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Présentation Livre IV Synthèse des chapitres 4 et 5 Extraits du chapitre 6 Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue.

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1 Présentation Livre IV Synthèse des chapitres 4 et 5 Extraits du chapitre 6 Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF. CEC du 5 mars 2008

2 2 Défis à relever : réaliser Ambitions 2011 : distribution, compétitivité et qualité de service Lors des CEC des 22 juin et 13 juillet 2007, AGF a exposé la stratégie de lentreprise à lhorizon Lentreprise vise une croissance rentable, par un équilibre entre la nécessité de se développer et le maintien de la compétitivité en ligne avec le marché. Comme latteste le chapitre III du livre IV, le développement est une nécessité impérieuse pour AGF qui doit au plus vite enrayer lérosion de ses parts de marchés; puisquau rythme actuel de cette décroissance, AGF serait en lespace dune décennie une entreprise dont la part de marché globale serait divisée par deux. Retrouver le chemin du développement est un enjeu qui deviendrait à terme un problème de survie face à une concurrence qui continue de croître, notamment par prédation de la clientèle historique dAGF. Source : Livre IV p 57

3 3 Défis à relever : réaliser Ambitions 2011 : distribution, compétitivité et qualité de service Comme latteste le chapitre II, le maintien de la compétitivité est une exigence de marché dautant plus forte quelle impacte les marges de manœuvre en matière de prix, donc de rétablissement de la compétitivité des offres à la clientèle. Cette compétitivité revêt ainsi deux aspects structurants de la stratégie dAGF. Premièrement, la nouvelle organisation devra améliorer la qualité de service à la clientèle, ce qui constitue un des facteurs déterminants de sa fidélisation afin déviter lattrition motivée par le mécontentement et la non-attractivité tarifaire. Deuxièmement, les économies réalisées seront la source de la restauration de cette liberté de manœuvre en matière de tarification, dans le but de résister à la concurrence. Afin de mener cette stratégie, AGF a dabord fait le choix dune nouvelle organisation à compter du 1er juillet Cette nouvelle organisation met en œuvre le modèle « Target Operating Model », dit TOM, déployé dans lensemble des filiales du Groupe Allianz. Source : Livre IV p 57

4 4 Défis à relever : réaliser Ambitions 2011 : distribution, compétitivité et qualité de service A loccasion du CEC du 22 juin 2007, des groupes de travail ont été initiés avec lobjectif de réfléchir à la manière de décliner cette organisation et de faire proposition à la Direction Générale. Les groupes (auxquels a été ajouté ultérieurement le groupe 7 « Ressources Humaines ») étaient les suivants : 1.Métiers (sous la responsabilité de Jean-François Lequoy) 2.Marketing (sous la responsabilité de Murielle Lemoine) 3.Supports à la distribution (sous la responsabilité de Louis de Montferrand) 4.Opérations (sous la responsabilité de Patrick Dixneuf, avec deux sous-groupes, Achats et Centres de Service Clients) 5.Systèmes dinformation (sous la responsabilité de Patrick Dixneuf) 6.Fonctions Centrales (sous la responsabilité de François Thomazeau et Jürgen Gerke) Forts des recommandations de ces groupes, des principes dorganisation ont été fixés afin de concrétiser les ambitions dAGF et de relever plusieurs défis : Le premier est celui de la distribution : le développement ; Le second est celui de la compétitivité opérationnelle : la qualité de service ; Le troisième est celui de la compétitivité économique : les économies. Source : Livre IV p 58

5 5 Projets contributeurs non RH Source : Livre IV p 68

6 Unité Opérations Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

7 7 Unité Opérations – Organisation Actuelle LUnité Opérations est actuellement composée de 4560 postes répartis sur 7 directions (cf. organigramme p 95 du Livre IV): Direction Opérations : 2 postes (cf. 95) AGF Informatique en charge du support informatique, de lévolutions des systèmes dinformations : 906 postes (cf. p 96-99) Direction des Supports Logistiques : 333 postes (cf. p111 ) Direction de lOrganisation : 35 postes (p95) Direction du Pilotage : 69 postes (cf. p 109) Direction IARD : 730 postes (cf. p 113) Direction Assurance de Personnes : 1436 postes (cf. p 124) Direction Indemnisation : 1049 postes (cf. p 137) La proposition de réorganisation de chaque Direction répond à des logiques spécifiques, fondées sur des constats et des principes propres à chaque type dactivité. Ces constats et principes sont présentés par Direction dans les slides suivants. Centres de Service Clients

