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Premiers Pas du Dirigeant de PMO pour sa migration RS/DD Joël Le Gall - FAR/MFQ Mars 2011.

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1 Premiers Pas du Dirigeant de PMO pour sa migration RS/DD Joël Le Gall - FAR/MFQ Mars 2011

2 Objectif et mode demploi de ce Diaporama Ce diaporama a pour but linformation et la sensibilisation du dirigeant de PMO ( extensible au dirigeant de TPO et de Centre régional dactivité de GO ) à la mise en route dune démarche DD/RS dans son organisation. En général, afin de faciliter sa compréhension initiale dune démarche novatrice mais progressive et nexigeant aucune formation managériale nouvelle, ce dirigeant de PMO aura intérêt à se faire aider par un consultant expérimenté. Ce diaporama sadresse dabord à ce consultant. A son intention, il détaille divers arguments susceptibles de convaincre le dirigeant demprunter des voies nouvelles (pas toujours sans risque) pour mettre en route ce que lon peut appeler une révolution culturelle et comportementale dans son organisation et son entourage. A ce consultant dalléger et adapter ce diaporama pour en faire le texte de présentation le plus compatible possible avec les caractéristiques et attentes des dirigeants présents. Par rapport aux méthodes RS à ce jour publiées, RS PMO propose 3 novations majeures: - lélaboration par le dirigeant de son mémento de gouvernance, - la publication annuelle de son autodéclaration dengagement RS, démarche volontariste et responsable remplaçant la certification inadaptée à la gouvernance. - la publication dun bilan annuel à 3 volets permettant dapprécier la crédibilité de la démarche et celle de la déclaration dengagement RS. Vous souhaitant « bonne mise en route »! 2

3 I. Quelques particularités de la PMO et de son « PATRON ». II. II. La Responsabilité Sociétale et le développement durable ? Objectifs et cibles dISO III. « Une » Méthode pour se mettre en route: la Méthode RS PMO (Démarche initiée suite à la Table Ronde FAR/MFQ « Gouvernance et Responsabilité sociétale » du 22 mars 2010 lors de la cérémonie de remise du PFQP à Bercy et suivie dentretiens.) 3

4 I. Quelques particularités de la PMO et de son « PATRON ». 4

5 Le « Gouvernant » ? Dans ce document, pour les PMO concernées (10 à 50 P.), les termes « dirigeant » et « gouvernant » désignent la même personne ou le même groupe de personnes. Dautre part, ces termes sont toujours utilisés au singulier. Lexpérience montre que dans une large majorité des cas, si la préparation de la décision peut rassembler plusieurs personnes, la prise finale de décision et les dispositions de communication et de mise en route de celle-ci, sont le fait dune seule personne: lePatron « le Patron » 5

6 Quelques particularités dune PMO (10 à 50 P.) et de son « Gouvernant » Le « système de gouvernance » dans une seule tête. Et « tout dans cette tête » car très peu décrit. Bien dautres choses en plus dans cette tête: carnet de commande, compta., management (Q, S, E, … ), pratiques de production, … Déficit dinfos, de temps, de ressources, … Solitude finale et angoisses au moment des prises de décisions majeures (= stratégiques). Difficultés à comprendre le donneur dordre principal souvent distant, égocentrique, court terme, …. … 6

7 Avec aussi quelques avantages! Unité de décision: à la tête, l« Homme orchestre ». Unité de décision: à la tête, l« Homme orchestre ». Conjugaison facile « gouvernance/management ». Conjugaison facile « gouvernance/management ». Parties prenantes internes généralement coopératives, solidaires, prêtes à « se défoncer ». Parties prenantes internes généralement coopératives, solidaires, prêtes à « se défoncer ». Parties prenantes externes, en majorité proches et prêtes au dialogue. Ou … ennemi mortel mais déclaré! Parties prenantes externes, en majorité proches et prêtes au dialogue. Ou … ennemi mortel mais déclaré! Domaine dintervention familier (« territoire ») exigeant peu de formalisme et de vision à distance. Domaine dintervention familier (« territoire ») exigeant peu de formalisme et de vision à distance. Horizon limité dans lespace et le temps (mais entrainant des retombées < 0 pouvant être fortes). Horizon limité dans lespace et le temps (mais entrainant des retombées < 0 pouvant être fortes). …. …. 7

