MBA8V3B Projets publics urbains et gestion des risques

Présentation au sujet: "MBA8V3B Projets publics urbains et gestion des risques"— Transcription de la présentation:

1 MBA8V3B Projets publics urbains et gestion des risques
Professeur : Benoit Duguay

2 Présentation du professeur

3 Communications PRIVILÉGIEZ le courriel duguay_benoit@videotron.ca
EFFECTUEZ la relève de vos courriels tous les jours Bureau R-5250 Téléphone résidence : (450) Le professeur est disponible sur rendez-vous : un échange par Skype (benoit.duguay1), avec partage d’écran si requis, une conversation téléphonique, une rencontre au bureau en fonction des disponibilités respectives de l’étudiant et du professeur.

4 Plan la séance 1 AM Introduction à la gestion de projet
Plan de cours Concepts de gestion de projet Identification des besoins L’appel d’offres

5 Plan de cours Objectifs : Méthodes :
Comprendre les concepts de gestion de projet Comprendre la planification et le contrôle d’un projet urbain Comprendre le rôle des différents intervenants d’un projet Apprendre à utiliser les outils informatisés de gestion de projet Méthodes : Séminaire (participation de tous les intervenants) Exposés utilisant diapos PowerPoint Rencontres avec le professeur Planification d’un projet Travail en classe Présentation des résultats en classe Examen final de type « Take Home »

6 Matériel pédagogique Livre gratuit :
Gido, Jack et James P. Clements, 2009, Successful Project Management, 4e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Téléchargeable avec la version gratuite de Novafile (colonne « Free » bouton « Slow download ») : copie à usage limité (4 mois) du logiciel Microsoft Office Project Professional 2003 accompagne le livre. Logiciel « ProjectLibre » téléchargeable : Diapos PowerPoint disponibles sur le site Web :

7 Évaluation Planification d’un projet (équipe)1 50%
Présentation % Rapport % Examen final (take home) 50% 1 Notes pondérées individuellement

8 Exemple de projet Implantation de deux projets TI de grande envergure dans le domaine de la santé (Colombie Britannique) Deux objectifs : Intégrer plus de 100 applications financières en un système unique Consolider et standardiser les dossiers de santé Des directeurs exécutifs ont été choisis en support aux objectifs et des équipes ont été formées Les projets ont été complétés selon les échéanciers et sous les budgets prévus L’implantation s’est faite par phase et par région géographique Après les phases 1 et 2, environ 70% des médecins utilisent déjà les dossiers de santé électroniques Résultats mesurables : réduction des coûts et taux élevé d'acceptation par les utilisateurs Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 3 3 3 3 3 3 3 3 3

9 Concepts de gestion de projet
Définition d’un projet et de ses attributs Les contraintes au sein desquelles le projet doit être géré La naissance d’un projet La vie d’un projet Les étapes du processus de gestion de projet Les bénéfices de la gestion de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

10 Définition d’un projet
Effort visant l’atteinte d’un objectif précis en planifiant un ensemble unique de tâches interreliées et une utilisation efficace des ressources Source : Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 7 7 7 5 5 5 5 5 5

11 Attributs d’un projet Possède un objectif précis
Est composé d’un série de tâches interdépendantes Utilise une variété de ressources Est réalisé selon un échéancier précis Est commandé par un « client » Implique un certain niveau d’incertitude Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 8 8 6 8 6 6 6 6 6

12 Différents types de projets
Planification d’un mariage Organisation d’une réception Conception et implantation d’un système informatisé Conception et production d’une brochure Planification et mise en service d’un tramway Conception et mise en service d’un service de vélos en libre-service Conception et installation d’un réseau de sanitaires publics Conception et implantation d’un réseau internet sans fil Décontamination d’un terrain Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 10 10 7 10 7 7 7 7 7

13 Contraintes Envergure Coûts Échéancier
Satisfaction du client et des autres parties prenantes Source : Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 11 11 11 8 8 8 8 8 8

14 Circonstances imprévues
Des circonstances imprévues peuvent menacer l’atteinte de l’objectif d’un projet P. ex., l’augmentation du coût des matériaux Le défi se posant au chef de projet est de prévenir, d’anticiper et de surmonter ces difficultés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 14 14 9 14 9 9 9 9 9

15 Cycle de vie d’un projet
Source : 16 16 10 16 10 10 10 10 10

16 Cycle de vie d’un projet
Un projet prend naissance lorsqu’un besoin est identifié par un client La durée du cycle de vie d’un projet est variable, de quelques semaines à quelques années Tous les projets ne traversent pas formellement les quatre phases du cycle de vie Par exemple, la réalisation d’un projet par une équipe de travail interne ne nécessitera probablement pas un appel d’offre pour le choix du fournisseur, mais pourra par la suite nécessiter un ou plusieurs appels d’offres pour le choix de matériaux ou la réalisation de travaux spécialisés. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 16 16 10 16 10 10 10 10 10

17 Phase 1 du cycle de vie La première phase du cycle de vie implique l’identification d’un besoin, d’un problème ou d’une opportunité Le client définit habituellement son besoin et ses exigences dans un document d’appel d’offres (ADO – RFP) Les appels d’offre des organismes gouvernementaux doivent être publics Source : Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 17 17 17 11 11 11 11 11 11

18 Phase 2 du cycle de vie La seconde phase est le développement d’une proposition de solution au besoin ou au problème Cette phase résulte dans le dépôt d’une soumission auprès du client par une ou plusieurs organisations désireuses d’implanter la solution proposée Au terme du processus d’évaluation des soumission, le client et le fournisseur sélectionné négocient et signent une entente contractuelle La réalisation d’un projet par une équipe de travail à l’interne pourra nécessiter ou non une soumission Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 18 18 12 18 12 12 12 12 12

