La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Les Bureaux de liaison entreprises-universités (BLEUs) des universités québécoises : évolution et état des lieux Jean Bernatchez, politologue (Ph.D. cand.)

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Les Bureaux de liaison entreprises-universités (BLEUs) des universités québécoises : évolution et état des lieux Jean Bernatchez, politologue (Ph.D. cand.)"— Transcription de la présentation:

1 Les Bureaux de liaison entreprises-universités (BLEUs) des universités québécoises : évolution et état des lieux Jean Bernatchez, politologue (Ph.D. cand.) École nationale dadministration publique, Québec Claude Trottier, sociologue (Ph.D.) Université Laval, Québec Présentation à la Journée détudes du RESUP – Sciences Po, Paris, 9 juin 2005

2 Problématique dun chantier plus vaste Cette problématique est une composante dun chantier plus vaste qui sintéresse aux politiques publiques de lenseignement supérieur en Amérique du Nord (États-Unis, Canada, Mexique). Il a été initié par lAlliance for International Higher Education Policy Studies de la New York University et nous y collaborons.

3 Pôle théorique de la recherche Notre recherche sinspire de lanalyse des politiques, ce champ relevant de la science politique mais ayant acquis une certaine autonomie par rapport à la discipline. LAIHEPS privilégie une structure heuristique visant à orienter les études de cas et à susciter des convergences dans lanalyse des données. Ostrom, Gardner et Walker [1994] Nous enrichissons ce modèle avec certains concepts de la gouvernétique couplés à certains autres concepts associés à lapproche cognitive. Lemieux [2002], Muller et Surel [1998]

4 Pôle méthodologique de la recherche Lanalyse documentaire, lanalyse de discours, les entretiens individuels et collectifs, les entrevues semi-dirigées avec des acteurs ainsi que lobservation participante sont les méthodes qui ont été utilisées dans le cadre des travaux de ce chantier. Une subvention de la CREPUQ nous a aussi permis de réunir pendant deux jours les responsables des BLEUs et les présidents successifs de leur organisme de concertation.

5 Objectif de la présentation Dresser le portrait critique de lexpérience québécoise des Bureaux de liaison entreprises-universités (BLEUs) comme dispositif dencadrement de la relation université-entreprise. Les BLEUs sont des unités universitaires constituées depuis 1986, assurant linterface universités-entreprises. Ils ont contribué à structurer la fonction transfert de technologie des universités québécoises, jusque-là éclatée parce que confiée à de multiples unités administratives. Ces BLEUs constituent maintenant des acteurs de premier plan au chapitre de la gestion du transfert de technologie universitaire.

6 Plan de la présentation (1) Volet contextuel : linnovation, concept-clé des politiques scientifiques récentes; au-delà de la rhétorique des politiques, un mouvement dappropriation-commercialisation des savoirs (2) Volet rétrospectif : les BLEUs des universités québécoises ( ) – organisation, activités et acteurs; les trois grandes compétences exigées de leurs personnels (3) Volet prospectif : les BLEUs des universités québécoises (2005-) – les trois défis qui se présentent actuellement à eux, à partir de la vision des responsables de ces Bureaux

7 (1) Volet contextuel Une des quatre grandes priorités des politiques publiques de lenseignement supérieur au Québec ( ) est le développement dune recherche utile et pertinente. Cette priorité est basée sur le principe selon lequel la recherche universitaire doit contribuer plus étroitement aux visées de lÉtat. Le concept de progrès associé à ces visées sest muté en celui dinnovation. La volonté dinnovation caractérise maintenant le type de recherche universitaire supportée par les fonds publics. Linnovation sera possible en misant sur les réseaux et en intensifiant les partenariats universités-entreprises. Les BLEUs constituent un des instruments de la mise en oeuvre de ces politiques publiques. Trottier et Bernatchez [2005]

8 Quest-ce que linnovation ? (1) Linnovation technologique de produit implique la mise au point / commercialisation dun produit plus performant que ceux qui existent sur le marché. (2) Linnovation technologique de procédé propose la mise au point / adoption de méthodes de production et de distribution nouvelles ou améliorées. (3) Par innovation sociale, on entend toute nouvelle approche, pratique ou intervention, ou encore tout nouveau produit mis au point pour améliorer une situation ou solutionner un problème social et ayant trouvé preneur au niveau des institutions, des organisations, des communautés. MRST [2001]

