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Corporate governance: Quelques repères pour comprendre et surtout prévenir lenronisation des entreprises et la messiérisation de la fonction de CEO Frédéric.

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1 Corporate governance: Quelques repères pour comprendre et surtout prévenir lenronisation des entreprises et la messiérisation de la fonction de CEO Frédéric NLEMVO Liège, 4 octobre 2002

2 MISE EN CONTEXTE

3 Du rêve à la réalité Quont en commun Jean-Marie Messier (VU), Ron Sommer (Deutsche Telekom), Robert Pittman (AOL-Time Warner) et Thomas Middelhoff (Bertelsmann)? Ils ont joué aux « maîtres du monde » à la tête de géants des télécoms et des médias Ils ont vendu du rêve (profits virtuels), avant de venir séchouer sur la dure réalité (les pertes bien réelles)

4 Faillite d Enron et de WorldCom Dette dissimulée par Enron grâce à des manipulations comptables: $22 milliards Trou financier camouflé par WorldCom sous forme dinvestissements : $3.8 milliards puis … $7.1 milliards

5 Spécificités américaines 50% des foyers possèdent des actions 2/3 du PIB assurés par les consommateurs

6 Conséquences de la faillite dEnron & de WorldCom USA Baisse du PIB denviron 0.4% du PIB des USA Soit 37 milliards de dollars Soit léquivalent des dépenses annuelles des USA pour la sécurité intérieure Destruction dun conglomérat Ruine des salariés dont le financement de la retraite est compromis MONDE Fragilisation du système financier mondial Perte de confiance dans les cabinets daudit Mis en lumière de la défaillance de tous les maillons de la chaîne de contrôle Londres atteint son niveau de … 1997 Paris …

7 Fraude « Pour les 25 plus grandes faillites des deux dernières années, les dirigeants ont sorti 3.5 milliards de dollars avant la faillite de leur entreprise. » Financial Times

8 Les salaires des PDG sont-ils trop élevés ? (Sondage Wall Street Journal) Oui pour Les salaires des PDG sont-ils trop élevés ? (Wall Street Journal) Oui pour 58% des français 61% des italiens 74% des allemands 79% des britanniques Salaire de PDG vs salaire de louvrier (smic) USA: x45 (1985); x85 (1990); x531 (2002) France: x100 (2001)

9 QUI CONTROLE LES PDG?

10 MENU Mise en contexte Définitions Approche historique du corporate governance Problématique générale (Dys)fonctionnement du conseil dadministration Solutions: rapports nationaux Cas Messier et cas Enron Eléments de réflexion

11 DEFINITIONS ET PROBLEMATIQUE

12 Définitions « La manière dont sont agencées les relations entre les différentes parties impliquées dans la détermination de la performance de lentreprise » Monks & Minow « La démarche et la structure servant à diriger et à gérer la société et les affaires afin daccroître lavoir des actionnaires; cette démarche et cette structure définissent la division des pouvoirs et établissent des mécanismes permettant détablir lobligation de rendre compte pour les actionnaires, le conseil dadministration et la direction. » Bourse de Toronto

13 Définitions « lensemble des règles de fonctionnement et de contrôle qui régissent dans un cadre historique et géographique donné, la vie des entreprises. » O. Pastré « Le corporate governance consiste à définir, ou redéfinir le rôle et la place des organes dadministration de la société, visant à atteindre un équilibre entre les trois composants essentiels de ce pouvoir: le Management, le Conseil dadministration et lAssemblée Générale. Le corporate governance est donc un mode daccompagnement actif bien compris entre actionnaires et gestionnaires, qui sexerce dans le cadre des structures de la société émettrice (Assemblée générale, Conseil dadministration, Comités, etc.).» « Nothomb

14 QUELQUES REPERES HISTORIQUES

15 Crises et corporate governance Révolution industrielle Crise de 1929 Crash 1987 Faillite BCCI, Maxwell Affaire Enron Adam Smith Berle & Means Rapport Treadway Rapport Cadbury Lois Sarbanes-Oxley

