Présentation Livre IV Synthèse des chapitres 4 et 5 Extraits du chapitre 6 CEC du 5 mars 2008 Ce document a été utilisé au cours d'une présentation.

Présentation au sujet: "Présentation Livre IV Synthèse des chapitres 4 et 5 Extraits du chapitre 6 CEC du 5 mars 2008 Ce document a été utilisé au cours d'une présentation."— Transcription de la présentation:

1 Présentation Livre IV Synthèse des chapitres 4 et 5 Extraits du chapitre 6
CEC du 5 mars 2008 Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

2 Défis à relever : réaliser Ambitions 2011 : distribution, compétitivité et qualité de service
Lors des CEC des 22 juin et 13 juillet 2007, AGF a exposé la stratégie de l’entreprise à l’horizon 2011. L’entreprise vise une croissance rentable, par un équilibre entre la nécessité de se développer et le maintien de la compétitivité en ligne avec le marché. Comme l’atteste le chapitre III du livre IV, le développement est une nécessité impérieuse pour AGF qui doit au plus vite enrayer l’érosion de ses parts de marchés; puisqu’au rythme actuel de cette décroissance, AGF serait en l’espace d’une décennie une entreprise dont la part de marché globale serait divisée par deux. Retrouver le chemin du développement est un enjeu qui deviendrait à terme un problème de survie face à une concurrence qui continue de croître, notamment par prédation de la clientèle historique d’AGF. Source : Livre IV p 57 Le prolongement des tendances présentées en CEC du 22 juin 2007 aurait pour effet à 2011 sur les marchés représentatifs suivants : Vie : 5,7 % en 2000, 3,9 % en 2006, soit une régression de 30 %. La projection à 2011, toute chose étant égale par ailleurs, aboutirait à une part de marché de l’ordre de 2,5 %. Dommages corporels : 11,2 % en 2000, 9,9 % en 2006 soit une régression de près de 12 %. La projection à 2011 aboutirait à une part de marché inférieure à 9 %. Biens et responsabilités : 9,5 % en 2000 et 8,5 % en 2006 soit une régression de 10 %. La projection à 2011 aboutirait à une part de marché inférieure à 8 %.

3 Défis à relever : réaliser Ambitions 2011 : distribution, compétitivité et qualité de service
Comme l’atteste le chapitre II, le maintien de la compétitivité est une exigence de marché d’autant plus forte qu’elle impacte les marges de manœuvre en matière de prix, donc de rétablissement de la compétitivité des offres à la clientèle. Cette compétitivité revêt ainsi deux aspects structurants de la stratégie d’AGF. Premièrement, la nouvelle organisation devra améliorer la qualité de service à la clientèle, ce qui constitue un des facteurs déterminants de sa fidélisation afin d’éviter l’attrition motivée par le mécontentement et la non-attractivité tarifaire. Deuxièmement, les économies réalisées seront la source de la restauration de cette liberté de manœuvre en matière de tarification, dans le but de résister à la concurrence. Afin de mener cette stratégie, AGF a d’abord fait le choix d’une nouvelle organisation à compter du 1er juillet Cette nouvelle organisation met en œuvre le modèle « Target Operating Model », dit TOM, déployé dans l’ensemble des filiales du Groupe Allianz. Source : Livre IV p 57

4 Défis à relever : réaliser Ambitions 2011 : distribution, compétitivité et qualité de service
A l’occasion du CEC du 22 juin 2007, des groupes de travail ont été initiés avec l’objectif de réfléchir à la manière de décliner cette organisation et de faire proposition à la Direction Générale. Les groupes (auxquels a été ajouté ultérieurement le groupe 7 « Ressources Humaines ») étaient les suivants : Métiers (sous la responsabilité de Jean-François Lequoy) Marketing (sous la responsabilité de Murielle Lemoine) Supports à la distribution (sous la responsabilité de Louis de Montferrand) Opérations (sous la responsabilité de Patrick Dixneuf, avec deux sous- groupes, Achats et Centres de Service Clients) Systèmes d’information (sous la responsabilité de Patrick Dixneuf) Fonctions Centrales (sous la responsabilité de François Thomazeau et Jürgen Gerke) Forts des recommandations de ces groupes, des principes d’organisation ont été fixés afin de concrétiser les ambitions d’AGF et de relever plusieurs défis : Le premier est celui de la distribution : le développement ; Le second est celui de la compétitivité opérationnelle : la qualité de service ; Le troisième est celui de la compétitivité économique : les économies. Source : Livre IV p 58

5 Projets contributeurs non RH
Source : Livre IV p 68

6 Unité Opérations Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

7 Unité Opérations – Organisation Actuelle
L’Unité Opérations est actuellement composée de 4560 postes répartis sur 7 directions (cf. organigramme p 95 du Livre IV): Direction Opérations : 2 postes (cf. 95) AGF Informatique en charge du support informatique, de l’évolutions des systèmes d’informations : 906 postes (cf. p 96-99) Direction des Supports Logistiques : 333 postes (cf. p111 ) Direction de l’Organisation : 35 postes (p95) Direction du Pilotage : 69 postes (cf. p 109) Direction IARD : 730 postes (cf. p 113) Direction Assurance de Personnes : 1436 postes (cf. p 124) Direction Indemnisation : 1049 postes (cf. p 137) La proposition de réorganisation de chaque Direction répond à des logiques spécifiques, fondées sur des constats et des principes propres à chaque type d’activité. Ces constats et principes sont présentés par Direction dans les slides suivants. Centres de Service Clients