9 Trois phases des politiques Défense / science ( ) : Cette politique sest développée aux États-Unis puis sest imposée en Europe. Elle justifie lorientation des fonds publics vers la recherche pour assurer la capacité nationale à relever les défis économiques et militaires. Industrie / technologies ( ) : Les nouvelles politiques auront comme finalité la contribution au développement de la compétitivité des industries stratégiques, parce quelles assurent lindépendance économique et politique des États-Nations. Société / innovation (1995-) : Des politiques à dominante qualité de vie et développement durable sont proposées. Linnovation devient le moyen privilégié de changement économique et sociétal. Muldur et Caracostas [1997]

10 Au-delà de la rhétorique de la République de la science (science ouverte libre de ses choix et savoirs universellement distribués) à lÉconomie du savoir (appropriation / commercialisation des savoirs liés aux innovations technologiques) À compter de 1980, les États-Unis proposent 8 lois fédérales, dont le réputé Bayh-Dole Act, qui modifieront les règles régissant la dynamique dinnovation. Wessner et Shivakumar [2002] Ce régime sest imposé ensuite ailleurs dans le monde grâce aux accords de 1994 de lOMC sur la propriété intellectuelle.

11 (2) Volet rétrospectif Les premiers BLEUs sont constitués en 1986, sur le modèle des Offices of Technology Transfer (OTT) américains. Le réseau des BLEUs est constitué vers 1988 mais sera reconnu comme Groupe de travail permanent de la CREPUQ en Dautres réseaux de ce type existent dans le monde : AUTM - États-Unis (Association of University Technology Managers); CURIE - France (Coopération des services Universitaires de Relations Industrielles et Économiques); LIEU - Belgique (LIaisons Entreprises Universités); OTRI - Espagne (Oficiana de Transferencia de Resuldados de la Investigation); AURIL - Grande-Bretagne (Association for University Research and Industry Link)

12 Organisation archétypale dun BLEU une unité administrative associée à une université publique, université qui a pour missions lenseignement, la recherche et le service à la collectivité un Bureau rattaché au Vice-rectorat à la recherche, Vice-rectorat qui a pour mission de promouvoir, de gérer et de développer les activités de recherche universitaire un fonctionnement assuré par des fonds publics, sauf dans de rares cas où des redevances sur les technologies valorisées et des subventions dédiées contribuent partiellement au budget

13 Personnel dun BLEU Le BLEU de lUniversité de Sherbrooke (35,000 étudiants, 5600 employés, 9 Facultés) dispose de 12 personnes dont 7 agents de valorisation qui détiennent une formation scientifique à la maîtrise ou au doctorat à laquelle sajoute une formation en affaires, en marketing ou en droit. Ils sont spécialisés dans les secteurs biomédical, du génie, des sciences pures et des sciences humaines. Son budget annuel est de 1,2 million $.

14 Activités dun BLEU (1) Structuration de la recherche partenariale : mailler les partenaires des différents secteurs et formaliser la collaboration (2) Gestion de la recherche contractuelle : négocier les conditions (coûts, livrables) et rédiger les ententes contractuelles (3) Identification des innovations : comprendre les technologies et évaluer leur potentiel technico-commercial (4) Appropriation des innovations : gérer la propriété intellectuelle (brevets, droits dauteurs, marques de commerce…) (5) Commercialisation des innovations : rechercher du capital de risque, accorder des licences, créer des entreprises essaimantes

15 Un nouvel acteur en aval : SOVAL Les SOciétés de VALorisation de la recherche universitaire ont été créées en 2001 (financement public important) suite à la mise en œuvre de la Politique québécoise de la science et de linnovation. SOVAR (Université Laval) Gestion Valéo (Universités du Québec et Concordia) MSBi Capital (Universités de Sherbrooke et McGill) UniValor (Université de Montréal) Elles interagissent avec les BLEUs au stade « appropriation » (4) et agissent avec plus dautonomie au stade « commercialisation » (5).

16 Un nouvel acteur en amont : PRÉVAL Les agents de PRÉ-VALorisation sont apparus à lUniversité de Montréal en 2002, supportés financièrement par un programme ciblé dun organisme subventionnaire canadien. Ils interagissent avec le BLEU au stade « identification » (3). Essentiellement « sur le terrain » avec les chercheurs, ces agents les sensibilisent au potentiel commercial de leurs réalisations de recherche et les informent des modalités de protection de la propriété intellectuelle.