8 8 AGFI _ Constats sur lexistant Le rôle dAGF Informatique (AGFI) dans lorganisation AGF est dassurer le support informatique et de faire évoluer les systèmes dinformation, de développer de nouvelles applications ainsi que de maintenir et dexploiter les applications en production. Pour tout besoin de projet ou dévolution des Unités, la DSI affectée à lUnité mobilise des ressources pour répondre au besoin exprimé sans évaluation systématique du retour sur investissement dun projet dune éventuelle convergence à moyen terme de projets indépendants permettant de mutualiser les ressources en amont. Il en résulte : le développement dapplications différentes ayant des fonctions semblables ou la mise en place dinfrastructures en partie redondantes le développement dapplications et la réalisation de projets non justifiés par un retour sur investissement suffisant ; un pilotage des projets informatiques insuffisamment coordonné avec les objectifs stratégiques du Groupe. Le fonctionnement actuel laisse apparaître des coûts informatiques supérieurs aux coûts observés dans certaines filiales du Groupe Allianz. Source : Livre IV p 69

9 9 AGFI _ Principes de réorganisation Centralisation de tous les effectifs hors monitorat sur les sites parisiens ; Centralisation sur un site unique, à Strasbourg, des activités de monitorat pouvant être centralisées (support aux utilisateurs, opérations à distance, pilotage des interventions sur site,…) ; Transfert de certaines activités de monitorat (support administratif) vers la Direction de la Production ; Meilleure gestion des demandes de maintenance, de support ou de services et une amélioration de leur traitement par : La mise en place de processus adaptés et outillés, Des segmentations qui permettent déliminer les demandes non justifiées et de prioriser les demandes. Renforcement des partenariats avec les prestataires pour certaines activités simples ; Gestion systématique du portefeuille de projets porté par AGF Informatique, en lien direct avec la stratégie du groupe, sappuyant sur un processus de décision strict ; Poursuite de loptimisation de lorganisation et des processus de la Direction de la Production. Source : Livre IV p 70 A horizon 2011, 792 postes seraient répartis en 6 entités ainsi quune équipe en charge de la sécurité du SI (cf organigramme p. 105 du Livre IV)

10 10 Directions Pilotage, Supports Logistiques et Organisation Pilotage : cf. Livre IV p 70 et p pour lorganisation cible Un des objectifs recherchés est la non duplication des fonctions intra-Unité Opération et inter-Unités. Ce principe conduirait à passer à une organisation cible de 71 postes (cf. p110 du Livre IV) Les activités financières communes seraient prises en charge pour lensemble des AGF par la Direction Financière ; Seules les activités dédiées à lUnité resteraient dans lUnité. Supports logistiques: cf. Livre IV p 71 et p pour lorganisation cible La Direction Supports logistiques se réorganiserait pour accompagner les évolutions des centres de gestion actuels vers des Centres de Service Client en passant à une organisation cible de 322 postes (cf. Livre IV p 112) Suppression de postes liée à la fermeture ou au redimensionnement des sites, Organisation : cf. Livre IV p71 Le plan de transformation naurait pas dimpact sur la Direction de lOrganisation qui resterait stable à 35 postes (cf. Livre IV p 95). Les missions de la Direction demeureraient inchangées. Au travers de ses deux départements (OPEX et Organisation), la Direction accompagnerait les Unités dans leur plan de transformation.

11 11 Centres de Services Clients (Directions IARD, Assurance de Personnes, Indemnisations) _ Constats sur lexistant Un écart de compétitivité important Lécart de compétitivité dAGF sur les activités spécifiques des Centres de Service par rapport aux concurrents bride le potentiel de développement et ne permet pas de donner la pleine mesure des initiatives commerciales et marketing. Une qualité de service insuffisante Les études menées au niveau du traitement des réclamations présentent également des indicateurs négatifs. Les difficultés à lier efficacité et efficience dans les activités des CSC et la nécessité dutiliser des moyens importants pour faire évoluer les centres de gestion AGF sexpliquent par : Une fragmentation géographique (13 sites hors Paris) et fonctionnelle qui a pour conséquence une charge de travail hétérogène, une forte hétérogénéité entre centres de gestion des processus suivis et des performances et une certaine complexité pour déployer efficacement et rapidement des améliorations sur toutes les équipes en même temps. Des outils techniques hétérogènes et insuffisamment performants dans loptique de proposer une qualité de service différenciante à moindre coût. Source : Livre IV p71 à 72

12 12 Centres de Services Clients _ Principes de réorganisation Un premier axe visant à la satisfaction de la clientèle relève de ladaptation de nos moyens à lattente de nos clients. Ceux-ci en effet attendent simplicité et rapidité pour les actes simples alors quils espèrent écoute et compétence pour les cas les plus complexes. AGF a donc décidé de faire porter ses investissements vers une automatisation plus poussée (commençant autant que possible chez les intermédiaires, voire chez les clients pour les actes simples) tout en assurant un service de qualité pour les actes les plus complexes. Le second axe vise à simplifier laccès aux services dAGF en améliorant de façon importante les 2 canaux de communication avec nos clients et intermédiaires : Le canal téléphonique notamment à travers le développement dune fiche clients unique : axe décliné autour du projet TTC (Téléphone Transverse Clients) ; Le canal courrier (flux entrants non téléphoniques, papier ou électronique) : axe décliné autour du projet LTC (Logistique Transverse Clients). Le troisième axe vise à lamélioration, Iindustrialisation, la standardisation et lautomatisation de certains de nos processus clés. Source : Livre IV p73

