05 Passer de la réflexion à l’action 06

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0 LA GESTION DU TALENT : UN ENJEU CAPITAL POUR LE QUÉBEC
Réflexion sur les actions à prendre au cours des prochaines années pour assurer une relève de qualité aux entreprises québécoises CIRANO Robert W. Desnoyers Premier vice-président Ressources humaines et développement organisationnel Le 27 octobre 2008

1 05 Passer de la réflexion à l’action 06
01 Introduction 02 Un aperçu de la Caisse et de ses enjeux de talent 03 Un enjeu capital pour les leaders dans le monde 04 Le contexte particulier du Québec 05 Passer de la réflexion à l’action 06 Les facteurs clés de succès d’une démarche en entreprise : l’expérience de la Caisse 07 Conclusion 1 1

2 01 INTRODUCTION 2

3 Objectifs de cette rencontre
Faire un bref retour sur les grands enjeux de talent et sur l’urgence d’agir. Susciter une réflexion quant aux pistes de solutions à mettre en œuvre au sein des entreprises, des instances gouvernementales, des institutions d’enseignement et des groupes d’intérêt concernés. Mettre en relief les leçons apprises et les facteurs clés de succès d’une démarche en entreprise, à partir de l’expérience récente à la Caisse. 3

4 02 UN APERÇU DE LA CAISSE ET DE SES ENJEUX DE TALENT 4

5 La Caisse Une institution de premier plan
Un des principaux gestionnaires de fonds institutionnels au Canada et en Amérique du Nord. Un actif net de 155,4 G$. Une expertise fondée sur plus de 40 ans d'activité. Gère les actifs de 25 déposants, principalement des régimes de retraite et d'assurance des secteurs public et privé québécois. 841 employés. Présence sur cinq continents dans toutes les catégories d'actifs. Réseau mondial d'envergure qui s'inscrit dans une stratégie de partenariat. Procure l'accès à des équipes d'experts qui ont une connaissance approfondie des divers marchés et secteurs d'activité. 5 5

6 La Caisse Sa mission première
« La Caisse a pour mission de recevoir des sommes en dépôt conformément à la loi et de les gérer en recherchant le rendement optimal du capital des déposants dans le respect de leur politique de placement tout en contribuant au développement économique du Québec. » 6 6

7 La Caisse Ses principaux métiers
Composition du portefeuille au 31 décembre 2007 Fonds de couverture et produits de base 5,0% Revenu fixe et devises 29,5% Marchés boursiers 36,3% Direction du placement 69,9% Placements privés 11,4% Immobilier 18,7% immeubles 11,3% Répartition de l'actif 0,9% Placements privés 7,4% Dettes immobilières 7,4% Participations et Infrastructures 4,1% 7 7

8 La Caisse Une main-d’œuvre scolarisée et expérimentée
Une main-d’œuvre hautement scolarisée Des niveaux de qualification et d’expérience élevés Doctorat Collégial 15 à 19,9 ans Secondaire Maîtrise 20 ans et + 10 à 14,9 ans Baccalauréat 5 à 9,9 ans Moins de 5 ans 82 % des employés de la Caisse possèdent un diplôme universitaire et 39 % des effectifs ont un diplôme de deuxième ou troisième cycle. Près de 50 % des employés de la Caisse ont plus de 15 années d’expérience. 8

9 La cohabitation de trois générations
La Caisse Une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée La cohabitation de trois générations Une diversité culturelle en croissance La Caisse compte 16,4 % d’employés qui déclarent faire partie de l’un des groupes visés par la Loi sur l’accès à l’égalité : 10,2 % de minorités visibles 6,1 % de minorités ethniques 0,1 % d’autochtones Génération Y Baby Boomers Une main-d’œuvre composée de plus de % de femmes 36,4 % de femmes dans les secteurs investissement 52,7 % de femmes dans les secteurs administratifs Génération X Environ 150 employés appartenant à la génération des baby boomers ont plus de 50 ans et sont donc à quelques années d’une préretraite ou de la retraite. Plusieurs générations aux valeurs et aux priorités différentes doivent travailler ensemble au sein de la Caisse et les responsables d’équipe doivent composer avec ces différences. 9