8 AGFI _ Constats sur l’existant
Le rôle d’AGF Informatique (AGFI) dans l’organisation AGF est d’assurer le support informatique et de faire évoluer les systèmes d’information, de développer de nouvelles applications ainsi que de maintenir et d’exploiter les applications en production. Pour tout besoin de projet ou d’évolution des Unités, la DSI affectée à l’Unité mobilise des ressources pour répondre au besoin exprimé sans évaluation systématique du retour sur investissement d’un projet d’une éventuelle convergence à moyen terme de projets indépendants permettant de mutualiser les ressources en amont. Il en résulte : le développement d’applications différentes ayant des fonctions semblables ou la mise en place d’infrastructures en partie redondantes le développement d’applications et la réalisation de projets non justifiés par un retour sur investissement suffisant ; un pilotage des projets informatiques insuffisamment coordonné avec les objectifs stratégiques du Groupe. Le fonctionnement actuel laisse apparaître des coûts informatiques supérieurs aux coûts observés dans certaines filiales du Groupe Allianz. Source : Livre IV p 69

9 AGFI _ Principes de réorganisation
Centralisation de tous les effectifs hors monitorat sur les sites parisiens ; Centralisation sur un site unique, à Strasbourg, des activités de monitorat pouvant être centralisées (support aux utilisateurs, opérations à distance, pilotage des interventions sur site,…) ; Transfert de certaines activités de monitorat (support administratif) vers la Direction de la Production ; Meilleure gestion des demandes de maintenance, de support ou de services et une amélioration de leur traitement par : La mise en place de processus adaptés et outillés, Des segmentations qui permettent d’éliminer les demandes non justifiées et de prioriser les demandes. Renforcement des partenariats avec les prestataires pour certaines activités simples ; Gestion systématique du portefeuille de projets porté par AGF Informatique, en lien direct avec la stratégie du groupe, s’appuyant sur un processus de décision strict ; Poursuite de l’optimisation de l’organisation et des processus de la Direction de la Production. Source : Livre IV p 70 A horizon 2011, 792 postes seraient répartis en 6 entités ainsi qu’une équipe en charge de la sécurité du SI (cf organigramme p. 105 du Livre IV)

10 Directions Pilotage, Supports Logistiques et Organisation
Pilotage : cf. Livre IV p 70 et p pour l’organisation cible Un des objectifs recherchés est la non duplication des fonctions intra-Unité Opération et inter-Unités. Ce principe conduirait à passer à une organisation cible de 71 postes (cf. p110 du Livre IV) Les activités financières communes seraient prises en charge pour l’ensemble des AGF par la Direction Financière ; Seules les activités dédiées à l’Unité resteraient dans l’Unité. Supports logistiques: cf. Livre IV p 71 et p pour l’organisation cible La Direction Supports logistiques se réorganiserait pour accompagner les évolutions des centres de gestion actuels vers des Centres de Service Client en passant à une organisation cible de 322 postes (cf. Livre IV p 112) Suppression de postes liée à la fermeture ou au redimensionnement des sites, Organisation : cf. Livre IV p71 Le plan de transformation n’aurait pas d’impact sur la Direction de l’Organisation qui resterait stable à 35 postes (cf. Livre IV p 95). Les missions de la Direction demeureraient inchangées. Au travers de ses deux départements (OPEX et Organisation), la Direction accompagnerait les Unités dans leur plan de transformation.

11 Centres de Services Clients (Directions IARD, Assurance de Personnes, Indemnisations) _ Constats sur l’existant Un écart de compétitivité important  L’écart de compétitivité d’AGF sur les activités spécifiques des Centres de Service par rapport aux concurrents bride le potentiel de développement et ne permet pas de donner la pleine mesure des initiatives commerciales et marketing. Une qualité de service insuffisante  Les études menées au niveau du traitement des réclamations présentent également des indicateurs négatifs. Les difficultés à lier efficacité et efficience dans les activités des CSC et la nécessité d’utiliser des moyens importants pour faire évoluer les centres de gestion AGF s’expliquent par : Une fragmentation géographique (13 sites hors Paris) et fonctionnelle qui a pour conséquence une charge de travail hétérogène, une forte hétérogénéité entre centres de gestion des processus suivis et des performances et une certaine complexité pour déployer efficacement et rapidement des améliorations sur toutes les équipes en même temps. Des outils techniques hétérogènes et insuffisamment performants dans l’optique de proposer une qualité de service différenciante à moindre coût. Source : Livre IV p71 à 72