8 Les problèmes majeurs dune PMO ? Accès à linformation et capacité de veille (KM/IE) Accès à linformation et capacité de veille (KM/IE) plutôt réduites sur le marché, ses besoins nouveaux, ses tendances, les nouveautés techniques et technologiques, les lois et règlements. Relations Relations difficiles avec finance et bureaucratie. Et Et avec les gens qui ne parlent pas français! Manque exemples et de cas concrets Manque dexemples et de cas concrets pour analyser, comparer, apprendre, adapter son organisation, … …. 8

9 Réactions premières du dirigeant aux objectifs RS et ISO 26000? 1) Des « présentations » trop variables, souvent différentes! 1) Des « présentations » trop variables, souvent différentes! Les « longues »: « on nous propose déjà des échappatoires ou des biais pour contourner »; ou bien « on nous prend pour des demeurés » ! Les « courtes »: « en théorie, on les comprend. On peut même se sentir responsable de « dégâts » que nos organisations peuvent causer à la planète et à la vie quelle héberge, par leurs comportements, décisions et actions. Mais les recommandations ISO nous semblent incompatibles avec le contexte actuel et la réalité au quotidien, avec la guerre économique sans pitié, le règne du moins disant, les favoritismes, … ! » « Mengager actuellement me parait trop risqué, voire suicidaire! » Votre objectif RS nest il pas utopique? 9

10 Réactions premières du dirigeant sur les objectifs RS/ISO 26000? 2) Où est la logique de continuité, de complémentarité et de progrès avec ce que, hier, vous nous avez demandé de faire,? 2) Où est la logique de continuité, de complémentarité et de progrès avec ce que, hier, vous nous avez demandé de faire,? - Normes de management Q, S, E, Intégration QSE, certifications, labels, …? Cest fini ? - La RS/DD = dernière feuille à la mode du millefeuille? - Et pourquoi ne peut on même plus se faire « certifier » ISO »? Cétait simple au moins! Expliquez nous dabord tout cela! Expliquez nous dabord tout cela! 10

11 Seule conviction : OUI, - la planète se salit, sappauvrit et ne satisfait plus aux besoins « primaires » de millions de ses habitants ! - la vie des autres millions et le bonheur sur terre ne saméliorent pas vraiment ! - on voit du « progrès » partout mais seulement pour une minorité … qui nen profite peut être pas vraiment! …. « Je comprend que cela ne puisse pas durer. Mais quest ce que ma PMO peut y faire? » Mais quest ce que ma PMO peut y faire? » 11

12 II. Responsabilité Sociétale et Développement Durable ? Objectifs et cibles dISO 26000? 12

13 La RESPONSABILITE SOCIETALE ? ( Définition ISO :) « Responsabilité dune organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur lenvironnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui, contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; prend en compte les attentes des parties prenantes; respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement ; est intégré dans lensemble de lorganisation et mis en œuvre dans ses relations. » 13

14 Nous ne sommes pas inventeurs de la RS! Dés la naissance de la « vie en société », Dés la naissance de la « vie en société », pour répondre à lobjectif atavique de survie de lespèce, les sociétés humaines ont adopté la Responsabilité Sociétale comme facteur majeur de réduction des risques générés par … leurs semblables! ! La Responsabilité Sociétale est le facteur initial et le moteur durable de notre démarche pour la civilisation et le moteur durable de notre démarche pour la civilisation. Elle exprime lintérêt des Hommes et de leurs organisations pour le maintien de l équilibre/adéquation entre niveau de civilisation et contexte de vie sur terre. changements Contexte souvent modifié par les changements sur la planète. Laccélération actuelle, mal maitrisée, de ces changements bouscule cet équilibre et impose une rapide et importante élévation de notre niveau de civilisation! Pire ampleur des changements Pire : Des adaptations seulement « techniques » de nos modes de management ne suffisent plus : lampleur des changements à « équilibrer » et leurs caractéristiques exigent désormais dadapter prioritairement nos cultures et nos comportements ! nos cultures et nos comportements ! 14