10 La Caisse Ses principaux enjeux de talent
Comme beaucoup d’organisations au Québec, la Caisse fait face à des enjeux croissants de gestion du talent : Le départ à la retraite des baby boomers et les enjeux de relève et de transfert du savoir qui en découlent. Une augmentation prononcée de la demande pour les talents spécialisés dans les services financiers, en lien avec les progrès technologiques, la complexité croissante des processus d’affaires et la vitesse à laquelle les connaissances deviennent désuètes. La concurrence grandissante pour les mêmes talents dans un bassin de main-d’œuvre de plus en plus restreint sur les marchés local et international. L’augmentation de la diversité et la nécessité pour les organismes publics de souscrire aux exigences de la loi sur l’accès à l’égalité. 10

11 03 UN ENJEU CAPITAL POUR LES LEADERS DANS LE MONDE 11

12 Un monde du travail en changement
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13 Le talent : une ressource de plus en plus convoitée partout dans le monde
Les 500 plus importantes entreprises américaines perdront 50 % de leurs gestionnaires les plus expérimentés dans les cinq prochaines années. D’ici à 2025, la population active diminuera de façon constante dans l’ensemble des pays industrialisés. Un récent sondage auprès de dirigeants en RH dans le monde révèle que, pour 75 % d’entre eux, l’attraction et la rétention sont les deux priorités les plus importantes. Dans certains pays européens, les gouvernements assouplissent les lois sur l’immigration pour les employés qualifiés; la plupart des pays occidentaux utilisent les universités pour attirer les talents étrangers. Les entreprises qui délocalisent leurs activités en Inde ou en Chine, par exemple, font également face à un bassin de talents qualifiés de plus en plus restreint. Dans l’ensemble des pays industrialisés, le marché de l’emploi est passé d’un « marché d’employeurs » à un « marché d’employés ».

14 Une relève de plus en plus rare dans les pays industrialisés
Canada 44 % des entreprises au Canada affirment avoir des difficultés à trouver de la main-d'œuvre qualifiée Europe D’ici à 2050, 60 % de la population active sera composée d’individus de plus de 60 ans Asie Seulement 50 % des cadres supérieurs en Asie croient que l’offre de main-d'œuvre compétente est suffisante En Chine, deux entreprises sur cinq éprouvent des difficultés à combler les postes de haute direction États-Unis Les universités américaines vont diplômer seulement étudiants pour remplacer les deux millions de baby boomers qui prendront leur retraite entre 1998 et 2018 14

15 Le talent : un enjeu d’affaires
Quelles sont les conséquences actuelles des problèmes de gestion des talents pour votre entreprise ? (en pourcentage des répondants)* Limite la productivité et l’efficacité 63 % 51 % 41 % 39 % 32 % Limite la capacité de répondre aux exigences opérationnelles ou de la clientèle Limite la capacité d’innover Limite la capacité d’atteindre les objectifs en matière de qualité Nuit aux relations avec la clientèle * Ce sondage de Deloitte a été mené auprès de spécialistes RH de près de entreprises dans 60 pays en 2005, tous secteurs d’activité confondus. 15

16 04 LE CONTEXTE PARTICULIER DU QUÉBEC 16

17 Décroissance de la population active et diminution du bassin de main-d’œuvre
Évolution de la population des 20 à 64 ans au Québec (1971 – 2051) Après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en 2031, la population du Québec commencera à décliner sensiblement. Il n’y a pas suffisamment d’immigration pour contrecarrer les effets à long terme d’un écart de plus en plus accru entre l’offre et la demande de main-d'œuvre. Près de 40 % des employeurs québécois jugent qu’il y a un nombre insuffisant de candidats pour combler les postes disponibles. 80 % des nouveaux emplois créés entre 2007 et 2016 exigeront une formation technique collégiale. Selon Desjardins, à l'heure actuelle, 29,3 % des Québécois de 55 ans et plus travaillent, comparativement à 33,3 % pour l'ensemble du Canada. 2008 5,25 5,00 5,0 M 4,8 M A 4,75 4,9 M 4,50 4,7 M 4,4 M 4,25 B Millions 4,00 3,9 M 3,75 3,50 C 3,25 3,00 1971 1981 1991 2001 2011 2021 2031 2041 2051 Scénario A : très forte immigration Scénario B : immigration stable (politiques actuelles) Scénario C : immigration zéro

18 Enjeu de relève Le taux de remplacement de la population active est en constante diminution, atteignant environ 1 sortie pour 1,3 entrée à l’heure actuelle, la parité à partir de 2011, et 1 sortie pour 0,8 entrée à partir de 2017. Selon Emploi-Québec, il y aura emplois de remplacement (départs à la retraite) entre 2007 et 2011. Selon Desjardins, un déficit d’environ 363 000 travailleurs est prévu d’ici à 2030. 40 % des dirigeants d’entreprise prendront leur retraite d'ici 5 ans; l’enjeu est plus particulièrement important pour les PME qui composent près de 95 % des entreprises du Québec. 22 % de retraités choisissent de retourner au travail après avoir pris leur retraite. Pourcentage de relève pour 100 sorties au sein de la population âgée entre 20 et 64 ans 0% 50% 100% 150% 200% 250% 300% Relève : les nouvelles entrées dans la population en âge de travailler.