13 13 Dans la continuité du modèle TOM un certain nombre de dévolutions organisationnelles et de rattachement seraient mis en place: Les transferts proposés sont détaillés p 74 du Livre IV Les trois grands principes de réorganisation : 1. La concentration des CSC entraînerait une concentration des équipes sur un nombre de sites plus restreint qui répond aux objectifs suivants : Constituer des équipes de taille suffisante afin doptimiser la productivité, de permettre une meilleure répartition des charges de travail et donc une meilleure organisation du travail ; Favoriser la montée en compétences des collaborateurs ; Homogénéiser et sécuriser les processus et la qualité de traitement ; Réduire la complexité organisationnelle de la structure de management. Source : Livre IV p75 Centres de Services Clients _ Principes de réorganisation

14 14 2. La spécialisation des Centres de Service Clients sur un domaine dexpertise ou une activité homogène Créer des pôles de compétences ; Créer des parcours professionnels ; Anticiper les synergies futures en rapprochant géographiquement sur un site des métiers / activités voisins en terme de compétences métier ; Faciliter les optimisations tant en termes de processus quen termes doutils informatiques. 3. Loptimisation des processus via leur harmonisation au sein des différents CSC : Harmonisation des processus. Automatisation (même partielle) des processus dès quelle est possible en sappuyant sur des investissements informatiques (potentiellement) lourds. (cf. p 148 du Livre IV) Source : Livre IV p75 Centres de Services Clients _ Principes de réorganisation

15 15 Organisation cible des CSC Schéma directeur du nombre de localisations Couverture Nationale Couverture Rég. Couverture Nationale Couverture Rég. IARD Standard162 IARD Non Standard 2623 Indemnisation285 Vie1413 Santé 1012 Collectives1412 Monitorat 61 ExistantCible Complémentarité géographique avec les évolutions des supports à la vente 1 * * Correspond au centre prestations soins santé individuelle et collectives La localisation géographique détaillée des activités des Centres de Service Clients est présentée p du Livre IV

16 16 Organisation cible IARD Activités BordeauxLyonParisWasquehal Souscription et gestion Particuliers et Professionnels Standards réseau AG X Souscription et Gestion réseau AG DAB et Professionnels non standards * RC Entreprises et Professionnels Garages et Flottes (hors gestion Flottes effectuée à Wasquehal) XXX Souscription et Gestion réseau Courtage DAB et Professionnels standard et non standards * RC Entreprises et Professionnels Garages et Flottes (hors gestion Flottes effectuée à Wasquehal) XXX** Gestion pour les Flottes de véhicules non désignés pour le réseau AG X Gestion des Flottes pour le réseau Courtage (yc Méga Brokers Paris) X Souscription et gestion Particuliers réseau CourtageX Activités de PlaisanceX Souscription et gestion pour les Offres Salariés IARDX ConstructionX TransportsX * (yc Agricole et ROC) ** sauf la souscription Méga-Brokers de Paris Les principes énoncés précédemment conduiraient à une organisation cible de 663 postes (cf. organigramme cible p 118 et de organigrammes par sites p 119 à 123 du Livre IV)

17 17 Organisation cible Assurance de Personnes Activités LyonMarseilleNantesParisToulouseToursStrasbourg Activités Vie XX*XX Activités Santé XXXX Activités Collectives XXX Les principes énoncés précédemment conduiraient à une organisation cible de 1425 postes (cf. organigramme p 131 du Livre IV) Les activités Vie, Santé et Collectives présentées par site dans le tableau ci-dessous sont détaillées dans le livre IV : p 127 pour la Vie p pour la Santé p 130 pour les Collectives * Support aux activités vie

18 18 Organisation cible Indemnisation Activités BordeauxLyonParisRennesWasquehal Indemnisation Auto XXX Indemnisation IRD* X Indemnisation Corporels Agents et Courtage* XX Indemnisation Spécialisée Agents et Courtage X Indemnisation Courtage XX Indemnisation Support X Les principes énoncés précédemment conduiraient à une organisation cible de 946 postes (cf. organigramme p 142 du Livre IV) Les activités Indemnisation présentées par site dans le tableau ci-dessous sont détaillées dans les organigrammes cibles du livre IV : Chapitre V _ Page 142 pour lIndemnisation Auto Chapitre V _ Page 143 pour lIndemnisation IRD Chapitre V _ Page 144 pour lIndemnisation Corporels et lIndemnisation Spécialisée Chapitre V _ Page 145 pour lIndemnisation Courtage Chapitre V _ Page 146 pour lIndemnisation Support * Inspection repartie sur lensemble du territoire