16 Quelques avis éclairés sur la gestion de la société anonyme «... les directeurs de ces sortes de compagnies étant les régisseurs de largent dautrui plutôt que de leur propre argent, on ne peut guère sattendre quils y apportent cette vigilance exacte et soucieuse que les associés dune société apportent souvent dans le maniement de leurs fonds.... Ainsi la négligence et la profusion doivent toujours dominer plus ou moins dans ladministration des affaires de la compagnie. » Adam Smith, The Wealth of Nations » 1776, trad. 1843

17 Quelques avis éclairés sur la gestion de la société anonyme « Shareholders are stupid and impertinent – stupid because they give their money to somebody else without any effective control over what this person is doing with it and impertinent because they ask for a dividend as a reward for their stupidity. Carl Fürstenberg ( ) – banquier allemand

18 Dautres analyses 1932: Berle et Means « The Modern Corporation and Private Property => Séparation propriété du capital de lentreprise vs sa direction 1967: Galbraith =>émergence de la technostructure qui dirige lentreprise au détriment des intérêts des actionnaires (enracinement) …

19 Apport de Berle and Means Mise en évidence de lémiettement de lactionnariat Montée en puissance des firmes « managériales » Conséquences: Accentuation des conflits dintérêts actionnaires vs managers Actionnariat dispersé incapable dimposer ses objectifs aux managers

20 Dispersion de lactionnariat: un exemple au hasard EntreprisePrincipaux Actionnaires% du capital Vivendi Univ. Liberty Media (USA) Bronfman Charles (CAN) Bronfman Edgar (CAN) Philipps (NLD) Saint-Gobain (FRA) Enron Janus Capital Corp. (USA) Barclays (GBR) Putnam Investments (USA) AXA (FRA) Fidelity Investments (USA) WorldCom Barclays (GBR) Wellington Managment (USA Citigroup (USA) JP Morgan (USA)

21 Divergences actionnaires vs managers Actionnaires Accroissement des profits Augmentation de la valeur de marché Plus de dividendes Managers Avantages matériels Reconnaissance sociale ou pouvoir Maximisation de la taille de lentreprise Croissance de lentreprise Sur-investissement et choix dinvestissements trop risqués Stabiliser leur situation Sous-investissement et choix dinvestissements peu risqués

22 Quelques mécanismes correcteurs de conflits Actionnaires Managers conflits Marchés des capitaux Marchés des biens et services Marché du travail des dirigeants Média Hauts standards de reporting Transparence Conseil dadministration Stakeholders Mécanismes incitatifs …

23 Contrôle externe Marché des biens et services Marché des top managers Marché financier Offres publiques dachat Intermédiation financière

24 Mécanismes internes Mécanismes incitatifs Rémunération sous forme dactions Incitation par la structure financière Contrôle interne Actionnaires de référence Conseil dadministration

25 Glissement de pouvoir au sein de lentreprise Actionnaires Conseil dadministration Administrateurs exécutifs et comité de direction CEO Conflits dintérêts Enracinement

26 Moyens daction principaux du conseil dadminsitration Rémunération du dirigeant Partie fixe: salaire, avantages sociaux et en nature Partie variable en fonction dindicateurs comptables ou financiers Intéressement à court terme: bonus variant selon la performance financière Intéressement à long terme: options sur titres et formules dactionnariat Révocation du dirigeant

27 Là où le bât blesse Les dysfonctionnements du conseil dadministration peuvent être synthétisés de la manière suivante: alors que les administrateurs sont nommés pour contrôler le management, le conseil dadministration ne joue son rôle quune fois les crises déclenchées: performance désastreuse ou OPA hostile. Une performance désastreuse peut être le fait de mauvais choix stratégiques, eux-mêmes résultant de linsuffisance de contrôle interne, notamment la complaisance du conseil dadministration. Le conseil dadministration en tant que mécanisme interne de contrôle laisse souvent la place au marché comme mécanisme de contrôle.

