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Évaluation et rôles de la DRH GRH et PO Tableau de bord équilibré Rôles stratégiques de la DRH Compétences requises Réflexion sur la pratique Victor Y.

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1 Évaluation et rôles de la DRH GRH et PO Tableau de bord équilibré Rôles stratégiques de la DRH Compétences requises Réflexion sur la pratique Victor Y. Haines III

2 2 GRH et PO Lentreprise Profits Croissance

3 Victor Y. Haines III3 GRH et PO (suite) According to Hewitts research (2007), for the average Fortune 500 company, a 10 point increase in a companys TQ score adds approximately $70 million to $160 million to its bottom line over the next few years. TQ = Talent Quotient Talent Quotient = Pivotal Employees Pivotal Employees = Employees in the top quartile of their peers in pay progression

4 Victor Y. Haines III4 GRH et PO (suite) Taux de roulement 120 % inférieur à celui de lindustrie. Employeur de choix. Investit davantage en formation quen publicité. Actionnariat. Avantages sociaux pour les travailleurs à temps partiel. Succès de la marque. Depuis 1992, la valeur de laction a grimpé de 5000 %.

5 Victor Y. Haines III5 GRH et PO (suite) Concurrence asiatique Vigueur du dollar canadien PO ? Diminuer le travail à la chaîne dans certaines usines et favoriser plutôt le travail « en cellules ». Au lieu de 200 meubles à la chaîne, on en fabrique de plus petits nombres à la fois et on peut les livrer plus rapidement. SHERMAG INC.

6 Victor Y. Haines III6 GRH et PO (suite) Effective human resource managementits a black and red issue. Investors are increasingly interested in human capital issues. Studies show that organizations with a documented human resource (HR) strategy enjoy as much as 35% higher revenue per employee. Society for Human Resource Management

7 Victor Y. Haines III7 GRH et PO (suite) PGRH Systèmes de PRGH Stratégie PGRH Stratégie Capital humain

8 Victor Y. Haines III8 GRH et PO (suite) PGRH Boîte noire

9 Victor Y. Haines III9 GRH et PO (suite) PGRH Boîte noire Service-oriented OCBs Il dit du bien de notre hôtel. Il suit les consignes de service à la clientèle avec le plus grand soin. Il soumet des suggestions constructives pour lamélioration du service à la clientèle.

10 Victor Y. Haines III10 GRH et PO (suite) PGRH Boîte noire PGRH Relations sociales Échanges de savoirs

11 Victor Y. Haines III11 GRH et PO (suite) PGRH Satisfaction au travail Entre 1998 et 2005, le retour sur linvestissement (earn returns) se situe à 14% pour les entreprises de la liste des meilleurs employeurs (100 Best Companies to Work for in America), et à 6 % pour lensemble du marché.

12 Victor Y. Haines III12 Tableau de bord équilibré

13 Victor Y. Haines III13 Tableau de bord équilibré (suite) Permet la prise en compte des facteurs intangibles Par exemple, le degré de préparation du capital humain La première étape consiste à identifier les familles demplois stratégiques. La seconde étape consiste à identifier les compétences requises pour être efficace dans chacun de ces groupes demplois. La différence entre les exigences et les compétences en place représente lécart de compétences qui exprime le degré de préparation du capital humain (HC readiness). Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, February,

14 Victor Y. Haines III14 Tableau de bord équilibré (suite) Permet la prise en compte des facteurs intangibles Par exemple, un suivi sur les compétences stratégiques selon lavantage concurrentiel Tableau 11 Enquête de satisfaction des convives Par exemple, un suivi sur les indicateurs RH qui contribuent à la PO Tableau 3-3 Par exemple, un suivi sur les pratiques RH qui contribuent à la PO Tableau 1.3

15 Victor Y. Haines III15 Rôles stratégiques de la DRH Cas Rucci Barclay

16 Victor Y. Haines III16 Rôles stratégiques de la DRH (suite) After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming « strategic parnters » with a « seat at the table » where the business decisions that matter are made, most human- resources professionals arent nearly there. Hammonds, K.H. (2005). Why we hate HR. Fast Company, August,

17 Victor Y. Haines III17 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Overall, our respondents report significant movement toward HR becoming a strategic partner and doing higher value-added activities. However, before we conclude that this has actually occured it is important to look at the results from 1995, 1998, and The data from 1995, 1998, and 2001 are almost identical to the data collected in 2004 when the same question was asked. Lawler, E. E., III, Boudreau, J. W. et Mohrman, S. A. (2006). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Syanford, CA: Stanford Business Books.