12 Centres de Services Clients _ Principes de réorganisation
Un premier axe visant à la satisfaction de la clientèle relève de l’adaptation de nos moyens à l’attente de nos clients. Ceux-ci en effet attendent simplicité et rapidité pour les actes simples alors qu’ils espèrent écoute et compétence pour les cas les plus complexes. AGF a donc décidé de faire porter ses investissements vers une automatisation plus poussée (commençant autant que possible chez les intermédiaires, voire chez les clients pour les actes simples) tout en assurant un service de qualité pour les actes les plus complexes. Le second axe vise à simplifier l’accès aux services d’AGF en améliorant de façon importante les 2 canaux  de communication avec nos clients et intermédiaires : Le canal téléphonique notamment à travers le développement d’une fiche clients unique : axe décliné autour du projet TTC (Téléphone Transverse Clients) ; Le canal courrier (flux entrants non téléphoniques, papier ou électronique) : axe décliné autour du projet LTC (Logistique Transverse Clients). Le troisième axe vise à l’amélioration, I’industrialisation, la standardisation et l’automatisation de certains de nos processus clés. Source : Livre IV p73

13 Centres de Services Clients _ Principes de réorganisation
Dans la continuité du modèle TOM un certain nombre de d’évolutions organisationnelles et de rattachement seraient mis en place: Les transferts proposés sont détaillés p 74 du Livre IV Les trois grands principes de réorganisation : La concentration des CSC entraînerait une concentration des équipes sur un nombre de sites plus restreint qui répond aux objectifs suivants : Constituer des équipes de taille suffisante afin d’optimiser la productivité, de permettre une meilleure répartition des charges de travail et donc une meilleure organisation du travail ; Favoriser la montée en compétences des collaborateurs ; Homogénéiser et sécuriser les processus et la qualité de traitement ; Réduire la complexité organisationnelle de la structure de management. Source : Livre IV p75

14 Centres de Services Clients _ Principes de réorganisation
La spécialisation des Centres de Service Clients sur un domaine d’expertise ou une activité homogène Créer des pôles de compétences ; Créer des parcours professionnels ; Anticiper les synergies futures en rapprochant géographiquement sur un site des métiers / activités voisins en terme de compétences métier ; Faciliter les optimisations tant en termes de processus qu’en termes d’outils informatiques. L’optimisation des processus via leur harmonisation au sein des différents CSC : Harmonisation des processus. Automatisation (même partielle) des processus dès qu’elle est possible en s’appuyant sur des investissements informatiques (potentiellement) lourds. (cf. p 148 du Livre IV) Source : Livre IV p75

15 Organisation cible des CSC
La localisation géographique détaillée des activités des Centres de Service Clients est présentée p du Livre IV Schéma directeur du nombre de localisations Existant Cible Couverture Nationale Couverture Rég. IARD Standard 1 6 2 IARD Non Standard 3 Indemnisation 8 5 Vie 4 Santé 10 Collectives Monitorat 1 * Complémentarité géographique avec les évolutions des supports à la vente * Correspond au centre prestations soins santé individuelle et collectives

16 Organisation cible IARD
Les principes énoncés précédemment conduiraient à une organisation cible de 663 postes (cf. organigramme cible p 118 et de organigrammes par sites p 119 à 123 du Livre IV) Activités Bordeaux Lyon Paris Wasquehal Souscription et gestion Particuliers et Professionnels Standards réseau AG X Souscription et Gestion réseau AG DAB et Professionnels non standards * RC Entreprises et Professionnels Garages et Flottes (hors gestion Flottes effectuée à Wasquehal) Souscription et Gestion réseau Courtage DAB et Professionnels standard et non standards * X** Gestion pour les Flottes de véhicules non désignés pour le réseau AG Gestion des Flottes pour le réseau Courtage (yc Méga Brokers Paris) Souscription et gestion Particuliers réseau Courtage Activités de Plaisance Souscription et gestion pour les Offres Salariés IARD Construction Transports * (yc Agricole et ROC) ** sauf la souscription Méga-Brokers de Paris

17 Organisation cible Assurance de Personnes
Les principes énoncés précédemment conduiraient à une organisation cible de 1425 postes (cf. organigramme p 131 du Livre IV) Les activités Vie, Santé et Collectives présentées par site dans le tableau ci-dessous sont détaillées dans le livre IV : p 127 pour la Vie p pour la Santé p 130 pour les Collectives Activités Lyon Marseille Nantes Paris Toulouse Tours Strasbourg Activités Vie X X* Activités Santé Activités Collectives * Support aux activités vie

18 Organisation cible Indemnisation
Les principes énoncés précédemment conduiraient à une organisation cible de 946 postes (cf. organigramme p 142 du Livre IV) Les activités Indemnisation présentées par site dans le tableau ci-dessous sont détaillées dans les organigrammes cibles du livre IV : Chapitre V _ Page 142 pour l’Indemnisation Auto Chapitre V _ Page 143 pour l’Indemnisation IRD Chapitre V _ Page 144 pour l’Indemnisation Corporels et l’Indemnisation Spécialisée Chapitre V _ Page 145 pour l’Indemnisation Courtage Chapitre V _ Page 146 pour l’Indemnisation Support Activités Bordeaux Lyon Paris Rennes Wasquehal Indemnisation Auto X Indemnisation IRD* Indemnisation Corporels Agents et Courtage* Indemnisation Spécialisée Agents et Courtage Indemnisation Courtage Indemnisation Support * Inspection repartie sur l’ensemble du territoire

