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La stratégie de développement de Palexpo 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président.

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1 La stratégie de développement de Palexpo 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président

2 Table des matières 1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence Les grandes tendances du marché Les principaux concurrents Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO 2. Stratégie Mission – Vision – Valeurs Nos métiers Nos produits Cible – Clientèle par marché Cible – Stakeholders Objectifs dentreprise 3. Plan daction Quatre axes stratégiques 4. Finances Contexte et méthode Résultat 5. Conclusion

3 1. Analyse

4 1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence Investissements dans les infrastructures et conséquences liées Rénovation, modernisation, transformation, agrandissement ou nouvelle construction Augmentation de la capacité multifonctionnelle Création de boulevards ou couloirs de distribution des locaux Décentralisation des salles de conférences et zones daccueil (ex.: Munich, Stuttgart, Vienne, Barcelone, Milan, Bruxelles) Intégration des exigences du développement durable: énergie, isolation, collecte des eaux de pluie, recyclage, prévention – bilan « carbone » (RAI, Munich) Politique de commercialisation Baisse du prix de location (surcapacité / entrave à lentrée sur le marché de la concurrence) jusquau tarif « 0 » (Stuttgart) Nouveau modèle de tarification lié au succès de la manifestation (p.ex. nb de visiteurs) Mécanisme de subventions étatiques Investissements dans les infrastructures, investissements dans les manifestations, gratuité des locaux pour organisateurs et remboursement de la location Prise de conscience du soutien à léconomie par la Commission Européenne

5 1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence (suite) Développement stratégique des centres Rachat ou construction de centres dexposition (Hanovre-Düsseldorf-Munich à Shanghai / Artexis-Anvers- Namur) Intégration verticale de services: organisation, logistique et technique, marketing (GL, Messe Schweiz avec Expomobilia, Winkler et Expo&more) Intégration horizontale (MCH, Viparis, GL) Exploitation dautres centres/consulting Privatisation des centres (Paris, Londres) Alliances pour lorganisation: exportation, importation, création dévènements (Francfort – Thaïland Convention & Exhibition Bureau) Externalisation de lorganisation (Reed à Vienne) Financement de rénovation par remise de concession (GL à Budapest)

6 1. Analyse Les grandes tendances de la concurrence (suite) Marketing de la destination Intégration de tous les acteurs de la destination pour les dossiers de candidature – Birmingham, Barcelona, Amsterdam Création dun « brand » pour la destination Accès et infrastructures complémentaires Intégration des voies de communication (Amsterdam, Münich, London ExCeL, Paris Porte de Versailles, Stuttgart, Madrid) Hôtels sur site (Amsterdam, Bâle, London ExCeL, Lausanne) Divertissements sur place Casinos (Macau, Las Vegas, etc.) Discothèques ou night-clubs Théâtres, cinémas ou Arenas (Amsterdam, Madrid, Birmingham, etc.) Shopping (RAI Amsterdam, Bâle, Utrecht, etc.)

7 1. Analyse Les principaux concurrents Les concurrents Principalement une concurrence européenne Une concurrence très diversifiée répondant à des besoins très variés Attrait de la destination (touristique, hub, transit) Au milieu dun pôle économique, industriel ou commercial Lieu tendance Les métropoles « Paris, Londres, Madrid » concentrées sur les marchés intérieurs ne constituent pas une concurrence primordiale Les grands centres internationaux de référence Münich – Düsseldorf – Messe Schweiz Les destinations compétitives (agressives) Amsterdam – Barcelone – Vienne Les voisins « suprarégionaux » Lyon – Lausanne

8 1. Analyse Opportunités / menaces / forces / faiblesses de Genève FORCES Renommée de Genève - point de rencontres de haut niveau - multilinguisme Neutralité industrielle Pôle technologique Image de sécurité, fiabilité, propreté de la Suisse qualité de vie Laccès par air, rail et route Espace Schengen Etroitesse du marché intérieur, peu dindustrie exportatrice forte (sauf montre) Image de cherté de la Suisse Influence faible sur la France voisine Accueil clients en général Divertissements FAIBLESSES OPPORTUNITES Présence des autorités de régulation de grandes industries Effets induits par les organisations internationales Accroissement de la perception de dangerosité du monde Partenariats locaux Grandes multinationales Rééquilibrage des devises Un cadre réglementaire et politique différent Non appartenance à EU (réglementations diverses) Programme dinvestissement par rapport à « Genève internationale » Image de la Suisse attaquée Monnaie MENACES