19 Cohabitation intergénérationnelle
Génération des baby boomers Génération X Génération Y Les valeurs et les priorités des trois générations sont différentes et posent des questions en termes de gestion efficace d’équipes intergénérationnelles.

20 Diversification accrue du bassin de main-d'œuvre
Le Québec accueillera plus de 1,12 million d’immigrants entre 2001 et 2031. Au Québec, le taux de chômage chez les immigrants arrivés entre 2001 et 2006 est de 17,8 % alors qu’il se situait à 6,3 % chez les personnes natives de la province. Même pour les immigrants établis depuis plus de 10 ans au Québec, le taux de chômage se situe à 9,2 %. Les immigrants sont de plus en plus qualifiés mais ils ont toujours de la difficulté à faire reconnaître l’expérience et les diplômes provenant de l’extérieur de l’Amérique du Nord. La population québécoise ayant complété des études universitaires est de 21 %. Chez les immigrants récemment arrivés (entre 2001 et 2006), il y a 51 % de diplômés. Selon le Conseil interprofessionnel du Québec, les demandes de reconnaissance d’une équivalence de diplôme ou de formation reçues par les ordres professionnels ont augmenté de plus de 500 %, passant de 800 demandes en 2001 à près de demandes en 2006. Chacun des 45 ordres professionnels au Québec a son propre processus de reconnaissance des diplômes ou des compétences. Dans les écoles publiques (primaires et secondaires) de Montréal, sur l’ensemble des élèves inscrits en septembre 2005 : 16 % sont nés à l’étranger alors que 30 % sont nés au Québec, de parents nés à l’étranger; 32 % déclarent avoir une langue maternelle autre que le français et l’anglais.

21 Une main-d’œuvre féminine de plus en plus éduquée
Une plus grande proportion de femmes accède à des études universitaires. Alors qu’elles représentaient un peu plus du tiers (35 %) de la population active en 1975, les femmes en constituent maintenant près de 45 %. La différence au niveau de la rémunération entre les hommes et les femmes est toujours un enjeu malgré un ajustement moyen de 8,1 % suite à la loi sur l’équité salariale. Au Québec, le décrochage scolaire des garçons au secondaire est de 12 % contre 7 % pour les femmes. Les chiffres concernant l'ensemble des écoles publiques de l'île de Montréal montrent que 40 % des garçons et 28 % des filles quittent l'école secondaire sans avoir obtenu leur diplôme de 5ième année secondaire. Pourcentage d’obtention des diplômes postsecondaires, Québec (2003)

22 05 PASSER DE LA RÉFLEXION À L’ACTION 22

23 Les entreprises qui ressentent l’urgence d’agir…
Mettent en place des comités ayant pour objectif de développer des programmes de gestion de talent qui répondent au nouveau contexte de rareté de main-d’œuvre. Renouvèlent leur « proposition d’employeur » afin d’augmenter le sentiment d’appartenance de leurs employés. Identifient les compétences nécessaires pour assurer la pérennité de l’organisation et encouragent les employés à acquérir ces nouvelles compétences. Délocalisent certaines de leurs activités afin de se rapprocher de bassins de talents en émergence. Implantent des mesures de performance liées à la gestion des talents. Tentent d’influencer davantage les gouvernements et les ordres professionnels afin d’adapter la réglementation en matière de permis de travail.

24 Les instances gouvernementales qui tentent d’attirer de nouveaux talents…
Réduisent les barrières à l’immigration pour les travailleurs qualifiés : Assouplissement des conditions d’obtention de visas pour les travailleurs qualifiés en Allemagne; Augmentation du nombre de permis de travail pour les immigrants qualifiés en Grande-Bretagne; Introduction d’un nouveau visa pour les immigrants ayant des compétences scientifiques en France. Utilisent les universités pour attirer le talent étranger : La France souhaite augmenter la proportion d’étudiants universitaires étrangers de 7 % à 20 %; L’offre de cours en anglais augmente de façon constante en Allemagne pour attirer les étudiants étrangers. Offrent aux étudiants étrangers la possibilité de travailler ou d’obtenir le statut de résident permanent suite à l’obtention du diplôme universitaire (États-Unis, Irlande et Canada par exemple).