19 Organisation Cible Activités Opérations existantes Activités cibles
Paris Paris Intra-muros IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Vie, Collectives IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation Spécialisée, Indemnisation Support, Vie, Collectives Charenton IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Monitorat Louis Blanc Indemnisation, Santé, Collectives Santé, Collectives Régions Lyon IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Vie, Collectives, Monitorat IARD Non Standard, Indemnisation Auto, Collectives Strasbourg IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Vie, Santé, Monitorat Vie, Santé, Monitorat Lille IARD Non Standard, Indemnisation, Santé IARD Non Standard, Indemnisation Courtage Bordeaux IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Santé, Monitorat IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation Corporels Légers Rennes IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Collectives, Monitorat Indemnisation IRD Tours Indemnisation, Vie Vie Marseille IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Monitorat Santé (Presta soins Santé Individuelle et Collectives) Toulouse Vie, Santé Supports aux activités Vie Nantes Santé Santé Grenoble Santé - Montpellier Santé - Nice Santé - Reims Santé, Collectives -

20 Tableau récapitulatif de l’impact sur l’emploi pour l’unité Opérations
La différence de 3 postes entre l’excel et le total des organigrammes correspond aux 2 postes de la direction de l’unité ainsi qu’au poste de directeur de la direction des supports logistiques. L’excel a en effet été construit d’après la base RH fournie par le + One Office. Or dans ce support, ces 3 postes apparaissent dans la rubrique « Direction Générale » de la partie Fonctions Centrales et non dans l’unité opérations. (Cela est indiqué dans le livre IV) Source : Livre IV p147

21 Unité Métiers Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

22 Unité Métiers L’Unité Métiers est actuellement composée de 1234 postes au sein de l’UES répartis sur 7 directions (cf. Livre IV p 182): Direction Assurance de Biens et Responsabilités : 298 postes (cf. p183 ) Direction Assurance de Personnes : 314 postes (cf. p 184) Direction Partenariats Assurance de Personnes, Retraite Collective et Épargne Salariale (cf. p 185) : 512 postes Direction Pilotage de l’Unité : 110 postes (cf. p 186) Direction Services Financiers Direction Direct et Partenariats IARD Direction AGF Division AGCS La réorganisation de l’Unité Métiers se traduirait dans les faits par : Une réorganisation interne des périmètres des 4 Directions via une nouvelle répartition des fonctions existantes de l’Unité. (cf. matrice de passage Livre IV p 187) Un certains nombre de transferts (cf. p ) Les constats et principes sont présentés par Direction dans les slides suivants. Ces directions ne sont pas concernées par la nouvelle organisation cible

23 Assurance de Personnes et Assurance de Biens et de Responsabilités _ Constats sur l’existant
Au sein de chaque Direction, Assurance de Personnes (AP) et Assurance de Biens et de Responsabilités (ABR), les compétences techniques sont organisées par réseaux ou par marchés (Individuel / Collective ou Particuliers / Professionnels / Entreprises) et non par risques ce qui a pour conséquence : Un éclatement des expertises techniques, Des approches techniques différentes sur des risques similaires, Une redondance de tâches. Les Directions AP et ABR, ont été juxtaposées en 2007, sans recherche de synergies ou de partage d’expériences, notamment en termes de : Répartition des charges lors des lancements de produits, Mutualisation des activités communes. Il demeure des zones d’intervention au sein des Directions AP et ABR, sur des activités où la valeur ajoutée de l’entité ne se situe pas forcement dans son cœur de métier. Cela ajoute à la complexité de l’Unité, et n’est pas conforme aux principes TOM. Source : Livre IV p 84

24 Assurance de Personnes (AP) et Assurance de Biens et de Responsabilités (ABR) _ Principes de réorganisation La spécialisation « produit » au sein d’entités « Techniques Produits » qui favoriseraient : La maîtrise technique actuarielle (tarification, résultats), La maîtrise des relations avec les intervenants marketing ainsi qu’avec les fournisseurs qui contribuent à l’élaboration de l’offre produits. La mutualisation des activités communes au sein d’entités transverses permettant l’homogénéisation et l’amélioration des méthodes de travail une meilleure répartition des charges, en liaison étroite avec les entités «Techniques Produits». La suppression des postes de Conseillers Santé qui avaient un rôle d’animation technico-commerciale redondant avec les forces d’animation commerciale de l’Unité Distribution.  La réorganisation des équipes de souscription des Flottes de façon à atteindre des tailles critiques suite au transfert d’une partie des équipes vers les Opérations. La mise en place d’une gestion de la performance dans les équipes de Souscription Experte Source : Livre IV p 84-85 En cible la Direction AP et la Direction ABR compteraient respectivement 253 et 267 postes cf organigrammes cibles p 193 et 194