28 Le rapport Cadbury Baisse de confiance dans reporting financier et dans lefficacité des audits Faillites spectaculaires et inattendues de grandes entreprises (affaire Maxwell, BCCI, …) Passivité des conseils dadministration et remise en question du mode de rémunération des administrateurs de société Rapport Cadbury, 1992 (Code de bonne conduite) Recommandations sur conseil dadministration Recommandations sur auditing Recommandations pour actionnaires

29 Sources dinefficacité de laction du conseil dadministration Contrôler le CEO Garantir les intérêts des actionnaires Veiller aux intérêts dautres stakeholders Accès à et qualité de linformation reçue Procédure de nomination des administrateurs Entrecroisement des conseils dadministration Cumul CEO-Présidence du conseil Temps consacré à leurs tâches de contrôle Taille du conseil Faible participation au capital Règne du « politiquement correct » Indépendance Administratifs exécutifs et non-exécutifs Mission du conseil dadministration Sources dinefficacité du contrôle

30 Impact du rapport Cadbury Rapport Cadbury, 1992 (Code de bonne conduite) Recommandations sur conseil dadministration Séparation fonctions directeur général (CEO) et président du conseil dadministration (Chairman) Inclusion dadministrateurs non-exécutifs (calibre et indépendance) Institution comités spécialisés (rémunération, audit, nomination, …) Formation dadministrateurs Réunions régulières ….

31 Impact du rapport Cadbury Rapport Cadbury 1992 Si dysfonctionnements en Grande-Bretagne, pourquoi pas dans dautres pays? Canada (1994) Australie (1995) 1997 Japon Pays-Bas 1998 Espagne Italie Belgique 1999 OCDE Mexique Corée du sud Inde Mexique Portugal 2000 Suède Allemagne Roumanie 2001 Russie Suisse

32 Impact du rapport Cadbury Convergence entre rapports nationaux, notamment sur: SEPARATION FONCTIONS DE CEO ET DE CHAIRMAN INDEPENDANCE DES ADMINISTRATEURS … Belgique 1998 France 1995 Canada 1994 Japon 1997

33 Les clés pour un conseil dadministration viable Séparation des pouvoirs Indépendance Information Transparence Responsabilité Compétence Efficacité

34 Les comités spécialisés Comité daudit Comité de la stratégie Comité des rémunérations Comité des nominations Comité de la finance Autres: affaires publiques, environnement, responsabilité sociale, …

35 Corporate governance=Profession de foi « Vivendi Universal veille à appliquer les meilleurs standards internationaux du gouvernement dentreprise. » Rapport annuel 2001 de Vivendi Universal « Relations with the Companys many publics – customers, stockholdes, governments, employees, suppliers, press, and bankers – will be conducted in honesty, candor, and fairness. » Enron Code of Ethics

36 Autopsie du cas Messier à la lumière des principes de corporate governance

37 Rémunération des dirigeants des 100 premières sociétés françaises cotées DirigeantSociétéRémunération 2001 (en euros) Classement Au salaire Au mérite L. Owen-JonesLOréal J-M MessierVivendi Univer B. ArnaultLVMH G. MestralletSuez T. DemarestTotalfinaelf E. MichelinMichelin P. Le LayTF L. SchweitzerRenault Francis MerUsinor-Arcelor A-C TaittingerSté du Louvre Source: Challenges, Septembre 2002

38 Stock-option mania EntreprisePour le groupe (millions ) Nbre Bénéficiaires Plus-value réalisée par Montant réalisé Vivendi Univ.87.0-J2M12.5 Bouygues33.45M. Bouygues11.7 Alcatel12.611S. Tchuruk4.3 « Les investisseurs courent un risque de perte réelle avec leurs actions, tandis quen exerçant pas leurs options les dirigeants déplorent seulement un manque à gagner. »

39 Avis sur Messier « Messier est allé à la limite du concevable. Il a montré la zone du feu. Celle où plus aucun PDG ne prendra le risque daller. » Un patron français anonyme « En France, le patron de tous les excès sappelle Jean- Marie Messier, qui a dirigé Vivendi jusquau 3 juillet A 5.2 millions deuros J2M était le PDG le mieux payé de France, juste après celui de LOreal, Lindsay Owen-Jones. » « Autant la progression de laugmentation du salaire de Lindsay Owen-Jones (+13%) est calée, à la virgule près, sur celle du résultat opérationnel de LOreal, autant la situation de Jean-Marie Messier est inexplicable: sa rémunération a progressé de 23% alors que Vivendi Universal affichait la perte la plus importante enregistrée par une entreprise française! » Challenges n°184 – 5 septembre 2002