15 LE PRINCIPAL OBJECTIF dISO Rendre le développement socio-économique mondial DURABLEMENT SOUTENABLE Rendre le développement socio-économique mondial DURABLEMENT SOUTENABLE PAR LA PLANETE ET LA VIE QUELLE HEBERGE! Notre actuel modèle de développement (issu de la révolution industrielle) épuise les ressources de la planète, provoque des dégâts écologiques irréversibles, sans améliorer équitablement les conditions de vie sociale de lhumanité. Notre actuel modèle de développement (issu de la révolution industrielle) épuise les ressources de la planète, provoque des dégâts écologiques irréversibles, sans améliorer équitablement les conditions de vie sociale de lhumanité. 15 Il faut donc, mondialement et collectivement, CONCEVOIR et INSTAURER UN NOUVEAU MODELE de DEVELOPPEMENT MODELE de DEVELOPPEMENT SOCIO-ECONOMIQUEMENT DURABLE SOCIO-ECONOMIQUEMENT DURABLE

16 A qui sadresse ISO ? Collectivement et individuellement, à chaque acteur socio économique mondial! à chaque acteur socio économique mondial! Quil soit producteur, acheteur, prescripteur, individu, association ou syndicat, ONG, acteur public ou privé, … Quil soit producteur, acheteur, prescripteur, individu, association ou syndicat, ONG, acteur public ou privé, … Lenjeu et le défi DD-RS sont gigantesques. Seule la mobilisation mondiale, collective et volontariste, sera à ses dimensions. Lenjeu et le défi DD-RS sont gigantesques. Seule la mobilisation mondiale, collective et volontariste, sera à ses dimensions. Cest pour cela quil est désormais préférable de parler de RS plutôt que de RSE (même si le poids « entreprise » sera majeur dans la démarche) et de PMO plutôt que de PME/PMI et de PMO plutôt que de PME/PMI 16

17 Objectif DD et démarche RS? Pourquoi hésiter encore sur lemploi de ces termes? Le développement durable est létat de développement socio économique que se fixe datteindre rapidement lhumanité pour éviter la stérilisation progressive de la planète. Cest un problème de politique mondiale. La responsabilité sociétale est le comportement que se doit dadopter toute organisation pour contribuer à son niveau, à latteinte de létat mondial de développement durablement soutenable en prenant les dispositions de gouvernance et gestion préconisées par ISO Cest le problème de chaque organisation et des organisations entre elles. 17

18 Et les relations DD/RS et Q&P? 1) Démarches Qualité & Performance 1) Démarches Qualité & Performance Depuis des décennies en France, la plupart des actions doptimisation de management et gestion dorganisation se qualifie à partir des termes qualité et performance. Cela entraine parfois des omissions ou exclusions (réflexes corporatistes ?) daspects nouveaux à intégrer évidemment et au plus vite au concept de qualité. changements Protection de lenvironnement, progrès social, éthique, diversité, parité, développement durable, prise en compte des générations futures,..., des aspects nouveaux résultants de changements divers sur la planète! Des retards dintégration conduisent des organisations à créer des fonctions ou des responsabilités nouvelles (Responsables Q, S ou E ou DD et maintenant RS) non intégrées à la fonction direction ou gouvernance. Ainsi que des processus, plan dactions, … quasi autonomes. Doù de coûteuses gestions dinterface, douvertes luttes internes de pouvoir entre baronnies. Avec des conséquences désastreuses pour lobjectif initial : loptimisation des conditions de vie sur terre et latteinte dun idéal de vie pour lhomme. Des orientations et comportements incompatibles avec les objectifs DD/RS ! 18