25 Partenariats Assurance de Personne, Retraite Collective et Épargne Salariale _ Constats sur l’Existant Le mélange d’activités entrant dans le TOM et d’activités complètement intégrées dans l’entité Partenariats a pour conséquence des niveaux d’intervention et des process différents, et multiplie le nombre d’interlocuteurs pour les Partenariats. D’autre part le Groupe ODDO, qui a soutenu une forte croissance de l’activité Génération Vie durant les 5 dernières années (30% depuis 2003), nous demande d’améliorer la qualité de service. Source : Livre IV p 85

26 Partenariats Assurance de Personnes, Retraite Collective et Épargne Salariale _ Principes de réorganisation Les activités de l’entité Partenariats devraient être exclusivement celles qui ne peuvent être développées dans le cadre organisationnel général de la compagnie, pour des contraintes liées au partenariat lui-même (Joint Ventures par exemple) au rythme d’évolution des produits au mode de distribution aux systèmes d’informations ou à la gestion. Il est envisagé de rapprocher sur un même site l’équipe de gestion affectée à l’activité Génération Vie et une partie de l’équipe ODDO. Cette mesure aurait pour effet d’améliorer la fluidité des process, de réduire les délais d’acheminement des documents et de traitement des instances, afin d’augmenter au final la qualité clients. Dans l’organisation cible la Direction Partenariats Assurance de Personnes, Retraite Collective et Épargne Salariale compterait 372 postes cf organigramme p195 du Livre IV.

27 Unité Métiers : Direction du Pilotage _ Constats sur l’Existant
L’organisation n’est pas conforme à la logique d’organisation de TOM et pas homogène entre les activités Assurance de Personnes (AP) et Assurance de Biens et Responsabilités (ABR) sur les fonctions finance. Les équipes AP sont dispersées dans plusieurs Directions, multipliant les interlocuteurs pour les équipes en central. Les systèmes sont différents, et le nombre d’entités juridiques apporte une complexité et une multiplication des tâches. Source : Livre IV p 86

28 Direction du Pilotage _ Principes de réorganisation
Les fonctions de comptabilité générale et de trésorerie, mutualisables avec les fonctions similaires des autres Unités, seraient transférées à l’Unité Finance. Les fonctions de contrôle de gestion (moyens et résultats) seraient centralisées au sein de l’Unité Métiers dans la Direction Pilotage. Les fonctions d’inventaire et de comptabilité technique nécessaires au pilotage technique (aujourd’hui dispersées dans plusieurs Sous-Directions) seraient centralisées au niveau des trois métiers suivants : Assurance de Personnes, Assurance de Biens et de Responsabilités, Partenariats. Source : Livre IV p 86 Dans l’organisation cible la Direction Pilotage de l’Unité compterait 167 postes cf organigramme p196 du livre IV.

29 Tableau récapitulatif sur l’Unité Métiers
Source : Livre IV p 191

30 Unité Distribution Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

31 Organisation actuelle
Au 1er janvier 2008, l’Unité Distribution regroupe 5352 salariés. Elle se compose de 4 réseaux de distribution : Agents Généraux Conseillers AGF FinanceConseil (AFC) Conseillers Santé Courtiers et de 3 Directions hors réseaux : Support et Pilotage DGPC Support à l’activité Patrimoine (cf organigramme actuel p 149) Les équipes « supports » ont une organisation propre à chacun de ses réseaux, et sont réparties sur des centres supports distincts. Source : Livre IV p 79

32 Constats sur l’existant
Chaque réseau conserve son propre modèle économique Le réseau de distribution AGF FinanceConseil s’est réorganisé au 1er janvier 2008. Les équipes de support sont réparties sur le territoire dans l’ensemble des centres supports métier, ont des activités très diversifiées, avec des liens fonctionnels multiples et une nécessité de palette de compétence large. L’absence de taille critique et d’expertise dans certains services ne permet pas d’assurer un service continu ni d’optimiser l’encadrement. La représentation locale est systématique, bien que généralement non justifiée par une contrainte de proximité. Certaines tâches ne sont pas optimisées et redondantes. Source : Livre IV p 79

33 Principes de réorganisation (1/2)
L’enjeu du projet d’organisation porterait essentiellement sur l’amélioration de l’efficacité commerciale et la rationalisation des fonctions supports La structure de l’Unité Distribution évoluerait peu. Toutefois, quelques changements de périmètre seaient prévus (Cf. Organigramme cible de l’unité Distribution page 150 du Livre IV) : Rattachement de la Direction de la Gestion du Personnel Commercial (DGPC) à la DRH PRISMES : Rattachement de certaines activités administratives et de gestion aux opérations Transfert de certaines activités de la Direction Support et Pilotage dans les Directions Commerciales Régionales Agents Généraux et dans les Directions Commerciales Régionales Courtage Création d’une Direction Commerciale Courtage Vie/CGPI (inclus Gaipare, DPPI / UNIM) et transfert du support commercial en provenance de l’Unité Métiers dans cette Direction.