19 19 Activités Opérations existantes Activités cibles Régions Paris Paris Intra- muros IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Vie, Collectives IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation Spécialisée, Indemnisation Support, Vie, Collectives Charenton IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Monitorat Louis Blanc Indemnisation, Santé, Collectives Santé, Collectives Lyon IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Vie, Collectives, Monitorat IARD Non Standard, Indemnisation Auto, Collectives Strasbourg IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Vie, Santé, Monitorat Vie, Santé, Monitorat Lille IARD Non Standard, Indemnisation, Santé IARD Non Standard, Indemnisation Courtage Bordeaux IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Santé, Monitorat IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation Corporels Légers Rennes IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Collectives, Monitorat Indemnisation IRD Tours Indemnisation, Vie Vie Marseille IARD Standard, IARD Non Standard, Indemnisation, Monitorat Santé (Presta soins Santé Individuelle et Collectives) Nantes Santé Grenoble Santé - Montpellier Santé - Nice Santé - Reims Santé, Collectives - Toulouse Vie, Santé Supports aux activités Vie Organisation Cible

20 20 Tableau récapitulatif de limpact sur lemploi pour lunité Opérations Source : Livre IV p147

21 Unité Métiers Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

22 22 Unité Métiers LUnité Métiers est actuellement composée de 1234 postes au sein de lUES répartis sur 7 directions (cf. Livre IV p 182): Direction Assurance de Biens et Responsabilités : 298 postes (cf. p183 ) Direction Assurance de Personnes : 314 postes (cf. p 184) Direction Partenariats Assurance de Personnes, Retraite Collective et Épargne Salariale (cf. p 185) : 512 postes Direction Pilotage de lUnité : 110 postes (cf. p 186) Direction Services Financiers Direction Direct et Partenariats IARD Direction AGF Division AGCS La réorganisation de lUnité Métiers se traduirait dans les faits par : Une réorganisation interne des périmètres des 4 Directions via une nouvelle répartition des fonctions existantes de lUnité. (cf. matrice de passage Livre IV p 187) Un certains nombre de transferts (cf. p ) Les constats et principes sont présentés par Direction dans les slides suivants. Ces directions ne sont pas concernées par la nouvelle organisation cible

23 23 Assurance de Personnes et Assurance de Biens et de Responsabilités _ Constats sur lexistant Au sein de chaque Direction, Assurance de Personnes (AP) et Assurance de Biens et de Responsabilités (ABR), les compétences techniques sont organisées par réseaux ou par marchés (Individuel / Collective ou Particuliers / Professionnels / Entreprises) et non par risques ce qui a pour conséquence : Un éclatement des expertises techniques, Des approches techniques différentes sur des risques similaires, Une redondance de tâches. Les Directions AP et ABR, ont été juxtaposées en 2007, sans recherche de synergies ou de partage dexpériences, notamment en termes de : Répartition des charges lors des lancements de produits, Mutualisation des activités communes. Il demeure des zones dintervention au sein des Directions AP et ABR, sur des activités où la valeur ajoutée de lentité ne se situe pas forcement dans son cœur de métier. Cela ajoute à la complexité de lUnité, et nest pas conforme aux principes TOM. Source : Livre IV p 84

24 24 Assurance de Personnes (AP) et Assurance de Biens et de Responsabilités (ABR) _ Principes de réorganisation La spécialisation « produit » au sein dentités « Techniques Produits » qui favoriseraient : La maîtrise technique actuarielle (tarification, résultats), La maîtrise des relations avec les intervenants marketing ainsi quavec les fournisseurs qui contribuent à lélaboration de loffre produits. La mutualisation des activités communes au sein dentités transverses permettant lhomogénéisation et lamélioration des méthodes de travail une meilleure répartition des charges, en liaison étroite avec les entités «Techniques Produits». La suppression des postes de Conseillers Santé qui avaient un rôle danimation technico- commerciale redondant avec les forces danimation commerciale de lUnité Distribution. La réorganisation des équipes de souscription des Flottes de façon à atteindre des tailles critiques suite au transfert dune partie des équipes vers les Opérations. La mise en place dune gestion de la performance dans les équipes de Souscription Experte Source : Livre IV p En cible la Direction AP et la Direction ABR compteraient respectivement 253 et 267 postes cf organigrammes cibles p 193 et 194

25 25 Partenariats Assurance de Personne, Retraite Collective et Épargne Salariale _ Constats sur lExistant Le mélange dactivités entrant dans le TOM et dactivités complètement intégrées dans lentité Partenariats a pour conséquence des niveaux dintervention et des process différents, et multiplie le nombre dinterlocuteurs pour les Partenariats. Dautre part le Groupe ODDO, qui a soutenu une forte croissance de lactivité Génération Vie durant les 5 dernières années (30% depuis 2003), nous demande daméliorer la qualité de service. Source : Livre IV p 85

