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000 LA GESTION DU TALENT : UN ENJEU CAPITAL POUR LE QUÉBEC Réflexion sur les actions à prendre au cours des prochaines années pour assurer une relève de.

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1 000 LA GESTION DU TALENT : UN ENJEU CAPITAL POUR LE QUÉBEC Réflexion sur les actions à prendre au cours des prochaines années pour assurer une relève de qualité aux entreprises québécoises CIRANO Robert W. Desnoyers Premier vice-président Ressources humaines et développement organisationnel Le 27 octobre 2008

2 Introduction 02 Un aperçu de la Caisse et de ses enjeux de talent 03 Un enjeu capital pour les leaders dans le monde 04 Le contexte particulier du Québec 05 Passer de la réflexion à laction 06 Les facteurs clés de succès dune démarche en entreprise : lexpérience de la Caisse 07 Conclusion

3 22 INTRODUCTION 01

4 33 Objectifs de cette rencontre > Faire un bref retour sur les grands enjeux de talent et sur lurgence dagir. > Susciter une réflexion quant aux pistes de solutions à mettre en œuvre au sein des entreprises, des instances gouvernementales, des institutions denseignement et des groupes dintérêt concernés. > Mettre en relief les leçons apprises et les facteurs clés de succès dune démarche en entreprise, à partir de lexpérience récente à la Caisse.

5 44 UN APERÇU DE LA CAISSE ET DE SES ENJEUX DE TALENT 02

6 55 La Caisse Une institution de premier plan > Un des principaux gestionnaires de fonds institutionnels au Canada et en Amérique du Nord. > Un actif net de 155,4 G$. > Une expertise fondée sur plus de 40 ans d'activité. > Gère les actifs de 25 déposants, principalement des régimes de retraite et d'assurance des secteurs public et privé québécois. > 841 employés. > Présence sur cinq continents dans toutes les catégories d'actifs. > Réseau mondial d'envergure qui s'inscrit dans une stratégie de partenariat. > Procure l'accès à des équipes d'experts qui ont une connaissance approfondie des divers marchés et secteurs d'activité.

7 66 La Caisse Sa mission première « La Caisse a pour mission de recevoir des sommes en dépôt conformément à la loi et de les gérer en recherchant le rendement optimal du capital des déposants dans le respect de leur politique de placement tout en contribuant au développement économique du Québec. »

8 77 La Caisse Ses principaux métiers Composition du portefeuille au 31 décembre 2007 Fonds de couverture et produits de base 5,0% Revenu fixe et devises 29,5% Marchés boursiers 36,3% Direction du placement 69,9% Placements privés 11,4% Immobilier 18,7% immeubles 11,3% Répartition de l'actif 0,9% Participations et Infrastructures 4,1% Placements privés 7,4% Dettes immobilières 7,4%

9 88 La Caisse Une main-dœuvre scolarisée et expérimentée Une main-dœuvre hautement scolarisée 82 % des employés de la Caisse possèdent un diplôme universitaire et 39 % des effectifs ont un diplôme de deuxième ou troisième cycle. Des niveaux de qualification et dexpérience élevés Près de 50 % des employés de la Caisse ont plus de 15 années dexpérience. Moins de 5 ans 20 ans et + 5 à 9,9 ans 15 à 19,9 ans 10 à 14,9 ans Doctorat Secondaire Collégial Maîtrise Baccalauréat

10 99 La Caisse Une main-dœuvre de plus en plus diversifiée Une diversité culturelle en croissance La Caisse compte 16,4 % demployés qui déclarent faire partie de lun des groupes visés par la Loi sur laccès à légalité : > 10,2 % de minorités visibles > 6,1 % de minorités ethniques > 0,1 % dautochtones Une main-dœuvre composée de plus de 45 % de femmes > 36,4 % de femmes dans les secteurs investissement > 52,7 % de femmes dans les secteurs administratifs Baby Boomers Génération Y Génération X La cohabitation de trois générations > Environ 150 employés appartenant à la génération des baby boomers ont plus de 50 ans et sont donc à quelques années dune préretraite ou de la retraite. > Plusieurs générations aux valeurs et aux priorités différentes doivent travailler ensemble au sein de la Caisse et les responsables déquipe doivent composer avec ces différences.