34 Principes de réorganisation (2/2)
Création d’une Direction du Développement de l’Activité Prévoyance et Retraite Collective Transformation en Direction à part entière de la Direction du Développement et du Réseau des Agents Généraux qui faisait auparavant partie de la Direction Commerciale Agents Généraux Dans l’organisation cible l’Unité de la distribution compterait 5685 postes (cf. organigramme p 150 du livre IV) Source : Livre IV p 80, 149, 150

35 Principes de réorganisation sur les fonctions support
Plusieurs mesures visent à améliorer la performance des fonctions support : Mutualiser les ressources permettrait de supprimer les activités en doublons intra et inter réseau(x). Atteindre la taille critique partout où cela est possible pour obtenir une allocation optimisée des ressources support. Améliorer la fluidité des structures par la spécialisation et donc la professionnalisation des collaborateurs Spécialiser et regrouper les activités sur site Source : Livre IV p 80 organigrammes actuels et cibles de chaque direction p 154 à 178

36 Principes de réorganisation sur les fonctions commerciales (1/2)
Il s’agit de développer l’activité commerciale en s’appuyant sur les mesures suivantes : Renforcer la force commerciale interne pour développer les ventes Restructurer les points de vente Agents Généraux : Relocaliser certaines agences dans des zones de chalandise Développer notre présence sur de nouveaux sites Conduire toutes les agences à délivrer à leurs clients toute la gamme des produits AGF et un niveau de service standard homogène pour le client Renforcer le réseau Agents Généraux en poursuivant l’appui technique et financier à ce réseau pour renforcer le nombre et le professionnalisme des Conseillers Commerciaux en Agence (CCA) Partager les expériences entre réseaux, développer les synergies et la multi détention Source : Livre IV p 81, 82, 83, 180

37 Principes de réorganisation sur les fonctions commerciales (2/2)
Poursuivre le développement de la stratégie patrimoine chez les Agents Généraux et de la stratégie entreprise dans le réseau courtage. Faire monter en compétence les collaborateurs via des synergies commerciales Définir le taux d’encadrement optimal dans les réseaux salariés Source : Livre IV pages 81, 82, 83, 180 Organigrammes actuels et cibles de chaque direction Chapitre 5 p 154 à 178

38 Synthèse de l’impact des mesures envisagées sur l’emploi
ADDENDUM : par rapport à la version du livre IV, la partie Courtage a été ajoutée. Elle manque en effet dans le livre IV. Source : Livre IV– p 180

39 Unité DRHCI Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

40 Constats sur l’existant
La DRHCI a été réorganisée en Septembre 2007 à isoeffectifs. Les synergies n’ont pas été exploitées immédiatement afin de faire d’abord évoluer la structure et de la stabiliser. Les processus sont insuffisamment industrialisés, ils ne sont pas optimisés avec un nombre trop important de tâches à faible valeur ajoutée. Les délais de traitement restent longs et la qualité de service parfois en dessous du niveau attendu par les salariés sur certains domaines. Le système informatique de la DRHCI n’est pas suffisamment exploité et développé. De nombreuses tâches manuelles, consommatrices de temps, perdurent, sans apporter une qualité de service optimale. La Direction de la Gestion du Personnel Commercial (DGPC) assure la gestion des collaborateurs commerciaux. Les rapprochements déjà réalisés dans le cadre de l’organisation de septembre 2007 démontrent la pertinence d’un rapprochement des activités de gestion des populations commerciales et administratives à la DRHCI. Source : Livre IV p 88

41 Principes de réorganisation de la DRHCI
Les principes d’évolution de l’organisation de la DRHCI consisteraient essentiellement en des optimisations de l’organisation mise en place en septembre 2007 (Cf. p 88 ; Cf. Organigramme actuel de la DRHCI p 198). En termes de structures, quelques évolutions seraient toutefois apportées Le regroupement avec la DGPC (cf Organigramme regroupement DGPC avec DRHCI p 200) pour : La recherche de synergie entre les gestionnaires de personnels administratifs et commerciaux L’optimisation de l’exploitation de l’outil informatique commun. La fusion de certaines entités (affaires sociales des commerciaux et affaires sociales des administratifs) au sein de la Direction (DRS et RSE) pour : atteindre la taille critique renforcer les compétences de collaborateurs améliorer la qualité de service Le regroupement des fonctions « chiffres » de la DRHCI au sein de l’entité PCGC (Pilotage Contrôle de Gestion et Comptabilité) qui serait le point de contact unique de l’unité Finance pour : gagner en efficacité et cohérence permettre une uniformisation du reporting Source : Livre IV p 88, 149, 213