40 Carte de visite de J2M Rémunération 2001: 5.2 millions Jetons de présence: Gains stock-options:12.5 millions Appartement New York: $17.5 millions

41 Rôle du conseil dadministration Taille du conseil: 19 personnes Indépendance et nomination: tous les administrateurs, sauf 3, nommés par J2M Devoir de vigilance: seuls Jean-Louis Beffa et Bernard Arnault ont quitté le navire avant le naufrage … pas avant que les premiers icebergs aient entamé la coque du Titanic Administrateurs indépendants: Serge Tchuruk (Alcatel) et Henri Lachmann (Schneider) siègent au conseil de Vivendi et J2M siège au conseil des deux sociétés Président du comité des rémunérations: le milliardaire Edgar Bronfmans Sr. Changements fréquents des critères dattributions de bonus (2001: Ebitda; 2002: taux de désendettement de lentreprise)

42 Rôle du conseil dadministration Temps consacré au contrôle: administrateurs tout- terrain Mestrallet (9): Axa, Casino, Crédit agricole Indosuez, Fimalec, M6, Sagem, Saint-Gobain, Société du Louvre, Suez E-A Seillière (8): Afflelou, BioMérieux, Cap Gemini, Ernest & Young, Hermès, Wendel investment, PSA Peugeot-Citroën, Sté générale, Valeo CEO-Chairman duality: J2M=Président et directeur général

43 Autopsie du cas Enron

44 Le cas dEnron Seed Growth options Tester Business model Répliquer business model éprouvé Gérer la rentabilité Petite usine à gaz Texas Extraction et transport Gde usine à gaz au Texas 2me gde usine Texas Usine Jersey (Acquis.) Usine Massachussets Usine Virginie Acquisition Construction plus gde usine au monde UK Construction usines Philippines Guatemala ( ) UK (II) Inde, Chine, Turkie, Indonésie,

45 Carte de de visite dENRON Chiffre daffaires: $ 100 milliards Encensé par les gourous du management « Le petit fabricant doléoducs devenu grand, achète, vend et propose son énergie au pays entier. » 60% des sommes destinées à payer les retraites investis en actions de la société En 1 an: valeur boursière divisée par …350 Rémunération de K. Lay en 2000: $146 millions (hausse annuelle de … 184%

46 Que reproche-t-on au management dEnron Gonfler artificiellement les profits Masquer les pertes Manipuler les actifs et les engagements Organiser lévasion fiscale Inventer le chiffre daffaires (à la LH) Ficeler lestablishment politique Tromper les auditeurs, analystes, agences de rating OBJECTIF Enrichir le management Trahir la confiance des employés et des investisseurs

47 ENRON: Extraction des actifs non rentables hors bilan (4) ENRON Investisseurs Passif Osprey (3) Condor (3) Investisseur lié Whitewing (1) Actif (1) (1): Création de la Special Purpose Entity, WHITEWING (2): Création sous Whitewing du trust appelé à faire appel au marché (OSPREY) et dune structure portant la « garantie dactif » donnée par ENRON (3): Appel au marché pour financer Whitewing et apport des actifs non rentables (4): Garantie dactif apportée par ENRON

48 Les trois sources de la progression des résultats et du titre ENRON Actifs non rentables Profits artificiels Trading Résultat Titre ENRON Ingénierie financière Liquidité P/E Agences de rating Lawyers Analystes Banques daffaires Comptables Autorités de marché Auditeurs

49 REACTIONS DES AUTORITES Lois Sarbanes-Oxley (USA) Rapport Bouton (France)

50 USA: Loi Sarbanes-Oxley Les dirigeants dentreprise coupables de malversations comptables risquent 20 ans de prison et $5 millions damende Destruction documents comptables et s compromettants => 10 ans de prison PDG et directeurs financiers doivent garantir à titre personnel la sincérité des comptes de leur firme Les sociétés cotées ne pourront plus accorder des prêts à leurs dirigeants. Restitution des plus-values réalisées grâce à la levée de stock- options si la vérité a été dissimulée lors de la transaction Les ventes dactions de leur propre société par des dirigeants devront être rendues publiques dans les jours suivants.