25 L’impératif d’agir maintenant, de façon concertée et ciblée au Québec
Le Québec exploite-t-il tout le potentiel que recèlent ses bassins actuels et futurs de main-d’œuvre ? Les décideurs des milieux socio-économiques sont-ils mobilisés pour faire face aux enjeux de gestion du talent ? Entreprises (notamment les PME) Instances gouvernementales Institutions d’enseignement Groupes de promotion de l’industrie : associations patronales, comités intersectoriels de main-d’œuvre Groupes d’intérêt : syndicats, ordres professionnels

26 Points de discussion Entreprises Instances gouvernementales
Groupes de promotion de l’industrie Fiscalité des retraites Législation en immigration Incitatifs financiers Accords bilatéraux (bassins de talents) Création d’une dynamique de concertation entre tous les acteurs Promotion du secteur auprès des jeunes Promotion de la formation continue dans le secteur Entreprises Plans d’affaires Regroupements d’entreprises Transfert des connaissances et du pouvoir Développement des employés Relève Proposition d’employeur Modèle de travail adaptées aux diverses générations Concertation avec le gouvernement dans l’évaluation d’immigrants Création de standards d’évaluation et adaptation de nouvelles normes dans un contexte de rareté Révision des contrats de travail pour favoriser la mise en place de la relève Arrimage des programmes aux besoins des entreprises Formation continue offerte aux employés des entreprises Offre innovatrice pour attirer les talents étrangers Institutions d’enseignement Groupes d’intérêt

27 06 LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UNE DÉMARCHE EN ENTREPRISE : L’EXPÉRIENCE DE LA CAISSE 27

28 Passer à l’action en suscitant l’engagement des décideurs et des acteurs
En 2007, la Caisse a entrepris un vaste programme d’optimisation de la gestion du talent et lancé plusieurs chantiers prioritaires pour s’assurer qu’elle pourra retenir et attirer les talents qui lui permettront d’offrir une performance soutenue à ses déposants. Ce programme a été approuvé et est soutenu activement par le conseil d’administration de la Caisse et un comité directeur composé d’une majorité de membres du comité de direction de la Caisse. Les projets qui en découlent suscitent une participation importante des employés et responsables d’équipe qui ont été impliqués pour élaborer et valider les biens livrables proposés, au sein de plusieurs groupes de travail .

29 Aperçu du programme d’optimisation de la gestion du talent à la Caisse Les projets 2007-2008
Les projets entrepris en 2007 et 2008 sont venus poser des fondations en matière de gestion du talent qui permettront entre autres d’apporter des solutions durables aux enjeux internes et externes : Une réflexion stratégique avec la haute direction pour assurer un meilleur alignement sur la situation visée : une réponse proactive aux enjeux externes et internes. Un nouveau programme de gestion de la performance et de la rémunération : un alignement renforcé avec nos trois principes de gestion. Méritocratie, collaboration et transparence. Des profils de rôles, des natures de postes et une structure salariale : une meilleure compréhension et gestion de nos différents emplois. De nouveaux services (service aux employés, direction acquisition du talent) et outils RH (tableaux de bord des PVP) : un soutien efficace à la nouvelle approche en gestion du talent. Un diagnostic en profondeur des enjeux de rétention et du parcours professionnel permettant d’identifier des pistes concrètes d’amélioration dans le cycle de vie de l’employé : une meilleure gestion du parcours professionnel.

30 Aperçu du programme d’optimisation de la gestion du talent à la Caisse Plan triennal 2009-2011
2010 2011 Biens livrables clés Stratégie et politique cadre Plan triennal Proposition d’employeur 1 Vision globale Caisse en gestion du talent 2 Analyse des segments de main-d'œuvre Parcours professionnel Questionnaire aux employés Identification et analyse des segments de talents 3 Rétention Identification des problématiques Définition des cibles de rétention visées Caisse et sectorielles 4 Dotation Révision des stratégies et pratiques d’attraction, de recrutement et d’intégration Révision des stratégies et pratiques de développement des compétences Adoption d’une gestion stratégique du talent centrée sur le cheminement professionnel de l’employé à la Caisse 5 Développement des compétences 6 Relève Identification de la relève de la haute direction et des postes critiques Plans de développement Analyse des besoins Analyse de faisabilité Développement des applications Implantation du portail 7 Portail RH 8 Gestion de la performance et de la rémunération Vigie concurrentielle et amélioration continue 9 Programme d’accès à l’égalité Plan d’actions à court et à long terme 30