11 10 La Caisse Ses principaux enjeux de talent > Le départ à la retraite des baby boomers et les enjeux de relève et de transfert du savoir qui en découlent. > Une augmentation prononcée de la demande pour les talents spécialisés dans les services financiers, en lien avec les progrès technologiques, la complexité croissante des processus daffaires et la vitesse à laquelle les connaissances deviennent désuètes. > La concurrence grandissante pour les mêmes talents dans un bassin de main- dœuvre de plus en plus restreint sur les marchés local et international. > Laugmentation de la diversité et la nécessité pour les organismes publics de souscrire aux exigences de la loi sur laccès à légalité. Comme beaucoup dorganisations au Québec, la Caisse fait face à des enjeux croissants de gestion du talent :

12 11 UN ENJEU CAPITAL POUR LES LEADERS DANS LE MONDE 03

13 12 Un monde du travail en changement

14 13 Le talent : une ressource de plus en plus convoitée partout dans le monde > Les 500 plus importantes entreprises américaines perdront 50 % de leurs gestionnaires les plus expérimentés dans les cinq prochaines années. > Dici à 2025, la population active diminuera de façon constante dans lensemble des pays industrialisés. > Un récent sondage auprès de dirigeants en RH dans le monde révèle que, pour 75 % dentre eux, lattraction et la rétention sont les deux priorités les plus importantes. > Dans certains pays européens, les gouvernements assouplissent les lois sur limmigration pour les employés qualifiés; la plupart des pays occidentaux utilisent les universités pour attirer les talents étrangers. > Les entreprises qui délocalisent leurs activités en Inde ou en Chine, par exemple, font également face à un bassin de talents qualifiés de plus en plus restreint. > Dans lensemble des pays industrialisés, le marché de lemploi est passé dun « marché demployeurs » à un « marché demployés ».

15 14 Une relève de plus en plus rare dans les pays industrialisés États-Unis >Les universités américaines vont diplômer seulement étudiants pour remplacer les deux millions de baby boomers qui prendront leur retraite entre 1998 et 2018 Asie >Seulement 50 % des cadres supérieurs en Asie croient que loffre de main-d'œuvre compétente est suffisante >En Chine, deux entreprises sur cinq éprouvent des difficultés à combler les postes de haute direction Europe >Dici à 2050, 60 % de la population active sera composée dindividus de plus de 60 ans Canada >44 % des entreprises au Canada affirment avoir des difficultés à trouver de la main-d'œuvre qualifiée

16 15 Le talent : un enjeu daffaires 15 * Ce sondage de Deloitte a été mené auprès de spécialistes RH de près de entreprises dans 60 pays en 2005, tous secteurs dactivité confondus. Quelles sont les conséquences actuelles des problèmes de gestion des talents pour votre entreprise ? (en pourcentage des répondants)* Limite la productivité et lefficacité Limite la capacité de répondre aux exigences opérationnelles ou de la clientèle Limite la capacité dinnover Limite la capacité datteindre les objectifs en matière de qualité Nuit aux relations avec la clientèle 63 % 51 % 41 % 39 % 32 %

17 16 LE CONTEXTE PARTICULIER DU QUÉBEC 04

18 17 Décroissance de la population active et diminution du bassin de main-dœuvre ,00 3,25 3,50 3,75 4,00 4,25 4,50 4,75 5,00 5,25 4,7 M 4,9 M 5,0 M 4,8 M 4,4 M 3,9 M A B C Millions Scénario A : très forte immigration Scénario B : immigration stable (politiques actuelles) Scénario C : immigration zéro Évolution de la population des 20 à 64 ans au Québec (1971 – 2051) >Après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en 2031, la population du Québec commencera à décliner sensiblement. >Il ny a pas suffisamment dimmigration pour contrecarrer les effets à long terme dun écart de plus en plus accru entre loffre et la demande de main-d'œuvre. >Près de 40 % des employeurs québécois jugent quil y a un nombre insuffisant de candidats pour combler les postes disponibles. >80 % des nouveaux emplois créés entre 2007 et 2016 exigeront une formation technique collégiale. >Selon Desjardins, à l'heure actuelle, 29,3 % des Québécois de 55 ans et plus travaillent, comparativement à 33,3 % pour l'ensemble du Canada.