26 26 Partenariats Assurance de Personnes, Retraite Collective et Épargne Salariale _ Principes de réorganisation Les activités de lentité Partenariats devraient être exclusivement celles qui ne peuvent être développées dans le cadre organisationnel général de la compagnie, pour des contraintes liées au partenariat lui-même (Joint Ventures par exemple) au rythme dévolution des produits au mode de distribution aux systèmes dinformations ou à la gestion. Il est envisagé de rapprocher sur un même site léquipe de gestion affectée à lactivité Génération Vie et une partie de léquipe ODDO. Cette mesure aurait pour effet daméliorer la fluidité des process, de réduire les délais dacheminement des documents et de traitement des instances, afin daugmenter au final la qualité clients. Dans lorganisation cible la Direction Partenariats Assurance de Personnes, Retraite Collective et Épargne Salariale compterait 372 postes cf organigramme p195 du Livre IV.

27 27 Unité Métiers : Direction du Pilotage _ Constats sur lExistant Lorganisation nest pas conforme à la logique dorganisation de TOM et pas homogène entre les activités Assurance de Personnes (AP) et Assurance de Biens et Responsabilités (ABR) sur les fonctions finance. Les équipes AP sont dispersées dans plusieurs Directions, multipliant les interlocuteurs pour les équipes en central. Les systèmes sont différents, et le nombre dentités juridiques apporte une complexité et une multiplication des tâches. Source : Livre IV p 86

28 28 Direction du Pilotage _ Principes de réorganisation Les fonctions de comptabilité générale et de trésorerie, mutualisables avec les fonctions similaires des autres Unités, seraient transférées à lUnité Finance. Les fonctions de contrôle de gestion (moyens et résultats) seraient centralisées au sein de lUnité Métiers dans la Direction Pilotage. Les fonctions dinventaire et de comptabilité technique nécessaires au pilotage technique (aujourdhui dispersées dans plusieurs Sous-Directions) seraient centralisées au niveau des trois métiers suivants : Assurance de Personnes, Assurance de Biens et de Responsabilités, Partenariats. Source : Livre IV p 86 Dans lorganisation cible la Direction Pilotage de lUnité compterait 167 postes cf organigramme p196 du livre IV.

29 29 Tableau récapitulatif sur lUnité Métiers Source : Livre IV p 191

30 Unité Distribution Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

31 31 Organisation actuelle Au 1er janvier 2008, lUnité Distribution regroupe 5352 salariés. Elle se compose de 4 réseaux de distribution : Agents Généraux Conseillers AGF FinanceConseil (AFC) Conseillers Santé Courtiers et de 3 Directions hors réseaux : Support et Pilotage DGPC Support à lactivité Patrimoine (cf organigramme actuel p 149) Les équipes « supports » ont une organisation propre à chacun de ses réseaux, et sont réparties sur des centres supports distincts. Source : Livre IV p 79

32 32 Constats sur lexistant Chaque réseau conserve son propre modèle économique Le réseau de distribution AGF FinanceConseil sest réorganisé au 1er janvier Les équipes de support sont réparties sur le territoire dans lensemble des centres supports métier, ont des activités très diversifiées, avec des liens fonctionnels multiples et une nécessité de palette de compétence large. Labsence de taille critique et dexpertise dans certains services ne permet pas dassurer un service continu ni doptimiser lencadrement. La représentation locale est systématique, bien que généralement non justifiée par une contrainte de proximité. Certaines tâches ne sont pas optimisées et redondantes. Source : Livre IV p 79

33 33 Principes de réorganisation (1/2) Lenjeu du projet dorganisation porterait essentiellement sur lamélioration de lefficacité commerciale et la rationalisation des fonctions supports La structure de lUnité Distribution évoluerait peu. Toutefois, quelques changements de périmètre seaient prévus (Cf. Organigramme cible de lunité Distribution page 150 du Livre IV) : Rattachement de la Direction de la Gestion du Personnel Commercial (DGPC) à la DRH PRISMES : Rattachement de certaines activités administratives et de gestion aux opérations Transfert de certaines activités de la Direction Support et Pilotage dans les Directions Commerciales Régionales Agents Généraux et dans les Directions Commerciales Régionales Courtage Création dune Direction Commerciale Courtage Vie/CGPI (inclus Gaipare, DPPI / UNIM) et transfert du support commercial en provenance de lUnité Métiers dans cette Direction.