18 Victor Y. Haines III18 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Dave Ulrich

19 Victor Y. Haines III19 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Stratégiques Opérationnels Partenaire daffaires Agent de changement Expert fonctionnel Champion des employés

20 Victor Y. Haines III20 Rôles stratégiques Rôles fonctionnels Rôles administratifs 10 % 60 % 30 % 10 % 30 % 60 % Valeur ajoutéeCoûts Coûts et valeurs ajoutée des rôles assumés par les PRH (Spencer, 1995) Rôles stratégiques de la DRH (suite)

21 Victor Y. Haines III21 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Le partenaire daffaires Analyse l'environnement Agit comme visionnaire Conseille la direction et les autres gestionnaires Facilite la réalisation des objectifs d'affaires Suscite et dirige des discussions sérieuses sur la structure que devrait adopter lorganisation pour mener à bien sa stratégie Développe des politiques et pratiques de GRH qui appuient la stratégie de l'entreprise

22 Victor Y. Haines III22 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Exemple Monsieur Bertrand (président du conseil dadministration) souligne également que son vice-président, ressources humaines sait amener un point de vue différent, fort apprécié. «Il participe activement aux décisions et sa vision des choses est très précieuse, car lui et son équipe sont proches des gens, sur le terrain. Je le considère comme un partenaire daffaires. Il fait partie intégrante de léquipe de gestion.» Effectif – septembre / octobre 2005

23 Victor Y. Haines III23 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Lagent de changement Contribue à l'adoption d'une nouvelle vision Partage la vision Agit sur les structures et sur la culture Choisit, affecte et forme des personnes Implante des incitations Facilite le changement Aide les cadres à prendre le virage Guide le changement culturel Aide l'organisation à apprendre de ses erreurs Contribue à améliorer les processus

24 Victor Y. Haines III24 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Lexpert fonctionnel Intervient dans sa spécialité fonctionnelle Améliore lefficacité administrative (opérationnelle) Repense les processus Assainit les RT Offre un soutien adéquat aux gestionnaires dans l'exercice de leurs tâches reliées à la gestion des ressources humaines Fournit un service administratif impeccable

25 Victor Y. Haines III25 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Lexpert fonctionnel

26 Victor Y. Haines III26 Rôles stratégiques de la DRH (suite) Le champion des employés Écoute les employés Informe les employés Représente les intérêts des employés auprès de la Direction Se fait le porte parole des employés Accroît lengagement des employés Mobilise les employés Se préoccupe de léquilibre emploi/vie privée

27 Victor Y. Haines III27 Compétences requises Les connaissances fonctionnelles Expertise RH Bonne connaissance de lorganisation Ventes, capacités financières, etc. Meilleure connaissance de la gestion dentreprise (états financiers, production, informatique de gestion, marketing, planification stratégique) Compréhension approfondie des phénomènes économiques (coûts de main-doeuvre, équilibre entre rémunération et besoin déquité et compétitivité) Souci de la clientèle (interne et externe) Habiletés Habiletés politiques Leadership efficace Gestion des conflits Gérer la résistance au changement Résolution de problèmes inter-personnels Écouter, diagnostiquer, bâtir des réseaux, articuler une vision, vendre une solution Capacités dadaptation Crédibilité personnelle Compétences relationnelles Obtient des résultats Communique bien verbalement et par écrit

28 Victor Y. Haines III28 Compétences requises (suite) Capacité à travailler en équipe2,9 1= diminution 2 = stable 3 = augmentation Connaissance de lorganisation2,9 Capacité à encadrer2,8 Habiletés à la consultation2,8 Leadership2,8 Relations interpersonnelles2,6 Habiletés à gérer la qualité2,6 Compétences fonctionnelles2,5 Expérience des autres fonctions2,5 Savoir gérer des dossiers1,7 Mohrman et al. (1996)

29 Victor Y. Haines III29 Compétences requises (suite) Formulation de la stratégie Implantation de la stratégie Analyses Réflexions Décisions Rapidité Innovation Flexibilité Patience Garder le cap dans le feu de laction

30 Victor Y. Haines III30 Compétences requises (suite) Développer lhabileté à concilier les exigences de performance à court terme et les interventions de développement organisationnel qui séchelonnent sur le long terme Partenariat patronal-syndical Exigences de productivité sur une base journalière

31 Victor Y. Haines III31 Comment y arriver ? Maîtriser les fonctions de base Miser sur la position avantageuse de la FRH «La gestion des ressources humaines n'a jamais revêtu l'importance stratégique qu'elle a aujourd'hui.» (De Smet, 1999) Le FRH occupe une position avantageuse pour prendre le pouls de l'organisation Transformer la FRH Décentralisation (centres dexpertise) Impartition (outsourcing) Restructuration (responsabilisation des gestionnaires) Utilisation accrue des TI (ERP, shared service, kiosks, portals) Développer les compétences Réflexion sur la pratique

32 Victor Y. Haines III32 Réflexion sur la pratique (suite) Il reste encore beaucoup de chemin à faire L'équilibre entre les rôles doit demeurer une préoccupation constante Où vont les énergies et les ressources de la DRH ?


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