19 18 Enjeu de relève >Le taux de remplacement de la population active est en constante diminution, atteignant environ 1 sortie pour 1,3 entrée à lheure actuelle, la parité à partir de 2011, et 1 sortie pour 0,8 entrée à partir de >Selon Emploi-Québec, il y aura emplois de remplacement (départs à la retraite) entre 2007 et >Selon Desjardins, un déficit denviron travailleurs est prévu dici à >40 % des dirigeants dentreprise prendront leur retraite d'ici 5 ans; lenjeu est plus particulièrement important pour les PME qui composent près de 95 % des entreprises du Québec. >22 % de retraités choisissent de retourner au travail après avoir pris leur retraite. Relève : les nouvelles entrées dans la population en âge de travailler. Pourcentage de relève pour 100 sorties au sein de la population âgée entre 20 et 64 ans 0% 50% 100% 150% 200% 250% 300%

20 19 Cohabitation intergénérationnelle Génération des baby boomers Génération X Génération Y Les valeurs et les priorités des trois générations sont différentes et posent des questions en termes de gestion efficace déquipes intergénérationnelles.

21 20 Diversification accrue du bassin de main-d'œuvre > Le Québec accueillera plus de 1,12 million dimmigrants entre 2001 et > Au Québec, le taux de chômage chez les immigrants arrivés entre 2001 et 2006 est de 17,8 % alors quil se situait à 6,3 % chez les personnes natives de la province. > Même pour les immigrants établis depuis plus de 10 ans au Québec, le taux de chômage se situe à 9,2 %. > Les immigrants sont de plus en plus qualifiés mais ils ont toujours de la difficulté à faire reconnaître lexpérience et les diplômes provenant de lextérieur de lAmérique du Nord. > La population québécoise ayant complété des études universitaires est de 21 %. Chez les immigrants récemment arrivés (entre 2001 et 2006), il y a 51 % de diplômés. > Selon le Conseil interprofessionnel du Québec, les demandes de reconnaissance dune équivalence de diplôme ou de formation reçues par les ordres professionnels ont augmenté de plus de 500 %, passant de 800 demandes en 2001 à près de demandes en > Chacun des 45 ordres professionnels au Québec a son propre processus de reconnaissance des diplômes ou des compétences. > Dans les écoles publiques (primaires et secondaires) de Montréal, sur lensemble des élèves inscrits en septembre 2005 : > 16 % sont nés à létranger alors que 30 % sont nés au Québec, de parents nés à létranger; > 32 % déclarent avoir une langue maternelle autre que le français et langlais.

22 21 Une main-dœuvre féminine de plus en plus éduquée > Une plus grande proportion de femmes accède à des études universitaires. > Alors quelles représentaient un peu plus du tiers (35 %) de la population active en 1975, les femmes en constituent maintenant près de 45 %. > La différence au niveau de la rémunération entre les hommes et les femmes est toujours un enjeu malgré un ajustement moyen de 8,1 % suite à la loi sur léquité salariale. > Au Québec, le décrochage scolaire des garçons au secondaire est de 12 % contre 7 % pour les femmes. > Les chiffres concernant l'ensemble des écoles publiques de l'île de Montréal montrent que 40 % des garçons et 28 % des filles quittent l'école secondaire sans avoir obtenu leur diplôme de 5 ième année secondaire. Pourcentage dobtention des diplômes postsecondaires, Québec (2003)

23 22 PASSER DE LA RÉFLEXION À LACTION 05

24 23 Les entreprises qui ressentent lurgence dagir… > Mettent en place des comités ayant pour objectif de développer des programmes de gestion de talent qui répondent au nouveau contexte de rareté de main- dœuvre. > Renouvèlent leur « proposition demployeur » afin daugmenter le sentiment dappartenance de leurs employés. > Identifient les compétences nécessaires pour assurer la pérennité de lorganisation et encouragent les employés à acquérir ces nouvelles compétences. > Délocalisent certaines de leurs activités afin de se rapprocher de bassins de talents en émergence. > Implantent des mesures de performance liées à la gestion des talents. > Tentent dinfluencer davantage les gouvernements et les ordres professionnels afin dadapter la réglementation en matière de permis de travail.

25 24 Les instances gouvernementales qui tentent dattirer de nouveaux talents… > Réduisent les barrières à limmigration pour les travailleurs qualifiés : > Assouplissement des conditions dobtention de visas pour les travailleurs qualifiés en Allemagne; > Augmentation du nombre de permis de travail pour les immigrants qualifiés en Grande- Bretagne; > Introduction dun nouveau visa pour les immigrants ayant des compétences scientifiques en France. > Utilisent les universités pour attirer le talent étranger : > La France souhaite augmenter la proportion détudiants universitaires étrangers de 7 % à 20 %; > Loffre de cours en anglais augmente de façon constante en Allemagne pour attirer les étudiants étrangers. > Offrent aux étudiants étrangers la possibilité de travailler ou dobtenir le statut de résident permanent suite à lobtention du diplôme universitaire (États-Unis, Irlande et Canada par exemple).