34 34 Principes de réorganisation (2/2) Création dune Direction du Développement de lActivité Prévoyance et Retraite Collective Transformation en Direction à part entière de la Direction du Développement et du Réseau des Agents Généraux qui faisait auparavant partie de la Direction Commerciale Agents Généraux Dans lorganisation cible lUnité de la distribution compterait 5685 postes (cf. organigramme p 150 du livre IV) Source : Livre IV p 80, 149, 150

35 35 Principes de réorganisation sur les fonctions support Plusieurs mesures visent à améliorer la performance des fonctions support : Mutualiser les ressources permettrait de supprimer les activités en doublons intra et inter réseau(x). Atteindre la taille critique partout où cela est possible pour obtenir une allocation optimisée des ressources support. Améliorer la fluidité des structures par la spécialisation et donc la professionnalisation des collaborateurs Spécialiser et regrouper les activités sur site Source : Livre IV p 80 organigrammes actuels et cibles de chaque direction p 154 à 178

36 36 Principes de réorganisation sur les fonctions commerciales (1/2) Il sagit de développer lactivité commerciale en sappuyant sur les mesures suivantes : Renforcer la force commerciale interne pour développer les ventes Restructurer les points de vente Agents Généraux : Relocaliser certaines agences dans des zones de chalandise Développer notre présence sur de nouveaux sites Conduire toutes les agences à délivrer à leurs clients toute la gamme des produits AGF et un niveau de service standard homogène pour le client Renforcer le réseau Agents Généraux en poursuivant lappui technique et financier à ce réseau pour renforcer le nombre et le professionnalisme des Conseillers Commerciaux en Agence (CCA) Partager les expériences entre réseaux, développer les synergies et la multi détention Source : Livre IV p 81, 82, 83, 180

37 37 Principes de réorganisation sur les fonctions commerciales (2/2) Poursuivre le développement de la stratégie patrimoine chez les Agents Généraux et de la stratégie entreprise dans le réseau courtage. Faire monter en compétence les collaborateurs via des synergies commerciales Définir le taux dencadrement optimal dans les réseaux salariés Source : Livre IV pages 81, 82, 83, 180 Organigrammes actuels et cibles de chaque direction Chapitre 5 p 154 à 178

38 38 Synthèse de limpact des mesures envisagées sur lemploi ADDENDUM : par rapport à la version du livre IV, la partie Courtage a été ajoutée. Elle manque en effet dans le livre IV. Source : Livre IV– p 180

39 Unité DRHCI Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

40 40 Constats sur lexistant La DRHCI a été réorganisée en Septembre 2007 à isoeffectifs. Les synergies nont pas été exploitées immédiatement afin de faire dabord évoluer la structure et de la stabiliser. Les processus sont insuffisamment industrialisés, ils ne sont pas optimisés avec un nombre trop important de tâches à faible valeur ajoutée. Les délais de traitement restent longs et la qualité de service parfois en dessous du niveau attendu par les salariés sur certains domaines. Le système informatique de la DRHCI nest pas suffisamment exploité et développé. De nombreuses tâches manuelles, consommatrices de temps, perdurent, sans apporter une qualité de service optimale. La Direction de la Gestion du Personnel Commercial (DGPC) assure la gestion des collaborateurs commerciaux. Les rapprochements déjà réalisés dans le cadre de lorganisation de septembre 2007 démontrent la pertinence dun rapprochement des activités de gestion des populations commerciales et administratives à la DRHCI. Source : Livre IV p 88

41 41 Principes de réorganisation de la DRHCI Les principes dévolution de lorganisation de la DRHCI consisteraient essentiellement en des optimisations de lorganisation mise en place en septembre 2007 (Cf. p 88 ; Cf. Organigramme actuel de la DRHCI p 198). En termes de structures, quelques évolutions seraient toutefois apportées Le regroupement avec la DGPC (cf Organigramme regroupement DGPC avec DRHCI p 200) pour : La recherche de synergie entre les gestionnaires de personnels administratifs et commerciaux Loptimisation de lexploitation de loutil informatique commun. La fusion de certaines entités (affaires sociales des commerciaux et affaires sociales des administratifs) au sein de la Direction (DRS et RSE) pour : atteindre la taille critique renforcer les compétences de collaborateurs améliorer la qualité de service Le regroupement des fonctions « chiffres » de la DRHCI au sein de lentité PCGC (Pilotage Contrôle de Gestion et Comptabilité) qui serait le point de contact unique de lunité Finance pour : gagner en efficacité et cohérence permettre une uniformisation du reporting Source : Livre IV p 88, 149, 213

42 42 Principes de réorganisation de la DRHCI Au delà des évolutions de structures et dorganisations, les travaux porteraient sur : Lindustrialisation des processus via une informatisation des tâches. Des outils seraient mis en place au cours des 3 prochaines années pour : Fluidifier les échanges Assurer un accès simple à une information fiable et sécurisée Améliorer la qualité du service rendu aux collaborateurs Lévolution des outils RH : Développements informatiques SIRH (structures - mise en place dun organigramme qui serait finalisé en avril 2008, BO, workflows) Mise à disposition doutils de pilotage aux professionnels RH et aux managers Mise en place dune communication simplifiée et plus pédagogique (FAQ, site Intranet, CRM) Lévolution des professionnels RH : renforcement des compétences des professionnels RH par le biais de la formation Source : Livre IV p 89 Ces mesures conduiraient à passer dune organisation actuelle comprenant 237 postes à une organisation cible comprenant 228 postes. Source : Livre IV p 214