19 Phase 3 du cycle de vie La troisième phase implique une planification détaillée du projet Le plan est ensuite mis en application Différents types de ressources sont utilisées : Matériaux Composantes Main d’œuvre de différents corps de métiers (architectes, ingénieurs, menuisiers, etc.) Cette phase résulte dans l’atteinte de l’objectif du projet à la satisfaction du client, selon le budget et l’échéancier fixé Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 19 19 13 19 13 13 13 13 13

20 Phase 4 du cycle de vie La phase finale est la fermeture du projet
Actions de fermeture : Livraison de tous les livrables Réception de tous les paiements Paiement de toutes les factures Évaluation de performance en fonction de l’objectif principal et des objectifs secondaires Satisfaction du client et des autres parties prenantes Feedback du client et de l’équipe de gestion de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 20 20 14 20 14 14 14 14 14

21 Processus de gestion de projet
Planifier le travail et réaliser le plan Clairement définir l’objectif du projet (client et maître d’œuvre) Organiser le projet en tâches, sous tâches et livrables et le représenter dans une structure hiérarchique (WBS – Work Breakdown Structure – voir diapo suivante) Définir les activités spécifiques à réaliser Représenter les activités dans un réseau, p. ex. PERT (chap. 5) Estimer le temps de complétion de chaque activité Estimer le coût de chaque activité Établir un échéancier et un budget Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 21 21 15 21 15 15 15 15 15

22 Structure hiérarchique d’un projet (WBS)
Hyperlien

23 Contrôler le projet Établir un plan
Surveiller la progression du projet Mesurer la progression réelle en fonction de la planification Prendre des mesures correctives si : le projet est en retard sur l’échéancier les coûts réels dépassent le budget Les spécifications techniques ne sont pas respectées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 25 25 18 25 18 18 18 18 18

24 Identification des besoins
Quels sont les besoins? Sélectionner un projet Préparer un appel d’offre (ADO – RFP) Solliciter des soumissions Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 1 1 1 1

25 Exemple de projet Restauration et réouverture du Théâtre de l’hippodrome à Baltimore Formation d’un comité (GBC) composé d’hommes d’affaires et d’intervenants du milieu Besoin de revitaliser les activités culturelles et économiques dans la région Le comité a obtenu le soutien financier de l’état, de la ville, du comté, d’institutions financières et de fondations privées Le projet de rénovation, estimé à 60M$, a débuté en juin 2002 La construction a été complétée dans les délais prévus, à temps pour la présentation d’ouverture en février 2004. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 3 3 3 3

26 Exemple de projet En 2004, un hôpital californien a offert un accès internet sans fils gratuitement à ses patients du service de dialyse, et moyennant un montant forfaitaire de 3$ par jours aux visiteurs Cette action s’inscrit dans le cadre de changements technologiques prévus dans le plan stratégique de l’organisation, en réaction à des pertes de 13 M$. L’implantation technologique s’étend à d’autres appareils sans fils (PC tablette et PDA), à un réseau téléphonique VOIP ainsi qu’à des système d’entrée de prescriptions et d’inventaire. L’implantation bien planifiée de la technologie a permis de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et d’améliorer la qualité des soins aux patients Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 4 4 4 4

27 Identifier les besoins, les problèmes et les opportunités
Quelles sont les attentes insatisfaites? P. ex. disponibilité places de stationnement sur rue pour résidents Quel problème doit être réglé? P. ex. congestion routière Quelle est l’opportunité à saisir? P. ex. information du citoyen Quantifier l’attente ou le problème Sélectionner le projet dont les bénéfices sont les plus importants compte tenu des contraintes financières et des priorités politico sociales Déterminer le budget Préparer un appel d’offres (ADO – RFP) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 6 6 5 6

28 Sélection du projet Développer un ensemble de critères, quantitatifs et qualitatifs, pour évaluer les différentes opportunités (projets potentiels) Formuler les hypothèses sous-jacentes, les conditions pré requises à la réalisation du projet, p. ex, l’obtention d’un financement Rassembler les données et l’information pour chaque opportunité, p. ex. les estimés financiers et les attentes des différentes parties prenantes Créer un comité d’évaluation, formé de personnes de différents milieux, chargé d’évaluer toutes les opportunités en fonction de critères Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

29 Préparation d’un appel d’offres
Formuler, de façon complète et détaillée, ce qui est exigé, du point de vue du client Permet au maître d’œuvre, aux entrepreneurs et à l’équipe de gestion de projet à quoi le client s’attend, afin de leur permettre de préparer une soumission rigoureuse Pour un projet simple, réalisé uniquement a l’interne, le besoin peut parfois être communiqué de façon informelle, voire oralement Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 10 10 6 10

30 Règles de préparation d’un appel d’offres (ADO – RFP)
Cahier des charges (CDC – SOW) Exigences du client Livrables Éléments fournis par le client Éléments requérant l’approbation du client, p. ex. plans Type de contrat Termes de paiement et le lien avec les livrables le cas échéant Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 11 11 7 11

31 Règles de préparation d’un appel d’offres (suite)
Échéancier de réalisation Instructions quant au format et au contenu de la soumission Date de signification de l’intention de répondre à l’ADO Date et lieu de dépôt des soumissions Critères d’évaluation Peut indiquer une fourchette de prix ou un budget (en obtenir le plus possible pour un prix donné Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 14 14 8 14

32 Sollicitation de soumissions
Distribution équitable d’information à tous les soumissionnaires Session d’information et visite des lieux Certains projets ne nécessitent pas de processus d’appel d’offres Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. 17 17 9 17

33 Principales méthodes de diffusion de l’ADO
Sur invitation Journaux grand public et spécialisés Électronique (MERX) Hyperlien