26 25 Limpératif dagir maintenant, de façon concertée et ciblée au Québec > Entreprises (notamment les PME) > Instances gouvernementales > Institutions denseignement > Groupes de promotion de lindustrie : associations patronales, comités intersectoriels de main-dœuvre > Groupes dintérêt : syndicats, ordres professionnels Le Québec exploite-t-il tout le potentiel que recèlent ses bassins actuels et futurs de main-dœuvre ? Les décideurs des milieux socio-économiques sont-ils mobilisés pour faire face aux enjeux de gestion du talent ?

27 Points de discussion Instances gouvernementales Fiscalité des retraites Législation en immigration Incitatifs financiers Accords bilatéraux (bassins de talents) Groupes de promotion de lindustrie Création dune dynamique de concertation entre tous les acteurs Promotion du secteur auprès des jeunes Promotion de la formation continue dans le secteur Institutions denseignement Arrimage des programmes aux besoins des entreprises Formation continue offerte aux employés des entreprises Offre innovatrice pour attirer les talents étrangers Groupes dintérêt Concertation avec le gouvernement dans lévaluation dimmigrants Création de standards dévaluation et adaptation de nouvelles normes dans un contexte de rareté Révision des contrats de travail pour favoriser la mise en place de la relève Entreprises Plans daffaires Regroupements dentreprises Transfert des connaissances et du pouvoir Développement des employés Relève Proposition demployeur Modèle de travail adaptées aux diverses générations

28 27 LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DUNE DÉMARCHE EN ENTREPRISE : LEXPÉRIENCE DE LA CAISSE 06

29 28 Passer à laction en suscitant lengagement des décideurs et des acteurs > En 2007, la Caisse a entrepris un vaste programme doptimisation de la gestion du talent et lancé plusieurs chantiers prioritaires pour sassurer quelle pourra retenir et attirer les talents qui lui permettront doffrir une performance soutenue à ses déposants. > Ce programme a été approuvé et est soutenu activement par le conseil dadministration de la Caisse et un comité directeur composé dune majorité de membres du comité de direction de la Caisse. > Les projets qui en découlent suscitent une participation importante des employés et responsables déquipe qui ont été impliqués pour élaborer et valider les biens livrables proposés, au sein de plusieurs groupes de travail.

30 29 Aperçu du programme doptimisation de la gestion du talent à la Caisse Les projets > Les projets entrepris en 2007 et 2008 sont venus poser des fondations en matière de gestion du talent qui permettront entre autres dapporter des solutions durables aux enjeux internes et externes : > Une réflexion stratégique avec la haute direction pour assurer un meilleur alignement sur la situation visée : une réponse proactive aux enjeux externes et internes. > Un nouveau programme de gestion de la performance et de la rémunération : un alignement renforcé avec nos trois principes de gestion. Méritocratie, collaboration et transparence. > Des profils de rôles, des natures de postes et une structure salariale : une meilleure compréhension et gestion de nos différents emplois. > De nouveaux services (service aux employés, direction acquisition du talent) et outils RH (tableaux de bord des PVP) : un soutien efficace à la nouvelle approche en gestion du talent. > Un diagnostic en profondeur des enjeux de rétention et du parcours professionnel permettant didentifier des pistes concrètes damélioration dans le cycle de vie de lemployé : une meilleure gestion du parcours professionnel.

31 30 Aperçu du programme doptimisation de la gestion du talent à la Caisse Plan triennal Portail RH T Biens livrables clés >Stratégie et politique cadre >Plan triennal >Proposition demployeur >Questionnaire aux employés >Identification et analyse des segments de talents >Identification de la relève de la haute direction et des postes critiques >Plans de développement >Analyse des besoins >Analyse de faisabilité >Développement des applications >Implantation du portail >Révision des stratégies et pratiques de développement des compétences >Adoption dune gestion stratégique du talent centrée sur le cheminement professionnel de lemployé à la Caisse 2011 Développement des compétences 5 Parcours professionnel >Révision des stratégies et pratiques dattraction, de recrutement et dintégration Dotation 4 Analyse des segments de main-d'œuvre 2 >Identification des problématiques >Définition des cibles de rétention visées Caisse et sectorielles Rétention 3 >Vigie concurrentielle et amélioration continue Programme daccès à légalité 9 >Plan dactions à court et à long terme Vision globale Caisse en gestion du talent 1 Relève 6 Gestion de la performance et de la rémunération 8