19 Et les relations DD/RS et Q&P? 2) Les aspects DD/RS ? 2) Les aspects DD/RS ? Nouveaux et successifs aspects quil faut sans délai intégrer dans notre concept de « qualité » en permanente évolution pour actualiser ce concept et le mettre en adéquation avec les ambitions écologiques, sociales, industrielles, économiques, éthiques, … nouvelles de lhumanité Nouveaux et successifs aspects quil faut sans délai intégrer dans notre concept de « qualité » en permanente évolution pour actualiser ce concept et le mettre en adéquation avec les ambitions écologiques, sociales, industrielles, économiques, éthiques, … nouvelles de lhumanité Des ambitions en évolution accélérée pour répondre aux changements. Des ambitions en évolution accélérée pour répondre aux changements. Simultanément il nous faut adapter les modes de gestion globale de nos organisations pour pouvoir améliorer parallèlement nos performances. Simultanément il nous faut adapter les modes de gestion globale de nos organisations pour pouvoir améliorer parallèlement nos performances. Léquilibre du couple {qualité pour le « client » / performance pour le « producteur »} est le meilleur garant du maintien de lefficience du régime capitaliste déconomie de marché dans lequel nous vivons. Léquilibre du couple {qualité pour le « client » / performance pour le « producteur »} est le meilleur garant du maintien de lefficience du régime capitaliste déconomie de marché dans lequel nous vivons. Le « changement » ne sarrêtant jamais, lobjectif à atteindre « fuit » sans cesse devant nous! 19

20 LaGESTION GLOBALE de lORGANISATION Deux systèmes conjugués, trois familles dOUTILS La GESTION GLOBALE de lORGANISATION Deux systèmes conjugués, trois familles dOUTILS A) GOUVERNANCE (Valeurs, principes, éthique, règles de comportements, stratégies, choix de politique et dobjectifs généraux, prises de décisions,..) 1) 1) ISO 26000, AA 1000, SA 8000, Modèles de Prix et de Rating, GRI,… 1) B) MANAGEMENT et GESTION COURANTE (Mise en application des décisions plan dactions, mise en actions, suivi, contrôle, capitalisation, … ) 2) 2) Management Q, S, E, … (9001, 14001, ILO OHS 2001, OHSAS 18001, Lean/TPS, …), déclinaisons/filières, outils dintégration, … 3) 3) Boite à outils génériques (« Basiques »?) Collecte de données, QQQOCP, Carte contrôle, Histogramme, Pareto, K.J., Jeu de rôles, PDCA, AMDEC, SWOT, Brainstorming, Ishikawa, Check List, Statistiques, Métrologie, Poka Yoke, Résolution de problèmes, Mgt de processus/ BPR, Auto- évaluation, 5S, PERT, KM, Hiérarchisation denjeux, Intégration de systèmes, Tagushi, Relations mutuellement. bénéfiques, Mgt projet, BBZ,A. transactionnelle, Maïeutique, Heuristique, ISO 31000, 9000, 19000, Sureté fonctionnement, Lois, Normes univ. de comportement, …….. )

21 « CIBLE PREMIERE » dISO 26000? La GOUVERNANCE de lorganisation: Le « SYSTÈME au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans le but datteindre ses objectifs » (ISO 26000) Le « SYSTÈME au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans le but datteindre ses objectifs » (ISO 26000) (= Vocation, vision, valeurs, principes, stratégies, politique et objectifs généraux) Seule composante de gestion de lorganisation capable dadapter, à hauteur de lenjeu actuel, capable dadapter, à hauteur de lenjeu actuel, notre actuel modèle mondial notre actuel modèle mondial de développement socio économique! CIBLE PREMIERE = le DIRIGEANT 21

