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GRH 342Séance 04 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 4: Entrevues dévaluation et mesures du rendement.

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1 GRH 342Séance 04 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 4: Entrevues dévaluation et mesures du rendement.

2 GRH 342Séance 04 2 «Comment se préparer à une entrevue d'évaluation de la performance ?» Texte de Jacques Charuest, dans Gérer les performances au travail (2007), pages 359 à 364

3 GRH 342Séance 04 3 Conseils aux personnes évaluées : préparation… 1. Révisez vos objectifs, mandats et description d'emploi, 2. Faites le lien entre vos résultats et ce que le patron doit réaliser, 3. Faites un brouillon…

4 GRH 342Séance 04 4 Conseils aux personnes évaluées : déroulement… 4. Moment propice, 5. Concentrez vous sur l'essentiel, 6. Écoutez attentivement, 7. Dialoguez, 8. Offrez collaboration et demandez du soutien.

5 GRH 342Séance 04 5 Conseils aux personnes évaluées : après lentrevue 9. Consignez votre plan d'action rapidement 10. Faites un suivi.

6 GRH 342Séance 04 6 Conseils aux évaluateurs: préparation 1. Revoir sa documentation. 2. Consulter les «clients» de l'employé. 3. Lien entre mes résultats et ceux de l'employé 4. Étudier le formulaire et le guide de gestion 5. Faire un brouillon 6. Demander à l'employé de se préparer.

7 GRH 342Séance 04 7 Conseils aux évaluateurs: Évaluation proprement dite 7. Ordonner les entrevues. 8. Choisir le moment propice. 9. Prévoir du temps. 10. Si expérimenté, le laisser parler en premier 11. Si nouveau, parler en premier. 12. Dialogue… 13. Attention à l'approche «journal comptable» 14. Si désaccord, droit de réplique…

8 GRH 342Séance 04 8 Conseils pendant lentrevue (suite) 15. Manifester votre reconnaissance. 16. Offrir votre soutien. 17. Conclure l'entrevue. 18. Demander un résumé écrit des éléments du plan d'action convenu.

9 GRH 342Séance 04 9 Conseils après lentrevue 19. Consigner vos remarques rapidement 20. Faire un suivi.

10 GRH 342Séance Processus de rétroaction : lentrevue dévaluation. 1. Accueil ( important de créer un climat de respect mutuel ) 2. Présentation simple et franche des raisons de l intervention (sur la base de ce qui a été perçu) et invitation à l employé à présenter son point de vue sur le sujet. 3. Écoute active. 4. Choix (conjoint si possible) des correctifs ou des conséquences de l évaluation. 5. Clarification des étapes du suivi.

11 GRH 342Séance Pour une rétroaction efficace Le processus de rétroaction est complexe et provoque de lanxiété tant chez le gestionnaire que chez lemployé Façons daméliorer le processus [ Le feedback devrait être quotidien et non seulement annuel [ Demander à lemployé dévaluer lui-même sa contribution avant la rencontre [ Encourager lemployé à participer durant la rencontre [ Reconnaître le rendement efficace de diverses façons [ Mettre le focus sur la résolution de problèmes [ Focus sur les résultats et les comportements, non sur la personne [ Limiter au minimum les critiques [ Sentendre sur des objectifs spécifiques et établir une date de révision du progrès vers latteinte des objectifs fixés

12 GRH 342Séance Lart de donner du feedback 1. Concentrer le feedback sur les comportements et non sur la personne ; 2. Concentrer le feedback sur des observations plutôt que sur des inférences ; 3. Concentrer le feedback sur une description plutôt que sur un jugement ; 4. Concentrer le feedback sur un partage didées et dinformations plutôt que sur des conseils ; 5. Concentrer le feedback sur ce quil peut produire chez la personne qui le reçoit. Source : Myers, G.E. (1990) Les bases de la communication humaine.

13 GRH 342Séance Lappréciation proprement dite : les conditions dune bonne évaluation 1. Des évaluateurs motivés (qui ont la volonté dévaluer correctement) et compétents. 2. La perception de compétence à évaluer est influencée par les occasions dobserver, le fait de disposer doutils clairs, adéquats, et bien compris, ainsi que par la formation reçue. 3. La volonté dévaluer correctement est influencée par la perception de la capacité, et par la comparaison entre les inconvénients et les avantages pour soi de sengager dans le processus dévaluation. 4. La disponibilité de critères, de normes et de mesures adéquates et crédibles exerce aussi une influence.