17 1. Savoir : Définir des pratiques et instaurer des normes À partir des cas qui se présentaient à eux, le personnel des BLEUs a dû acquérir ou développer le savoir nécessaire et lintégrer à ses pratiques. Ce corpus de connaissances a été formalisé entre autres dans le cadre des projets UniValCom (1996), Recueil des bonnes pratiques (2001) et InterVal (2003). Dans un contexte où les savoirs sont codifiés, il faut un minimum de connaissances scientifiques et techniques pour les apprécier. En outre, des connaissances en management, en gestion de projet, en droit et en communication sont aussi essentielles.

18 2. Savoir-faire : Gérer dans un environnement exigeant lenvironnement global (luniversité), où règne limprécision des relations dautorité – lanarchie organisée March [1988] lenvironnement local (le laboratoire, lunité de recherche), où les disciplines contribuent à différentes formes de structuration du pouvoir – par exemple, des laboratoires de chimie structurés de façon mécaniste; des laboratoires de physique structurés de façon organique; des laboratoires dinformatique structurés de façon perméable Shinn [1980]

19 3. Savoir-être : Concilier plusieurs cultures différentes Concilier non plus les seules cultures universitaire et entrepreneuriale Clark [1998] mais aussi de multiples cultures dérivées. La communauté scientifique nest pas seulement un espace de coopération selon la norme communaliste définie par Merton; elle est aussi un espace de compétition. La communauté scientifique recèle son lot dinégalités de toutes sortes et sapparente de ce point de vue aux autres communautés professionnelles.

20 (3) Volet prospectif Les BLEUs ont le vent dans les voiles. Leurs activités et leurs personnels ne cessent daugmenter. Les priorités déclarées des politiques publiques laissent croire à la possibilité dune injection importante de ressources financières supplémentaires. Les BLEUs jonglent par ailleurs assez maladroitement avec le concept dinnovation sociale. Colloque sur linnovation sociale [2005] La prise en compte de cette dimension contribuerait à atténuer le net clivage des professeurs entre eux, eu égard à la pertinence dinscrire leurs activités de recherche dans la logique dinstrumentalisation du savoir et de lexpertise universitaires.

21 Défi 1 : Mieux évaluer la pertinence et les impacts des activités de transfert Ceci, dans une perspective dimputabilité et de reddition de comptes inspirée par la Loi sur ladministration publique (2000) et la Politique québécoise des universités (2000). On met alors laccent sur : (a) latteinte des résultats en fonction dobjectifs préétablis; (b) la reconnaissance du rôle des dirigeants dans les contrôles de gestion; (c) la performance dans latteinte des résultats; (d) lutilisation optimale des ressources. Luniversité est désormais responsable devant la société et les autorités publiques de sa gestion des fonds publics, des grandes orientations de son développement et des résultats atteints.

22 Défi 2 : Contribuer à former la relève des gestionnaires du transfert Les BLEUs manquent de personnel hautement qualifié et ils ont initié diverses initiatives de formation de la relève. InterVal ( ) et InterVal II ( , projet) formation de 2 ans en alternance Travail-Études; 25 stagiaires (détenant déjà le doctorat) sélectionnés parmi des centaines de candidats et rémunérés à la hauteur de 40,000 $ par an ValoRIST ( , projet) perfectionnement en milieu de travail destiné au personnel des BLEUs des établissements du réseau de lUniversité du Québec

23 Défi 3 : Collaborer avec les sociétés de valorisation de la recherche Les BLEUs doivent supporter, à différents degrés et selon diverses modalités, tous les chercheurs qui sadressent à eux. Son personnel est employé dune université publique; dans cette perspective, lintérêt collectif doit primer sur lintérêt individuel. Les SOVALs choisissent les chercheurs quils supporteront, ceux dont les innovations sont les plus susceptibles dêtre rentables économiquement. Ce sont des employés dune société en commandite qui fonctionne selon la logique du marché.

24 Conclusion sur le dispositif dencadrement de la relation université- entreprise : efficace mais lié aux compétences professionnelles des agents des BLEUs, qui doivent en outre être en nombre suffisant pour répondre avec efficience à la demande sur la « vision du monde » qui inspire ce dispositif : inquiétante puisque, malgré la rhétorique des politiques à finalité sociétale, elle repose sur la logique de marché (appropriation / commercialisation dun bien autrefois partagé) où léchange est souvent inégal, ce qui tend à augmenter sans cesse les écarts dans la répartition des savoirs et des richesses


Télécharger ppt "Les Bureaux de liaison entreprises-universités (BLEUs) des universités québécoises : évolution et état des lieux Jean Bernatchez, politologue (Ph.D. cand.)"

Présentations similaires


Annonces Google