31 Leçons apprises et facteurs clés de succès
La reconnaissance par les acteurs et décideurs de la Caisse de l’importance des enjeux de talent et la volonté de prendre les mesures qui s’imposent dès aujourd’hui. Une nouvelle approche et mentalité en gestion du talent, incluant : Des rôles, des responsabilités et des imputabilités clairs pour les acteurs et décideurs concernés. Ces rôles seront consignés dans une nouvelle politique cadre en gestion du talent. Une amélioration continue des pratiques et des outils de gestion du talent qui s’avèrent insuffisants à l’heure actuelle pour faire face aux défis externes et internes. Un plan de travail séquencé sur plusieurs années, comportant : Des objectifs modulés et raisonnables pour permettre les ajustements progressifs qui sont requis à l’interne. Un investissement adéquat en temps, en ressources et en budget pour assurer la réalisation du plan de travail.

32 Leçons apprises et facteurs clés de succès (suite)
Une gestion par objectifs, avec des indicateurs de performance corporatifs et sectoriels correspondant aux nouvelles pratiques de gestion du talent, incluant des mesures de reconnaissance associées à l’atteinte des résultats. Un suivi régulier de ces indicateurs dans une perspective d’amélioration continue.

33 07 CONCLUSION 33

34 Mythes et réalités Mythe Réalité La pénurie imminente de main-d'œuvre aura les mêmes répercussions dans tous les secteurs d’activités économiques au Québec. Certaines industries seront touchées beaucoup plus durement que d'autres (aérospatiale, assurances, construction, fabrication métallique, santé, transport et foresterie par exemple). Mythe Réalité Le plus grand défi sera de trouver des professionnels avec un niveau élevé de scolarité. Au Québec, il y aura aussi d'importantes pénuries dans les métiers reliés aux secteurs des mines, de la construction, de l’alimentation, de l’agriculture, du tourisme et du meuble par exemple. Mythe Réalité Les lois intrinsèques de l’offre et de la demande feront en sorte que la pénurie de talents se résorbera d’elle-même. La clé du succès consiste à cultiver un bassin de talents dès maintenant, en impliquant l’ensemble des acteurs et décideurs du Québec.

35 Sources Rapport annuel de la Caisse de dépôt et placement du Québec, 2007 Revue trimestrielle des ressources humaines de la Caisse de dépôt et placement du Québec, juin 2008 The search for talent, The Economist, 7 octobre 2006 Building a sustainable leadership and talent management strategy, Deloitte, octobre 2006 Gestion des talents : les répercussions de la pénurie mondiale de main-d'œuvre, Deloitte, 2006 Comment attirer le talent comme un aimant. Résultats du sondage mondial sur le talent 2005, édition canadienne, Deloitte, 2005 Économie du Québec : les effets pervers du choc démographique sont à nos portes, Point de vue économique, Desjardins, 13 août 2008 Les défis de l’emploi au Québec : éléments de prospective, Ministère de l’emploi et de la Solidarité sociale, août 2008 Perspectives démographiques, Québec et régions, et , Institut de la statistique du Québec, 2003 Portrait de la population canadienne en 2006, selon l'âge et le sexe, Statistique Canada, 2006 Données démographiques en bref, Institut de la statistique du Québec, volume 9, numéro 3, juin 2005 Site Internet de l’Institut de la statistique du Québec, 2008 La bilan démographique du Québec, Institut de la statistique du Québec, 2007 Les femmes et le marché de l’emploi, Comité aviseur Femmes en développement de la main-d’œuvre, 2005 Publication de l’annuaire québécois des statistiques du travail – Portrait des principaux indicateurs du marché du travail , gouvernement du Québec, 2008 China Labor Paradox: Manpower Research Report Reveals Management Shortage Affecting U.S. Multinationals, PR Newswire, 29 août 2006 Intégration sociale et scolaire des familles immigrantes au Québec. Une prise en compte globale des familles, Fasal Kanouté, Informations sociales, 2008 Tout pour réussir avec la formation professionnelle et technique, Ministère de l’emploi du Québec, 3 décembre 2004 ( Le travail après la retraite, ASSUREQ, juin-juillet 2006 Québec 2005, professions et PME – Conseil interprofessionnel du Québec : faire le pari du pacte social, Le Devoir, 17 décembre 2005