32 31 Leçons apprises et facteurs clés de succès > La reconnaissance par les acteurs et décideurs de la Caisse de limportance des enjeux de talent et la volonté de prendre les mesures qui simposent dès aujourdhui. > Une nouvelle approche et mentalité en gestion du talent, incluant : > Des rôles, des responsabilités et des imputabilités clairs pour les acteurs et décideurs concernés. Ces rôles seront consignés dans une nouvelle politique cadre en gestion du talent. > Une amélioration continue des pratiques et des outils de gestion du talent qui savèrent insuffisants à lheure actuelle pour faire face aux défis externes et internes. > Un plan de travail séquencé sur plusieurs années, comportant : > Des objectifs modulés et raisonnables pour permettre les ajustements progressifs qui sont requis à linterne. > Un investissement adéquat en temps, en ressources et en budget pour assurer la réalisation du plan de travail.

33 32 Leçons apprises et facteurs clés de succès (suite) > Une gestion par objectifs, avec des indicateurs de performance corporatifs et sectoriels correspondant aux nouvelles pratiques de gestion du talent, incluant des mesures de reconnaissance associées à latteinte des résultats. > Un suivi régulier de ces indicateurs dans une perspective damélioration continue.

34 33 CONCLUSION 07

35 34 Mythes et réalités La pénurie imminente de main- d'œuvre aura les mêmes répercussions dans tous les secteurs dactivités économiques au Québec. Certaines industries seront touchées beaucoup plus durement que d'autres (aérospatiale, assurances, construction, fabrication métallique, santé, transport et foresterie par exemple). Le plus grand défi sera de trouver des professionnels avec un niveau élevé de scolarité. Au Québec, il y aura aussi d'importantes pénuries dans les métiers reliés aux secteurs des mines, de la construction, de lalimentation, de lagriculture, du tourisme et du meuble par exemple. Les lois intrinsèques de loffre et de la demande feront en sorte que la pénurie de talents se résorbera delle-même. La clé du succès consiste à cultiver un bassin de talents dès maintenant, en impliquant lensemble des acteurs et décideurs du Québec. MytheRéalité MytheRéalité MytheRéalité

36 35 Sources > Rapport annuel de la Caisse de dépôt et placement du Québec, 2007 > Revue trimestrielle des ressources humaines de la Caisse de dépôt et placement du Québec, juin 2008 > The search for talent, The Economist, 7 octobre 2006 > Building a sustainable leadership and talent management strategy, Deloitte, octobre 2006 > Gestion des talents : les répercussions de la pénurie mondiale de main-d'œuvre, Deloitte, 2006 > Comment attirer le talent comme un aimant. Résultats du sondage mondial sur le talent 2005, édition canadienne, Deloitte, 2005 > Économie du Québec : les effets pervers du choc démographique sont à nos portes, Point de vue économique, Desjardins, 13 août 2008 > Les défis de lemploi au Québec : éléments de prospective, Ministère de lemploi et de la Solidarité sociale, août 2008 > Perspectives démographiques, Québec et régions, et , Institut de la statistique du Québec, 2003 > Portrait de la population canadienne en 2006, selon l'âge et le sexe, Statistique Canada, 2006 > Données démographiques en bref, Institut de la statistique du Québec, volume 9, numéro 3, juin 2005 > Site Internet de lInstitut de la statistique du Québec, 2008 > La bilan démographique du Québec, Institut de la statistique du Québec, 2007 > Les femmes et le marché de lemploi, Comité aviseur Femmes en développement de la main-dœuvre, 2005 > Publication de lannuaire québécois des statistiques du travail – Portrait des principaux indicateurs du marché du travail , gouvernement du Québec, 2008 > China Labor Paradox: Manpower Research Report Reveals Management Shortage Affecting U.S. Multinationals, PR Newswire, 29 août 2006 > Intégration sociale et scolaire des familles immigrantes au Québec. Une prise en compte globale des familles, Fasal Kanouté, Informations sociales, 2008 > Tout pour réussir avec la formation professionnelle et technique, Ministère de lemploi du Québec, 3 décembre 2004 (http://www.infobourg.qc.ca/)http://www.infobourg.qc.ca/ > Le travail après la retraite, ASSUREQ, juin-juillet 2006 > Québec 2005, professions et PME – Conseil interprofessionnel du Québec : faire le pari du pacte social, Le Devoir, 17 décembre 2005


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