propre style

57 Conséquences… Conformité à la culture dominante (ex. acquisitions internationales) Consensus ou recherche du compromis (normalisation dévitement du conflit, comme dans les réunions internationales) Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce quil nest pas convaincant

58 Conséquences… Le changement de polarisation en prenant comme nouveau système de valeurs, celles que deux groupes ont en commun La rupture: clivages insolubles ou lorsquon narrive pas à se mettre daccord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties

59 Conséquences: synthèse Lorsquon parle de domination culturelle, cela ne signifie pas nécessairement que le groupe culturel dominant maîtrise les attitudes et comportements de lautre entité La domination nest jamais totale mais débouche généralement sur des conflits La recherche de solutions peut favoriser des logiques dinnovation

60 1.4 Les théories De nombreux travaux dauteurs documentent et expliquent limpact des cultures sur le management, notamment: –Le degré de distance hiérarchique –Le degré de tolérance face à lincertitude –Le niveau dindividualisme –Le degré de masculinité

61 Le modèle fondateur dHofstede Hofstede a décrit les différences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en évidence différences et similitudes Culture nationale ainsi décrite selon 4 dimensions bipolaires, indépendantes, servant à décrire les styles de management propres à chaque culture nationale

62 Hofstede: importance de la distance hiérarchique Elément important de différenciation culturelle nationale: la distance hiérarchique entre un subordonné et son supérieur Elle se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de comportement La position géographique est le 1 er élément

63 Hofstede: lorientation individualiste ou communautaire On peut distinguer les organisations nationales en fonction des relations individuelles Les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individuspour leur vie personnelle

64 Lorientation…. Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire Le management des organisations en est grandement influencé

65 Lorientation… Dans une culture de type individualiste, les employés éprouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur liberté daction vis-à-vis de lorgan. Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche dun rôle social, dassistance via encadrement et actions de formation

66 Hofstede: relation à lincertitude et à lambigüité Cette variable concerne les relations entre lentreprise et son environnement, sa capacité à faire face à limprévisibilité des événements Elle fait référence à la manière dont les membres dune organisation abordent le risque, dexpliquer certains comportements pour mieux contrôler lincertitude

67 lambigüité… Il sagit de mesurer le degré de tolérance quune culture peut accepter face à linquiétude provoquée par les événements futurs y compris les imprévisibles Ce contrôle de lincertitude se traduit par le recours à des plans et outils de prévision, la mise en place de procédures standardisées, la recherche de stabilité, discipline et ordre

68 Lorientation masculine ou féminine des valeurs Deux extrêmes dun continuum allant de limportance accordée aux valeurs de réussite ou de possession (valeurs masculines) à lenvironnement social ou à lentraide (valeurs féminines) Cette variable joue toujours un rôle important dans certains choix fondamentaux de lorganisation

69 Lorientation…. Cet élément culturel va avoir des conséquences en matiére dorganisation du travail, par ex. sur la qualité de lemploi Dans les cultures masculines, un travail de qualité élevée permet datteindre ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation)

70 Lorientation Lindice de masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie professionnelle (sur la vie privée) le rôle de lambition, la préférence pour les décisions individuelles ou encore la valorisation par le salaire Indice de féminité: coopération, climat social, réduction de lanxiété, entente

71 Styles de management : les 7 dimensions de Trompenaars Travaux analysant linfluence des différentes cultures nationales sur les styles de management Trompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible détablir des différences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, laspiration des salariés,ainsique lorganisation et le fonctionnement

72 Les 7 dimensions de Trompenaars 1.individualisme ou collectivisme 2.objectivité ou subjectivité 3.universalisme ou particularisme 4.culture diffuse ou limitée 5.statut attribué ou statut acquis 6.volonté ou refus de contrôler la nature 7.temps séquentiel versus synchrone

73 Les contextes riche et pauvre en communication de Hall Hall distingue les cultures à contexte fort et celles à contexte faible Contexte signifie lensemble des informations qui concourent à donner aux individus une signification à une situation Haut contexte: com.subjective, gestes… Bas contexte: info objective et formelle

74 Temps mono/polychronique de Hall Cest la capacité des organisations à traiter les tâches selon ces deux modes: –Monochronique: traitement séquentiel des tâches –Polychronique: gérer plusieurs tâches à la fois Lun est linéaire, ne supporte pas les interruptions. Lautre intègre les imprévus, adaptation, ouverture

75 1.5 Styles de management régionaux Si les organisations restent trés marquées par leur culture nationale dorigine, la globalisation de léconomie les conduit à adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs clients ou usagers ou bien des marchés, ou encore de leurs équipes multinationales

76 Styles…le modèle nord- américain Inspiration: laissez-faire, doctrine libérale fondée sur limportance de lindividu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux Grande liberté daction à légard des gouvernements mais aussi des syndicats Sens de la compétition et recherche de lefficacité économique

77 le modèle nord-américain Linitiative et la prise de risque individuelle sont fortement encouragées Chacun doit courir le risque de créer sa propre affaire Léchec est un élément constitutif de toute carrière professionnelle: on doit apprendre Recherche du profit et satisfaction des actionnaires

78 le modèle nord-américain Insécurité de lemploi et absence de responsabilité sociale Les personnes sont amenées à gérer plusieurs activités professionnelles Cette flexibilité entraîne une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rémunération variables