9 FORCES Le Salon de lautomobile Savoir-faire dans lorganisation complète dévénements La maîtrise interne des corps de métiers Une situation financière saine Offre « verte » - DD Infrastructure ne répond plus aux besoins du marché Faible influence sur les organisateurs Manque dintégration dans des alliances Déséquilibre dans le portefeuille des manifestations (trop de tiers) FAIBLESSES OPPORTUNITES Autonomie et indépendance financière Liberté daction stratégique sur le marché Achats de manifestations fidélisées, joint venture Pôles de compétence Emergence des « total event organisers » Portefeuille dévénements limité – « Cluster risk » Manque darguments exclusifs (avantages compétitifs érodés) MENACES 1. Analyse Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO

10 2. Stratégie

11 2. Stratégie Mission - Vision - Valeurs Notre mission est dêtre au service de la communauté, de générer des retombées économiques et médiatiques et dassurer la pérennité des infrastructures Notre vision est de faire de PALEXPO un espace de rencontres et déchanges qui offre à nos hôtes une expérience unique. Nous y parviendrons par ladaptation de notre infrastructure au marché, lexcellence de notre marketing, la qualité de nos services et lintégration de nos partenaires Nos valeurs, définies par lensemble du personnel, sont représentées par lorientation vers le client, la conscience professionnelle, la flexibilité, lefficacité et lesprit déquipe

12 2. Stratégie Nos métiers B A T I M E N T Gestion de linfrastructure Plan de rénovation B A T I M E N T Gestion de linfrastructure Plan de rénovation A C C U E I L D E V E N E M E N T S Organisés par des tiers Contrat, vente services, logistique, contacts, etc. A C C U E I L D E V E N E M E N T S Organisés par des tiers Contrat, vente services, logistique, contacts, etc. O R G A N I S A T I O N En propre En co-organisation O R G A N I S A T I O N En propre En co-organisation S E R V I C E Technique Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.) S E R V I C E Technique Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.)

13 EXPOSITIONS CONGRES EVENTS 2. STRATÉGIE- Nos produits

14 2. Stratégie Objectifs dentreprise Maintenir les retombées économiques et médiatiques issues de nos activités Augmenter la visibilité de PALEXPO de façon à soutenir la marque Genève et à la consolider sur le marché Développer un portefeuille de manifestations de haute qualité (marché, cibles, représentativité de loffre) en intégrant le « experiential marketing » Faciliter la communication interactive et le flux dinformations entre les acteurs dune manifestation avant, pendant et après celle-ci Créer des espaces fonctionnels qui favorisent le confort de tous et qui permettent de faciliter les échanges Diminuer limpact sur lenvironnement de notre activité et celle de nos clients, partenaires et fournisseurs en devenant une référence métier Assurer le financement du plan dinvestissement

15 3. Plan daction

16 3. Plan daction Quatre axes stratégiques 3.1 Infrastructure 3.2 Croissance 3.3 Nouvelles technologies 3.4 Développement durable

17 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Stratégie et principaux projets Le développement des infrastructures constitue un axe majeur de lindustrie. Pour la période 2009 – 2014, les développements prévus concernent: Le lancement dun programme de mise en cohérence et de rénovation du bâtiment – projet Vision 20XX – axe stratégique majeur Le rachat à lintérieur du bâtiment de Palexpo (Musée – Poste) – en fonction des opportunités Le développement de loffre de places de parking dans notre zone dinfluence – en fonction des opportunités et si possible en partenariat Le développement dune offre hôtelière et de restauration permanente (Palexpo lieu de vie) sur notre site – sans investissement direct de notre part par la création de partenariat La régularisation de la situation du bâtiment AMAG

18 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Vision 20XX Projet Vision 20XX a pour objectif De renforcer la flexibilité et la modularité du bâtiment en permettant une meilleure gestion des événements parallèles (boulevard – meuble) Détoffer loffre de salles et mieux la répartir dans le bâtiment et terminer la halle 6 Daméliorer la lisibilité du bâtiment et lorientation pour le visiteur De moderniser lesthétique du bâtiment – principalement intérieur – dans sa globalité et de manière cohérente Le projet a commencé le 1 er septembre 2008 et se terminera en 2013

19 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Hall dentrée Image Neoadvertising

20 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Boulevard 1-2 Image Neoadvertising

21 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Centre de congrès 1

22 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Travaux achevés - CDC2 - Etape A

23 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Vision 20XX - CC2 : espace entièrement modulable

24 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Travaux en cours - CDC2 - Etape B

25 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Halle 61 Les travaux ont commencé le 12 septembre

26 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Centrale photovoltaïque Mise en exploitation, décembre 2011