51 USA: Loi Sarbanes-Oxley Les entreprises devront justifier dans leurs rapports annuels lutilité des salaires, bonus et stock-options accordés aux dirigeants, et prouver quils sont dans lintérêt de la société. Les administrateurs des comités daudit devront navoir aucun lien matériel avec la société quils supervisent. Création dun comité de surveillance comptable des entreprises. Composée de 5 membres, cette société à but non lucratif sera chargée de la supervision des cabinets daudit, sous la tutelle de la SEC. Les cabinets daudit ne pourront plus mener de pair des activités de conseil, sauf dans des cas très limités. Et les entreprises de conseil devront changer les associés chargés des clients tous les 5 ans.

52 Les points de frictions entre gouvernement français et patronat Interdiction aux dirigeants de sociétés de réguler eux-mêmes le gouvernement dentreprise Renforcement de linformation des actionnaires et des investisseurs sur la bonne marche de la gouvernance Examen de la place des banquiers dans les conseils dadministration Renforcement ou non du rôle des assemblées générales

53 ELEMENTS DE REFLEXION

54 Pistes de réflexion: Conseil dadministration plus efficace Etre administrateur est une responsabilité et non un titre honorifique Il faut que les administrateurs se réunissent plus souvent et soient mieux payés. Renouvellement régulier des membres du conseil Indépendance des administrateurs Bannir ou limiter la consanguinité Accorder pouvoir dinvestigation illimité au comité daudit

55 Pistes de réflexion: pouvoir démesuré des marchés financiers « Le marché est devenu un dieu auquel nul nose sattaquer. » Ricol (futur président de la fédération internationale des experts-comptables) « Beaucoup ont oublié que les entreprises étaient faites pour vendre des produits ou des services et satisfaire leurs clients et que pour cela, elles devaient gagner de largent afin de payer leurs salariés, leurs fournisseurs, investir et, pour le reste, rémunérer leurs actionnaires. » Thierry Breton, PDG Thomson Multimedia

56 Pistes de réflexion: contrôler la dérive des stock-options « Le système des stock-options est pervers en lui-même. Parce quil nest pas bon de laisser un dirigeant fixer lui-même sa rémunération … il nest pas sain de le mettre en situation de privilégier une valorisation à très court terme de son entreprise. » François Hollande « Les programmes de stock-options devraient être votés par les actionnaires en assemblée générale et pas seulement par le conseil dadministration. » Rohaytin, Ambassadeur US en France « Distribuer directement des titres aux dirigeants, avec une restriction à la revente jusquà ce quils aient quitté la société. Ils seraient sur un pied dégalité avec les actionnaires. » Alan Greenspan LE COUT DES STOCK-OPTIONS DEVRAIENT ETRE TRAITES COMME UNE DEPENSE COURANTE

57 Pistes de réflexion: des normes comptables, source dopacité financière USA et Europe ne parlent pas le même langage comptable Europe: IAS (International Accounting Standard) USA: GAAP (General Accepted Accounting Principles) Exemple: lamortissement des survaleurs après le résultat dexploitation en Europe et avant aux USA =>incitation à gonfler le hors- bilan Quelle norme choisir? Plus de convergence

58 Pistes de réflexion: insuffisance de contre- pouvoirs Remise en cause des analystes financiers et des auditeurs Solutions: cabinets de recherche indépendants des banques daffaires, éventuellement financés à leur création par les fonds de pension qui ont intérêt à obtenir des analyses indépendantes

59 Pistes de réflexion: la montée des stakeholders: de la régulation … « Le marché vient de prouver quil ne peut sautoréguler. » Tartakowski, secrétaire général dAttac « Les différentes professions mettent en avant leur autorégulation, mais qui pourrait y croire sans une intervention de la puissance publique. … car le marché est myope. » Un syndicaliste « Il faut accepter des régulations, même dans un système libéral. Il y a place pour une profession indépendante qui dirait: les cours de Bourse de cette entreprise deviennent fous. » Ricol, futur président de lIFAC