79 Le modèle entrepreneurial Modèle organisationnel résolument orienté sur la réalité du marché, les contraintes et opportunités économiques quil offre Le management associé à ce genre de modèle relève du pragmatisme Fonctionne à travers une analyse factuelle des situations et à partir dobjectifs à court terme pour mieux sadapter

80 entrepreneurial… Ce modèle accorde une place importante à la prise de risque, à linitiative et à linnovation Rapports hiérarchiques limités, basés sur des relations horizontales, forte mobilité et une hyper-flexibilité Forte confiance dans les hommes de lorganisation

81 Le modèle en réseau Lévolution des marchés, la baisse de linfluence ou du recours à lEtat, les exigences en matière dinnovation et dadaptation locale ont conduit à abandonner des systèmes dorganisation rigides au profit de modes plus souples dans la recherche de solutions aux problèmes économiques

82 réseau… La communication, dans ce système, se fait en limitant au maximum les liens hiérarchiques et sappuie sur la mise en place dun intranet et la possibilité denregistrer des informations non structurées : distance hiérarchique faible et faible contrôle de lincertitude

83 réseau… Dans ce type dorganisation, les tâches restent floues et sappuient sur des regroupements informels de qualifications complémentaires, après négociation et ajustement avec les différentes composantes de lorganisation (logique de reciprocité)

84 réseau… La coordination interne repose sur des relations de complémentarité (interdépendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques dapprentissage, provenant de lexpérience respective et des compétences organisationnelles

85 réseau…. Les stratégies dacteurs (au sens de M.Crozier) se révèlent comme moins pertinentes,dans la mesure où le pouvoir est essentiellement basé sur la compétence et la performance des individus

86 Le modèle asiatique Tout dabord il faut se souvenir que lAsie est loin dêtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrêmement diversifié sur le plan politique, économique et culturel Il faut donc se méfier du concept de culture asiatique, pourtant fréquemment évoqué

87 asiatique… On y trouve en effet des critères variés: –La culture malaise (Malaisie, Indonésie): islam –Le boudhisme (Birmanie, Japon, Thailande, Chine) –Différences entre riches (Japon) et extrême pauvreté (Cambodge)

88 asiatique… Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs liés à la présence de nombreuses communautés chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une éthique fondée sur le respect, la vertu et la modération entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

89 asiatique… Lorganisation, lentreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens dinterdépendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs réciproques Le dirigeant garantit leur bien-être Ils lui doivent respect, loyauté, discipline

90 Le modèle français Il repose sur le développement important de ladministration de lEtat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action La majorité des dirigeants denvergure sortent de lENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commencé dans ladministation publique

91 français.. Forte présence de lEtat dans les entreprises, dans la structure du capital, limportance des commandes publiques, grands contrats négociés avec le gouvernement, recours fréquent aux subventions pour financer des projets de développement Mais lEtat a commencé à desserrer son étreinte sur les entreprises et la société

92 français… La flexibilité du travail a augmenté et le management par projet simpose LEtat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marquées par une structure hiérarchique forte à base de règles et de procédures, une centralisation des décisions

93 français… Style de management directif, statut du chef Système de récompense-sanction qui favorise les liens de dépendance et oblige lindividu à respecter les règles et usages établis par lorganisation La discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission à lautorité, assiduité, respect, unicité du commandement

94 français… Il ny a quen la France où lon trouve: –Une telle présence de lEtat –Présence forte de lintermédiation bancaire –Relations employeurs-salariés codifiés par le secteur public –Critiques fréquentes et graves du patronat –Bureaucratie délites –Protection sociale étendue

95 Le modèle rhénan Concerne lAllemagne, Suisse, Benelux: –Intense participation –Règles sociales, protection des personnes –Répartition des fruits de la croissance entre le plus grand nombre en éliminant les inégalités les plus criantes –Système de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, lintérêt général

96 rhénan… Ce modèle culturel donne des entreprises gérées comme une communuaté dintérêts entre les détenteurs du capital, la direction et les salariés Trois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil détablissement Dialogue social donc, parfois pesant, mais facteur réel de compétitivité

97 rhénan… Lorganisation privilégie la qualification et lancienneté dans le système de promotion Le modèle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne à lentreprise avec une prédominance pour la carrière maison Le diplôme ne consitue pas le critére de reproduction systématique des élites La formation y est donc importante

98 rhénan… Capitalisme familial, importance de lépargne PME puissantes protégées contre la concurrence de la grande industrie Propriété croisée banque-entreprise Compétences et salaires élevés Négociations collectives de branche Marchés contrôlés par lEtat

99 Modèle européen? Y a-t-il une culture organisationnelle européenne? Il sagit dun bloc multiculturel décomposable: –RU à système proche de celui des Etats-Unis –Nord peu interventionniste, libéral –Sud, influence de lEtat, protectionnisme

100 européen… Le défi du management européen est de favoriser la croissance, lemploi en veillant aux effets sociaux Marquée également par le rôle du politique dans léconomique, limportance du dialogue social On y est ouverts au débat, confrontation des idées, respect des diversités/richesse On y travaille donc à la spécificité

101 Le modèle africain Fondé sur une conception familiale de lorganisation et résulte de relations sociales de type patriarcal Orientation communautaire avec forte distance hiérarchique et contrôle étroit Famille et tradition passent avant la performance économique

102 africain…. Lutilisation des croyances, des mythes et histoires de lorganisation, des symboles et des rites collectifs sont au centre Imaginaire idéalisé dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fierté exacerbée


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