22 Exemples dadaptations à réaliser progressivement Chacun pour soi et Dieu pour tous Tous pour un, un pour tous ! Prendre ses décisions et agir en tenant compte à la fois et équitablement de lintérêt de lorganisation et de lintérêt général (celui de la planète et de la vie quelle héberge et hébergera). Coopération avec partage équitable des valeurs créées plutôt que concurrence sauvage solidarité humaine et conscience collective plutôt quégoïsme et individualisme. Honnêteté, loyauté, justice plutôt que tromperie et trucage. Vers le dialogue constructif avec les clients et parties prenantes (= partenaires ou alliés). Pratique généralisée déchanges sincères, transparents (sans mise en danger des stratégies) plutôt que maladive pratique actuelle du « secret ». Vers le partage équitable des retours sur investissement. Vers une éthique responsable des affaires et une déontologie; parfois une « morale ». Anticiper et agir de manière volontariste plutôt que dagir sous la contrainte. Viser des relations mutuellement bénéfiques à objectif win-win. Investir dans la formation pour favoriser créativité, inventivité, innovation, … …. Coopérer pour atteindre le but commun: le bonheur sur terre! 22

23 Des (r)évolutions prioritairement culturelles etcomportementales! Les plus complexes! 23

24 Et aussi, quelques pratiques enracinées à revoir car peu compatibles avec lobjectif RS? Le principe de concurrence, souvent anti win-win? Son application doit elle être réduite à des dimensions juste nécessaires? Comment? Lexpression fonctionnelle de la demande est elle à privilégier? Pour éviter les gaspis? Le choix doit-il désormais sappuyer sur des estimations en « coût global »? Les codes des marchés publics (17% du PIB européen) sont ils vraiment promoteurs de la RS? Sils le sont, leurs dispositions sont elles vraiment appliquées par les Pouvoirs Publics? Des filières peu compatibles RS? Des filières peu compatibles RS? La filière « vente darmement » par exemple: comment la réguler pour quelle le devienne? Trop de ressources naturelles utilisées surtout pour surtout « détruire »? … Des filières incompatibles Des filières incompatibles Les filières mafieuses (drogue, prostitution,...) ? ….. Et bien dautres sujets à traiter collectivement! Et bien dautres sujets à traiter collectivement! 24

25 Deux constats évidents Deux constats évidents Si lon ne veut pas que les démarches RS soient vite discréditées, pouvoirs politiques nationaux et mondiaux la participation effective des pouvoirs politiques nationaux et mondiaux est, tout de suite, incontournable et indispensable! gouvernance politique mondiale lintervention dune gouvernance politique mondiale est une absolue nécessité à court terme! 25

26 Les mérites majeurs dISO ? Avoir clairement identifié et qualifié le processus de GOUVERNANCE et le système original quil constitue pour la gestion culturelle, comportementale et « émotionnelle » de lorganisation. Avoir bien distingué ce processus du processus de Management et Gestion de lorganisation tout en montrant lexigence de leur intime conjugaison. Avoir décrit ce processus de manière à faire clairement comprendre son rôle et ses impacts sur les résultats de lorganisation et leurs retombées sur la vie de la planète et de lhumanité. 26

27 Différences entre système de gouvernance et système global de management Ce dernier est essentiellement bâti sur du factuel, de lobjectif et des logiques humaines universelles. Il est conçu pour la réflexion collective et laction en groupe. Des échelles de mesure existent, sont utilisables collectivement et permettent des comparaisons. Le système de gouvernance associe et conjugue au contraire rationalité et émotion, opinion factuelle et croyance personnelle, objectif et subjectif. Les outils de mesure sont de ce fait exclusifs et personnels. Thermomètres ou référentiels universels ne peuvent exister. Certifications ou même benchmarks sont inadaptés. La gouvernance, royaume de lindividuel et du cas particulier est le domaine personnel et réservé du « gouvernant ». Le lieu où il déploie son art de gouverner tout en sappuyant sur son métier de gouvernant, son inventivité stratégique, son leadership, ses initiatives personnelles. Comparer des pratiques de gouvernance est utile. Mais ce sont les résultats qui comptent! 27