42 Principes de réorganisation de la DRHCI
Au delà des évolutions de structures et d’organisations, les travaux porteraient sur : L’industrialisation des processus via une informatisation des tâches. Des outils seraient mis en place au cours des 3 prochaines années pour : Fluidifier les échanges Assurer un accès simple à une information fiable et sécurisée Améliorer la qualité du service rendu aux collaborateurs  L’évolution des outils RH : Développements informatiques SIRH (structures - mise en place d’un organigramme qui serait finalisé en avril 2008, BO, workflows) Mise à disposition d’outils de pilotage aux professionnels RH et aux managers Mise en place d’une communication simplifiée et plus pédagogique (FAQ, site Intranet, CRM) L’évolution des professionnels RH : renforcement des compétences des professionnels RH par le biais de la formation Source : Livre IV p 89 Ces mesures conduiraient à passer d’une organisation actuelle comprenant 237 postes à une organisation cible comprenant 228 postes. Source : Livre IV p 214

43 Synthèse de l’impact des mesures envisagées sur l’emploi
Source : Livre IV– page 213

44 Unité Finance Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

45 Constats sur l’existant
La Fonction finance est fortement fragmentée entre une Unité Finance centrale représentant environ 30% des postes et les activités financières au sein des Unités représentant environ 70% des postes. Il en résulte : De très importants flux d’informations entre l’Unité Finance et la fonction Finance dans les Unités, Un manque de coordination qui se traduit par des tâches réalisées en doublon, Des méthodologies hétérogènes d’une Unité à une autre, Un non alignement de la structure financière avec l’organisation du Groupe, Des processus lourds et complexes, Un manque de transparence et de réactivité. De plus, la réorganisation du Groupe Allianz selon les principes TOM implique des changements significatifs pour la fonction Finance dans le Groupe AGF puisque : Les Unités ne seront plus des centres de profit dans le cadre de l’organisation fonctionnelle TOM. Le suivi de la performance sera entièrement refondu et construit autour d’indicateurs à la fois financiers et opérationnels pilotés en central et/ou au niveau de l’Unité, et non plus au niveau de chaque BU. La norme de base du pilotage sera de plus en plus Hb2 vs Hb3 ou Hb0 dans le passé. Source : Livre IV p 90

46 Principes de réorganisation
225 postes sont aujourd’hui répartis en 3 directions (cf organigramme livre IV p. 221) Une centralisation des activités de comptabilité, de contrôle de gestion, d’actuariat et de contrôle interne au sein des Unités (y compris en central), le renforcement de la finance centrale et la mise en œuvre d’un lien fonctionnel fort entre le central et les Unités ; Une homogénéisation des procédures et des méthodologies ; Une rationalisation des échanges d’informations ; Une maîtrise des flux d’informations facilitée par la convergence sur un système d’information unique ; Une précision des rôles et responsabilités de chaque acteur de la fonction Finance qu’il soit dans l’Unité Finance ou dans les autres Unités ; Source : Livre IV p 90 et 91 A horizon 2011, 268 postes seraient répartis en 3 directions (cf organigramme p 220)

47 Principes de réorganisation Contrôle de gestion
Un système de contrôle de gestion centré sur la norme Hb2 et cohérent avec la structure de reporting Allianz ; Une réduction des reportings demandés ; Des règles communes pour l’ensemble du contrôle de gestion dans le groupe ; Une réduction maximale des interventions réalisées à la main ; Un système d’information de contrôle de gestion interopérant avec le système d’information de la comptabilité ; Renforcement du suivi des risques des métiers connexes à l’assurance : AIM, AM et Banque ; La mise en œuvre d’un lien fonctionnel fort entre central et local Source : Livre IV p 91

48 Principes de réorganisation Comptabilité
Une centralisation des activités de comptabilité générale au sein de l’Unité Finance et des activités de comptabilité technique et spécifique au sein des Unités ; Une simplification des procédures de clôture et de consolidation (notamment l’élimination progressive pré-clôture) ; Une suppression des tâches réalisées en doublon et des étapes de consolidation inutiles (via la mise en œuvre d’une démarche OPEX) ; La mise en œuvre d’un lien fonctionnel fort entre central et local. Source : Livre IV p 91

49 Principes de réorganisation Actuariat et Contrôle interne
Les principes de réorganisation de l’Actuariat se déclineraient de la façon suivante : Une clarification des rôles et responsabilités respectives de l’Unité Finance et de l’actuariat au sein de l’Unité Métier ; Une adaptation des moyens et de l’organisation à ces rôles et responsabilités ; La mise en œuvre d’un lien fonctionnel fort entre central et local. Source : Livre IV p 91 Les principes de réorganisation du Contrôle interne se déclineraient de la façon suivante : Rationalisation du rôle et des responsabilités des structures de suivi des risques en central (Risk Management, Contrôle Permanent, Compliance) ; Alignement des structures locales sur l’organisation centrale et mise en place d’un lien fonctionnel fort entre central et local.