14 GRH 342Séance Sources dévaluation 1. Le responsable hiérarchique immédiat 2. Auto évaluation 3. Les pairs ou collègues 4. Les subalternes 5. Évaluation de type 360 degrés (multisource) 6. Les clients 7. Autres sources dinformations ?

15 GRH 342Séance Erreurs typiques dévaluation 1. Erreur de similarité («similar to me») 2. Erreur de contraste («sliding standards») 3. Erreurs de distribution (tendance à nutiliser quune partie dune échelle de mesure) 4. Générosité ou sévérité excessives. 5. Erreur de tendance centrale (peur de se compromettre). 6. Effets (positifs ou négatifs) de halo.

16 GRH 342Séance Sources derreurs et remèdes Les erreurs peuvent être dues soit à lévaluateur, soit à loutil dévaluation, soit aux circonstances. Remèdes : 1. Tenter de rendre les évaluateurs compétents et motivés (par la formation, un bon encadrement et un bon système), 2. Leur fournir des outils appropriés.

17 GRH 342Séance «Trois instruments dévaluation du rendement» Article de André Petit et Victor Haines, in Gérer les performances au travail, p

18 GRH 342Séance Qualités primordiales dun bon instrument de mesure… 1. Congruence stratégique Mesure dans laquelle le système permet détablir un lien entre les activités individuelles et déquipe, dune part, et la stratégie organisationnelle, dautre part. 2. Pertinence Instrument dont les éléments de contenu (normes et critères) sont reliés à la nature du travail à accomplir.

19 GRH 342Séance Qualités (suite) 3. Validité et fidélité. Mesure qui nest ni « déficiente », ni « contaminée ». Mesure qui est le plus possible exempte derreur aléatoire, i.e. derreur provoquée par la manque de rigueur ou de constance. 4. Acceptabilité Les utilisateurs sont daccord avec le système. Ils le seront dautant plus quils auront contribué à le développer. 5. Spécificité et légalité Système qui permet une rétroaction significative, et Respecte les règles légales des droits de la personne

20 GRH 342Séance Les principaux outils dévaluation Outils reposant sur la comparaison entre les personnes. 1. Rangement ( de la meilleure contribution à la moins bonne ) 2. Comparaison pairée ( façon den arriver à un rangement ) 3. Distribution forcée ( le responsable doit distribuer ses employés dans des catégories prédéterminées selon des pourcentages prédéterminés). Évaluation de ces outils : Permettent une différenciation entre les employés, éliminent les erreurs habituelles dévaluation,…mais problèmes de validité et de fidélité, de spécificité, de légalité, de congruence stratégique, de pertinence et dacceptabilité.

21 GRH 342Séance Les échelles de traits. Les échelles graphiques basées sur les caractéristiques personnelles. Échelles simples : une liste de qualités ou de compétences associées à un échelle de type Likert Lévaluateur est appelé à juger dans quelle mesure la personne évaluée possède ou non tel trait de personnalité ou telle autre caractéristique personnelle ( par exemple, loyauté, jugement, initiative, sociabilité, etc…)

22 GRH 342Séance Les échelles de traits Forces : 1. Faciles à concevoir 2. Rapides à utiliser 3. Acceptés par les utilisateurs 4. Généralisable à tous les postes 5. Reflets de certaines valeurs Faiblesses : 1. Sont des concepts vagues… 2. Sont plutôt des moyens de prédire le rendement 3. Difficulté de communiquer les résultats de lévaluation 4. Ne favorisent pas la participation 5. Souvent jugées illégales.

23 GRH 342Séance Échelles basées sur les comportements. Sur la base dincidents critiques (cest-à-dire des exemples spécifiques de comportements jugés efficaces ou inefficaces dans des circonstances données), cette approche à la mesure de la contribution consiste à utiliser des comportements comme base pour asseoir le jugement sur la contribution. Cinq instruments : les BARS, les BES, les BSS, les BOS, et les MSS.