43 43 Synthèse de limpact des mesures envisagées sur lemploi Source : Livre IV– page 213

44 Unité Finance Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

45 45 Constats sur lexistant La Fonction finance est fortement fragmentée entre une Unité Finance centrale représentant environ 30% des postes et les activités financières au sein des Unités représentant environ 70% des postes. Il en résulte : De très importants flux dinformations entre lUnité Finance et la fonction Finance dans les Unités, Un manque de coordination qui se traduit par des tâches réalisées en doublon, Des méthodologies hétérogènes dune Unité à une autre, Un non alignement de la structure financière avec lorganisation du Groupe, Des processus lourds et complexes, Un manque de transparence et de réactivité. De plus, la réorganisation du Groupe Allianz selon les principes TOM implique des changements significatifs pour la fonction Finance dans le Groupe AGF puisque : Les Unités ne seront plus des centres de profit dans le cadre de lorganisation fonctionnelle TOM. Le suivi de la performance sera entièrement refondu et construit autour dindicateurs à la fois financiers et opérationnels pilotés en central et/ou au niveau de lUnité, et non plus au niveau de chaque BU. La norme de base du pilotage sera de plus en plus Hb2 vs Hb3 ou Hb0 dans le passé. Source : Livre IV p 90

46 46 Principes de réorganisation 225 postes sont aujourdhui répartis en 3 directions (cf organigramme livre IV p. 221) Une centralisation des activités de comptabilité, de contrôle de gestion, dactuariat et de contrôle interne au sein des Unités (y compris en central), le renforcement de la finance centrale et la mise en œuvre dun lien fonctionnel fort entre le central et les Unités ; Une homogénéisation des procédures et des méthodologies ; Une rationalisation des échanges dinformations ; Une maîtrise des flux dinformations facilitée par la convergence sur un système dinformation unique ; Une précision des rôles et responsabilités de chaque acteur de la fonction Finance quil soit dans lUnité Finance ou dans les autres Unités ; Source : Livre IV p 90 et 91 A horizon 2011, 268 postes seraient répartis en 3 directions (cf organigramme p 220)

47 47 Principes de réorganisation Contrôle de gestion Un système de contrôle de gestion centré sur la norme Hb2 et cohérent avec la structure de reporting Allianz ; Une réduction des reportings demandés ; Des règles communes pour lensemble du contrôle de gestion dans le groupe ; Une réduction maximale des interventions réalisées à la main ; Un système dinformation de contrôle de gestion interopérant avec le système dinformation de la comptabilité ; Renforcement du suivi des risques des métiers connexes à lassurance : AIM, AM et Banque ; La mise en œuvre dun lien fonctionnel fort entre central et local Source : Livre IV p 91

48 48 Principes de réorganisation Comptabilité Une centralisation des activités de comptabilité générale au sein de lUnité Finance et des activités de comptabilité technique et spécifique au sein des Unités ; Une simplification des procédures de clôture et de consolidation (notamment lélimination progressive pré-clôture) ; Une suppression des tâches réalisées en doublon et des étapes de consolidation inutiles (via la mise en œuvre dune démarche OPEX) ; La mise en œuvre dun lien fonctionnel fort entre central et local. Source : Livre IV p 91

49 49 Principes de réorganisation Actuariat et Contrôle interne Les principes de réorganisation de lActuariat se déclineraient de la façon suivante : Une clarification des rôles et responsabilités respectives de lUnité Finance et de lactuariat au sein de lUnité Métier ; Une adaptation des moyens et de lorganisation à ces rôles et responsabilités ; La mise en œuvre dun lien fonctionnel fort entre central et local. Source : Livre IV p 91 Les principes de réorganisation du Contrôle interne se déclineraient de la façon suivante : Rationalisation du rôle et des responsabilités des structures de suivi des risques en central (Risk Management, Contrôle Permanent, Compliance) ; Alignement des structures locales sur lorganisation centrale et mise en place dun lien fonctionnel fort entre central et local. Source : Livre IV p 91