50 Unité Finance : impact sur l’emploi

51 Fonctions centrales Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

52 Constats sur l’existant : Fonctions centrales
Le Groupe AGF a connu en 2007, deux évolutions fondamentales : Depuis juillet 2007, il n’est plus coté au CAC 40 et est devenu un sous-groupe contrôlé à 100% par Allianz SE. Depuis décembre 2007, AGF ne fait plus appel public à l’épargne, suite au retrait de la cote en France des 2 emprunts subordonnés qui avaient été émis il y a quelques années. Ces deux changements ont des conséquences importantes sur la vie du Groupe : La disparition d’un certain nombre de contraintes et de travaux liés à la cotation et à l’appel public à l’épargne ; la simplification de nombreuses procédures ; une meilleure coordination et un partage des tâches plus harmonieux et transparents entre Paris et Munich. En parallèle, la mise en œuvre des principes d’organisation du TOM au cours des années 2007, 2008 et 2009 va impacter le fonctionnement de certaines fonctions centrales, avec notamment un renforcement de certaines d’entre elles comme par exemple l’Audit ou certains aspects de la fonction juridique - compliance. L’interaction qui existe dans le TOM entre les grandes entités opérationnelles (Distribution, Opérations et Métiers) rend indispensable une centralisation renforcée des fonctions juridique et de contrôle qui pouvaient être auparavant relativement éclatées entre les grandes branches autonomes qui constituaient le Groupe. Enfin, la réduction du périmètre des activités autres qu'AGF France induit un ajustement des moyens de coordination et de contrôle affectés à ces activités ; cet ajustement est d’ailleurs déjà largement effectué. Par ailleurs, certaines fonctions comme la trésorerie, du fait de l’organisation actuelle mixte centralisée / décentralisée du Groupe, sont couvertes : uniquement partiellement, ou par de trop nombreux acteurs, ou par des acteurs trop fortement dispersées. Cette situation a pour conséquence des schémas organisationnels complexes, inefficients et difficiles à coordonner et d’induire des risques (fraudes, erreur, image) pour le Groupe. Source : Livre IV p 92

53 Principes de réorganisation Fonctions Centrales
Aujourd’hui les fonctions centrales se décomposent en 227 postes qui sont répartis en 4 directions (cf organigramme du livre IV p 222). Les principes de réorganisation de l’Audit se déclineraient de la façon suivante : Une centralisation des activités d’audit dans une Direction unique, Les principes de réorganisation de la trésorerie se déclineraient de la façon suivante : Une centralisation des activités de trésorerie, Une rationalisation du fonctionnement de la trésorerie, Le déploiement d’un nouveau système d’information, Une montée en compétence. Les principes de réorganisation de la Direction Juridique se déclineraient de la façon suivante : Une réorganisation des activités pour tenir compte à la fois du nouvel environnement juridique d’AGF et de la mise en œuvre du TOM, Un renforcement des processus de conformité pour diminuer des risques juridiques croissants. Source : Livre IV p 93

54 Principes de réorganisation Fonctions Centrales
Les principes de réorganisation de la Réassurance se déclineraient de la façon suivante : Une réorganisation des activités internationales liées au transfert vers Allianz de la responsabilité de certaines filiales internationales d’AGF, Une simplification des tâches et des procédures. Les principes de réorganisation de la Fiscalité se déclineraient de la façon suivante : Une consolidation de l’équipe en place et de son organisation. Les principes de réorganisation du Secrétariat Général aux Affaires Internationales se déclinent de la façon suivante : Réorganisation liée au transfert progressif de certaines des activités internationales au sein du Groupe Allianz. Source : Livre IV p 93 A horizon 2011, 211 postes seraient répartis en 4 Directions (cf organigramme Live IV p 227) Par ailleurs 452 postes rattachés aux fonctions centrales n’entrent pas dans le périmètre de la réorganisation

55 Fonctions centrales : Impact sur l’emploi

56 Marketing Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

57 Constats sur l’existant Unité Marketing
L’organisation actuelle de l’Unité Marketing est encore marquée par une composition qui reflétait l’organisation du groupe début 2007 et par un fonctionnement en mode projet sur plusieurs sujets. Ces constats impliquent : Des activités homogènes réalisées dans plusieurs divisions par des équipes différentes, La réalisation de tâches en doublon, La multiplication des interlocuteurs pour une activité identique, Des rôles et responsabilités peu lisibles. De plus, la création de l’Unité et le développement d’une orientation client au sein des AGF a nécessité la mobilisation de ressources qui ne sont plus aujourd’hui toutes nécessaires dans le cadre de la marche normale de l’Unité. L’Unité Marketing apparaît aujourd’hui complexe tant dans son fonctionnement interne que dans son interaction avec ses clients internes. Source : Livre IV p 94

58 Principes de réorganisation Unité Marketing
Au sein de l’Unité Marketing, 114 postes sont aujourd’hui répartis en 12 Directions (cf organigramme p 230) Les principes de réorganisation de l’Unité Marketing se déclineraient de la façon suivante : Une centralisation des activités homogènes dans les mêmes divisions, Une industrialisation de certaines tâches, Une rationalisation du pilotage des projets, Une simplification de la chaîne hiérarchique A horizon 2011, 96 postes seraient répartis en 6 Directions (cf organigramme p 234) Source : Livre IV p 94

59 Unité Marketing : Impact sur l’emploi