60 Pistes de réflexion: ne pas jeter lenfant avec leau du bain! « … il est fondamental de mieux réguler les institutions non financières, comme Enron. » Pierre Richard, Dexia « La Security and Exchange Commission a déjà beaucoup de pouvoir … La question est de vouloir lexercer. » «On ne change pas le code pénal parce quil y a des criminels, on lapplique. » Rohatyn

61 Pistes de réflexion: quelle conception de lentreprise Lentreprise est un projet humain, inscrit dans la durée, qui ne peut créer de la valeur pour lactionnaire que sil bénéficie aussi aux salariés, aux clients, aux fournisseurs et à la société. Une entreprise à la communication claire et avec des audits transparents sera mieux valorisée à lavenir. Il faut mettre en avant la notion dintérêt social, qui ne se résume pas à lintérêt des actionnaires, mais concerne lensemble de la société.

62 Lentreprise et les problèmes de gouvernance Entreprise Managament (direction) Extérieurs (actionnaires minoritaires, banquiers) Etat/ Société Autres intéressés (marchés produits, facteurs, employés, …)

63 Pistes de réflexion: et si cétait un problème déthique? « … il est fondamental de mieux réguler les institutions non financières, comme Enron. » Pierre Richard, Dexia « Ce que nous vivons nest pas seulement une crise de confiance, cest une crise des valeurs. » Financier allemand « On peut mettre toutes les contraintes que lon veut, limportant est davoir des gens honnêtes. « Dirigeant français anonyme (21/9/2002) « La bulle spéculative énorme est montée sur la tête de certains patrons qui ont cru quils avaient un pouvoir de pharaon. » Pierre Richard, Dexia John Rigas et ses deux fils (câblo-opérateur US Adelphia) sont accusés davoir détourné 252 millions de dollars. Ils ont recouvré la liberté après le versement dune caution de … 30 millions de dollars.

64 Pistes de réflexion: et si cétait un problème déthique? « La flambée de la capitalisation boursière à la fin des années 90 a incontestablement augmenté les occasions davarice. Les hommes ne sont pas devenus plus cupides quavant. Mais les possibilités dexercer cette cupidité se sont énormément accrues. » Alan Greenspan « Je ne crois pas aux réglementations nouvelles, elles peuvent être facilement contournées. Il faut appliquer lensemble des procédures existantes, et nul doute que le climat actuel y contribue. »La flambée de la capitalisation boursière à la fin des années 90 a incontestablement augmenté les occasions davarice. Les hommes ne sont pas devenus plus cupides quavant. Mais les possibilités dexercer cette cupidité se sont énormément accrues. » Claude Bébéar « Greed is good. » Paul Volcker

65 Pistes de réflexion: les oubliés des analyses!!!!!!! Impunité des juristes dans le débat Lavocat-conseil dEnron est la première firme juridique texane: Vinson&Elkins Enron était le premier client de ce cabinet pour les activités de conseil ou de défense judiciaire Enron était le 2me client conseil et audit dAnderssen Vinson&Elkins avait été chargée de vérifier la légalité des véhicules des dettes hors-bilan impliquant le directeur financier dEnron comme partenaire extérieur intéressé après dénonciation auprès du CEO Lay par un autre cadre dEnron. Elle avait conclu positivement, se référant de manière circulaire à leur approbation par les auditeurs

66 Des experts américains parlent du futur américain « Nous avons un problème de qualité de nos services financiers qui ne sera pas réglé par la loi Sarbanes-Oxley. Les Etats-Unis ne peuvent se passer dune réflexion en profondeur sur la dérégulation. Nous sommes allés trop loin dans le domaine de la finance, mais aussi dans ceux de lénergie, des transports, de la communication. » « Le mode de rémunération des PDG et surtout le système des stock-options doivent être lobjet dune profonde réflexion. Et que veut vraiment dire être un administrateur indépendant? Pourra-t-on en trouver assez pour asseoir le contre-pouvoir dans les entreprises? »

67 FIN


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