50 50 Unité Finance : impact sur lemploi

51 Fonctions centrales Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

52 52 Constats sur lexistant : Fonctions centrales Le Groupe AGF a connu en 2007, deux évolutions fondamentales : Depuis juillet 2007, il nest plus coté au CAC 40 et est devenu un sous-groupe contrôlé à 100% par Allianz SE. Depuis décembre 2007, AGF ne fait plus appel public à lépargne, suite au retrait de la cote en France des 2 emprunts subordonnés qui avaient été émis il y a quelques années. Ces deux changements ont des conséquences importantes sur la vie du Groupe : La disparition dun certain nombre de contraintes et de travaux liés à la cotation et à lappel public à lépargne ; la simplification de nombreuses procédures ; une meilleure coordination et un partage des tâches plus harmonieux et transparents entre Paris et Munich. En parallèle, la mise en œuvre des principes dorganisation du TOM au cours des années 2007, 2008 et 2009 va impacter le fonctionnement de certaines fonctions centrales, avec notamment un renforcement de certaines dentre elles comme par exemple lAudit ou certains aspects de la fonction juridique - compliance. Linteraction qui existe dans le TOM entre les grandes entités opérationnelles (Distribution, Opérations et Métiers) rend indispensable une centralisation renforcée des fonctions juridique et de contrôle qui pouvaient être auparavant relativement éclatées entre les grandes branches autonomes qui constituaient le Groupe. Enfin, la réduction du périmètre des activités autres qu'AGF France induit un ajustement des moyens de coordination et de contrôle affectés à ces activités ; cet ajustement est dailleurs déjà largement effectué. Par ailleurs, certaines fonctions comme la trésorerie, du fait de lorganisation actuelle mixte centralisée / décentralisée du Groupe, sont couvertes : uniquement partiellement, ou par de trop nombreux acteurs, ou par des acteurs trop fortement dispersées. Cette situation a pour conséquence des schémas organisationnels complexes, inefficients et difficiles à coordonner et dinduire des risques (fraudes, erreur, image) pour le Groupe. Source : Livre IV p 92

53 53 Principes de réorganisation Fonctions Centrales Aujourdhui les fonctions centrales se décomposent en 227 postes qui sont répartis en 4 directions (cf organigramme du livre IV p 222). Les principes de réorganisation de lAudit se déclineraient de la façon suivante : Une centralisation des activités daudit dans une Direction unique, Les principes de réorganisation de la trésorerie se déclineraient de la façon suivante : Une centralisation des activités de trésorerie, Une rationalisation du fonctionnement de la trésorerie, Le déploiement dun nouveau système dinformation, Une montée en compétence. Les principes de réorganisation de la Direction Juridique se déclineraient de la façon suivante : Une réorganisation des activités pour tenir compte à la fois du nouvel environnement juridique dAGF et de la mise en œuvre du TOM, Un renforcement des processus de conformité pour diminuer des risques juridiques croissants. Source : Livre IV p 93

54 54 Principes de réorganisation Fonctions Centrales Les principes de réorganisation de la Réassurance se déclineraient de la façon suivante : Une réorganisation des activités internationales liées au transfert vers Allianz de la responsabilité de certaines filiales internationales dAGF, Une simplification des tâches et des procédures. Les principes de réorganisation de la Fiscalité se déclineraient de la façon suivante : Une consolidation de léquipe en place et de son organisation. Les principes de réorganisation du Secrétariat Général aux Affaires Internationales se déclinent de la façon suivante : Réorganisation liée au transfert progressif de certaines des activités internationales au sein du Groupe Allianz. Source : Livre IV p 93 A horizon 2011, 211 postes seraient répartis en 4 Directions (cf organigramme Live IV p 227) Par ailleurs 452 postes rattachés aux fonctions centrales nentrent pas dans le périmètre de la réorganisation

55 55 Fonctions centrales : Impact sur lemploi

56 Marketing Ce document a été utilisé au cours d'une présentation orale. Il ne constitue en aucune manière ni un exposé exhaustif de la discussion en question ni un projet validé ou même présenté pour validation. Il ne peut être ni cité ni reproduit, intégralement ou partiellement, à des personnes auxquelles il n'aurait été directement présenté sans l'accord préalable écrit du Comité Exécutif des AGF.

57 57 Constats sur lexistant Unité Marketing Lorganisation actuelle de lUnité Marketing est encore marquée par une composition qui reflétait lorganisation du groupe début 2007 et par un fonctionnement en mode projet sur plusieurs sujets. Ces constats impliquent : Des activités homogènes réalisées dans plusieurs divisions par des équipes différentes, La réalisation de tâches en doublon, La multiplication des interlocuteurs pour une activité identique, Des rôles et responsabilités peu lisibles. De plus, la création de lUnité et le développement dune orientation client au sein des AGF a nécessité la mobilisation de ressources qui ne sont plus aujourdhui toutes nécessaires dans le cadre de la marche normale de lUnité. LUnité Marketing apparaît aujourdhui complexe tant dans son fonctionnement interne que dans son interaction avec ses clients internes. Source : Livre IV p 94

58 58 Principes de réorganisation Unité Marketing Au sein de lUnité Marketing, 114 postes sont aujourdhui répartis en 12 Directions (cf organigramme p 230) Les principes de réorganisation de lUnité Marketing se déclineraient de la façon suivante : Une centralisation des activités homogènes dans les mêmes divisions, Une industrialisation de certaines tâches, Une rationalisation du pilotage des projets, Une simplification de la chaîne hiérarchique A horizon 2011, 96 postes seraient répartis en 6 Directions (cf organigramme p 234) Source : Livre IV p 94

59 59 Unité Marketing : Impact sur lemploi


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