27 3. Plan daction 3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Impact du projet Impact du projet Vision 20XX Le projet naugmente pas de manière significative loffre de surface de PALEXPO Il contribue à améliorer la qualité des espaces mis à disposition des organisateurs principalement sur le marché de lexposition Il augmente la capacité de remplissage du complexe par une modularité accrue des espaces et des coûts de mise en service réduits

28 3. Plan daction 3.2 Croissance interne Organiser de nouvelles manifestations en propre ou en coorganisation Etre à lécoute du marché et de la concurrence Identifier les thèmes porteurs du moment Rechercher des appuis « métier » Exemples récents: Les Automnales, Sirha Genève, Salon du Bébé, etc. Se focaliser sur Limage de Genève La maîtrise du marché suprarégional

29 3. Plan daction 3.2 Croissance externe Attirer de nouvelles manifestations en tiers Se focaliser sur le professionnel international Etre à lécoute de la concurrence Se focaliser sur les Etats-Unis, lAllemagne et lEurope Soutenir les manifestations régionales pour fidéliser le grand public Acquérir des manifestations et les organiser En cohérence avec limage de Genève pour le professionnel Capitaliser sur le grand public suprarégional pour fidéliser notre portefeuille Rechercher très clairement un but financier ainsi quun but stratégique de thématique traitée

30 3. Plan daction 3.3 Nouvelles technologies - Vision IT La participation à un événement ne se limite plus à être présent dans un espace à un moment donné. PALEXPO veut être un leader en matière dextension de lévénement dans le temps et lespace PALEXPO doit disposer de bâtiments intelligents, cest-à-dire une gestion domotique centralisée du chauffage, de léclairage, de louverture des portes, etc. PALEXPO désire remplir les halles de manière quasi permanente. La succession rapide des évènements requiert de lIT une rapidité permettant de répondre à des besoins planifiés dans un délai minimum

31 3. Plan daction 3.4 Développement durable - Actions Nous nous sommes engagés à respecter une Charte de développement durable Nous participons activement au groupe de travail initié par lUFI concernant le développement durable Mise en place dindicateurs Nous avons créé un comité développement durable à linterne, dont lobjectif est dêtre le fer de lance dans ce domaine Ce comité œuvre en continu en menant des actions sur trois plans : économique, environnemental et social Nous voulons réduire significativement nos consommations et émissions Mettre en place la domotique du bâtiment Remplacer progressivement les équipements obsolètes (éclairage, ventilation) avec de nouvelles technologies moins gourmandes

32 3. Plan daction 3.4 Développement durable - Actions (suite) Exemples de réalisations Plan économique Offre dénergie « verte » aux exposants Intégration de mesures du développement durable dans nos offres aux organisateurs (énergie renouvelable, mobilité: TP, gestion des déchets) Centrale photovoltaïque sur le toit Plan environnemental Tri des déchets Choix de matériaux recyclables Plan social Intégration dans la vie régionale (Green Map du Grand-Saconnex, marche de lespoir, etc.) Politique des ressources humaines

33 4. Finances

34 4. Finances Contexte et méthode La situation financière de PALEXPO est aujourdhui saine en dépit de la crise Les opérations dassainissement conduites les 6 dernières années ont permis de créer une entreprise compétitive et flexible qui dégage du profit malgré des variations importantes de son activité Assainissement des charges de personnel et des charges dexploitation en 2004 Assainissement du bilan – valeur des bâtiments et amortissements en 2006 Assainissement de la dette et des charges financières en 2007 et 2008 Transferts dactifs en 2008 Les conditions sont désormais réunies pour lancer un ambitieux programme dinvestissements pour moderniser et continuer à dynamiser lactivité Ce plan comporte un certain nombre de risques et contribuera à péjorer à court terme la situation financière, les impacts ont été analysés jusquen 2020

35 4. Finances Résultat Chiffre daffaires67 mio54 mio55 mio65 mio Profit4 mio1 mio0 mio4 mio

36 5. Conclusion

37 5. Conclusion Année Marche des affaires Une très bonne année En phase avec le budget

38 5. Conclusion Année Marche des affaires Plan équilibré Pression sur les prix Taux de change Restauration

39 5. Conclusion Pour arriver à nos buts, il faut non seulement mettre en œuvre les points évoqués mais en plus Se comporter comme un petit parmi les grands Disposer dun appui fort des autorités et de la région Profiler notre activité dans la qualité, la fiabilité, la propreté, la sécurité ainsi que dans tous les thèmes qui font la force de notre destination Cest grâce aux investissements à réaliser, certes importants, que Genève pourra toujours rester un acteur novateur et prépondérant dans le monde européen de lévénementiel

40 MERCI DE VOTRE ATTENTION


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