28 Conjuguer les deux systèmes Clé majeure vers lEXCELLENCE Le système de gouvernance fixe la direction et les buts à atteindre au système de management et gestion qui les traduit en actions à réaliser afin datteindre les buts fixés. Tant que le système de gouvernance ninitie pas sa migration RS et si le système de management existant et sa conjugaison avec celui de gouvernance sont efficients, aucune adaptation du système de management nest initialement nécessaire pour appliquer ISO Quand les actions de migration commencent, les adaptations pratiques du système de management restent relativement simples à réaliser du fait des caractéristiques dobjectivité et de logique universelle et pérenne de ce système. Seules les adaptations culturelles et comportementales des personnels sont complexes à concrétiser. 28

29 III La Méthode RS PMO 29

30 Ses spécificités Ses spécificités RS PMO GOUVERNANT RS PMO sadresse au GOUVERNANT (PMO, TPO ou ETI) EVOLUTIONS EN RUPTURESYSTÈME de GOUVERNANCE, POUR laider à concevoir et appliquer les EVOLUTIONS EN RUPTURE dans son SYSTÈME de GOUVERNANCE, (Cf. diapo 21) pour lesquelles il est seul dans lentité, à avoir autorité et responsabilité, au plan des valeurs et principes (parfois, dopinions ou convictions) orientant ses réflexions et ACTIONS, au plan des stratégies et des comportements nouveaux sur lesquels se fondent désormais ses DECISIONS, ET lui permettre de conduire la migration de son organisation vers une culture et des comportements sociétalement responsables fondés sur lhumanisme, léquité, la justice, la solidarité, le dialogue et la coopération. 30

31 Mission première: convaincre le dirigeant, décrire actuelle manièrede gouverner décrire (lui-même et pour lui même) les modalités principales de son actuelle manière de gouverner afin de pouvoir dadapter plus aisément ensuite celle-ci aux conseils RS dISO et délaborer son 1 er MEMENTO de GOUVERNANCE de concevoir, migration RS de concevoir, planifier et diriger le 1 er cycle de migration RS de décider et mettre en route évolutions comportementales et culturelles de lorganisation de décider et mettre en route les évolutions comportementales et culturelles de lorganisation à hauteur du gigantesque enjeu DD, transparence dans la transparence la plus grande possible, dialoguecoopération avec une volonté de dialogue et coopération à toute épreuve. de prouver de prouver périodiquement la crédibilité de sa démarche par BILAN ANNUEL RS à TROIS VOLETS et son BILAN ANNUEL RS à TROIS VOLETS et DECLARATION ANNUELLE dENGAGEMENT RS sa DECLARATION ANNUELLE dENGAGEMENT RS 31

32 Les 10 étapes du 1 er Cycle Les 10 étapes du 1 er Cycle 1) Résumer les bases de votre actuel système « oral » de gouvernance en un (pré) MEMENTO « écrit ». 2) Comparer vos valeurs/principes actuels de gouvernance et vos comportements à ceux conseillés par ISO (Ch. 4). 3) Concevoir, planifier et mettre en route le « dialogue permanent avec les parties prenantes» (Ch.5). 4) Mettre en place des structures et instruments utiles à laccompagnement (organes internes et textes nouveaux). 5) Elaborer des scénarios daction et rédiger votre MEMENTO de GOUVERNANCE orientée RS. 32

33 Les 10 étapes du 1 er Cycle 6) Choisir et prendre la direction de ce PROJET dENTREPRISE selon vos nouveaux principes de gouvernance. DECLARATION ANNUELLE dENGAGEMENT RS 7) Etablir et publier votre première auto- DECLARATION ANNUELLE dENGAGEMENT RS. 8) Adapter quand nécessaire vos systèmes de management (Q, S, E, …) aux dispositions du mémento de gouvernance RS. Bilan annuel RS. 9) Recueillir données et preuves permettant des appréciations indépendantes de la crédibilité de votre démarche, les fournir avec le Bilan annuel RS. second cycle 10) Concevoir et planifier le second cycle de votre projet de migration ( Etape 5 ) 33

34 34

35 S i vous souhaitez appliquer la Méthode RS PMO, elle est gratuitement à votre disposition. Mais je suis demandeur de toutes remarques ou enseignements tirés! EN VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTION Joël Legall 35


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