24 GRH 342Séance Avantages des échelles basées sur les comportements : 1. Réduisent la subjectivité inhérente aux échelles basées sur les traits. 2. Très haut niveau de validité de contenu. 3. Sont généralement faciles à comprendre. 4. Utiles pour fournir une rétroaction détaillée (on montre clairement quoi faire pour améliorer une situation). 5. Lien facile à établir entre les comportements à privilégier (ou à bannir) et la stratégie organisationnelle.

25 GRH 342Séance Limites des échelles basées sur comportements 1. Coûts de développement relativement élevés. 2. Exige des évaluateurs dobserver un échantillon significatif de comportements (et de sen souvenir !) ; peut mettre mal à laise certaines personnes. 3. Risque daxer lévaluation sur les processus et de perdre de vue les résultats à atteindre. 4. Nécessité dajuster les comportements en fonction des circonstances (stratégie). 5. Emplois complexes : nombreuses façons dêtre efficace.

26 GRH 342Séance Approche basée sur les résultats (DPO) - « Une approche de gestion du rendement dans laquelle employé et patron se donnent conjointement des objectifs à atteindre et se servent de la comparaison entre résultats et objectifs pour porter un jugement sur la contribution relative de lemployé». - On assume que la subjectivité peut être éliminée, et que les résultats (extrants) sont le meilleur indicateur de la contribution dun employé à lefficacité dune organisation.

27 GRH 342Séance DPO (suite) Lapproche de la DPO comporte trois composantes: 1. les objectifs doivent être «SMART», i.e. spécifiques, difficiles, mais atteignables; 2. les objectifs doivent avoir été déterminés conjointement ; et 3. le responsable hiérarchique doit donner une rétroaction tout au long de la période dévaluation et contrôler le progrès vers latteinte des objectifs. Lapproche DPO augmente habituellement la productivité et est plus efficace si on est en présence dun engagement majeur de la direction ; la DPO est aussi efficace à établir un lien entre les individus et la stratégie.

28 GRH 342Séance Lapproche DPO Avantages 1. Minimise la subjectivité 2. Relative simplicité et grande flexibilité 3. Forte individualisation et acceptation par les cadres 4. Actualise les stratégies 5. Stimule des gains de productivité 6. Favorise lautorétroaction Limites 1. Problème de contamination (i.e. influence de facteurs externes) 2. Déficience (objectifs retenus souvent trop restrictifs) 3. Apparition deffets pervers : « résultats à tout prix », « chacun pour soi », etc… 4. Difficultés de rétroaction.

29 GRH 342Séance «Que sait-on de la rétroaction à 360 degrés ?» Jon M. Werner (2001), in Gérer la performance au travail, p. 244 à 261

30 GRH 342Séance Introduction. La rétroaction à 360 degrés consiste à aller chercher de l'information dans le cercle le plus large possible des personnes concernées. La compagnie Gore-Tex utilise cette méthode avec succès depuis 1958.(Lopez, 1994) Autres exemples : le domaine militaire où l'évaluation par les pairs est utilisée depuis longtemps.

31 GRH 342Séance Raisons de l'intérêt 1. Frustration à l'égard des systèmes traditionnels d'évaluation du rendement. 2. Accent sur la gestion du rendement. 3. Accent sur la performance d'équipe. 4. Concurrence mondiale plus intense. 5. Logiciels informatiques ( plus d'information ) 6. Évaluation à 360 degrés est moins coûteuse que les traditionnels centres d'évaluation.

32 GRH 342Séance Les usages de la rétroaction à 360 degrés. 1. La rétroaction devient plus crédible et se trouve améliorée. 2. Fins de développement plutôt que d'évaluation sommative. 3. Planification de la succession organisationnelle. 4. Pour faciliter le changement organisationnel.

33 GRH 342Séance Les sources multiples de rétroaction. 1. Les superviseurs 2. Les pairs. 3. L'auto-évaluation. 4. Les subordonnés. 5. Les clients. 6. Les ordinateurs

34 GRH 342Séance La mise en œuvre... Problèmes sérieux de validité Questions pour juristes: limites sérieuses Questions pour gestionnaires et praticiens (p.258) : inconvénients et risques… Conclusion : Ce type d'évaluation a suscité de grands espoirs. Il reste à voir s'il tiendra ses promesses.


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