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6- La production sur demande et les kanban Toptech Groupe conseil Inc. © 2001 - 1.6 rév. A.

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1 6- La production sur demande et les kanban Toptech Groupe conseil Inc. © rév. A

2 SIGNAL SIMPLE servant à déclencher Selon le rythme d’utilisation (pull) Définition du Kanban L’approvisionnement de matières premières ou composantes La fabrication de produits finis ou semi-finis Un mouvement automatique de main-d’oeuvre

3  Éviter toute interruption d’un processus, en raison d’un manque de matières premières, de composants ou d’accessoires.  Recevoir seulement lorsque requis (juste- à-temps) la matière première, les pièces, les sous-ensembles et les produits finis, facilitant ainsi l’établissement des priorités.  Contrôler le niveau des stocks et des en- cours en les maintenant le plus bas possible. Objectifs du Kanban

4  Système visuel simple  Outil de responsabilisation car délégation des activités quotidiennes aux opérateurs  Ajustement des priorités au niveau du plancher  Meilleure réaction aux urgences  Détermine le niveau maximal d ’en-cours Avantages du Kanban

5  Ne sollicite aucune instruction de travail provenant de système d ’information  Meilleur niveau de service  Développe concrètement l’approche client  Facilite le mouvement automatique de main d’œuvre (MAMO) Avantages du Kanban (suite)

6  Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à moyen terme  Ne fournit aucune information de type statistique  Est utilisé là où  le produit est standard  la demande est stable Désavantages du Kanban

7  Le procédé précédent (fournisseur) produit ou livre la quantité nécessaire selon les instructions du procédé suivant (client).  En l’absence de signal du client, le fournisseur ne produit pas et ne livre pas.  On minimise le niveau des stocks en maximisant leur taux de rotation. KANBAN JUSTE À TEMPS Règles du Kanban

8  Cartes  Signaux lumineux  Échange de contenants  Espaces vides  Système informatique  Etc. UNITÉ DE MESURE Boîte de 36 POINT DE RELANCE 2 btes QUANTITÉ À COMMANDER 1 ADRESSE DE REQUÊTE 631 ADRESSE DE LIVRAISON 714 émission27-mars-01 numéro carte Attache de siège Types de signaux Kanban Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?

9  Requête d’achat envoyée à un fournisseur externe (matière première, composants).  Requête de transformation envoyée à un poste de travail en amont du processus (produit en-cours, produit fini, service).  Requête de mouvement automatique de main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en amont ou en aval du processus). Applications des Kanban

10 Requête d’achat avec une carte Carte Kanban Composant en commande

11 Exemples de cartes Kanban Classe A BOITE 4 POINT DE COMMANDE 2 QUANTITÉ À COMMANDER 4 ADRESSE DE REQUÊTE Achats 3 ADRESSE DE LIVRAISON 3400 DÉLAI DE LIVR. (JOURS) 10 émission2/juil/01 numéro carte UNITÉ DE MESURE U-FRAME ( )

12 Cartes Kanban pour gérer les réceptions Date de réception du composant

13 Requête de transformation avec niveaux de priorité Point de commande PCPoint d’urgence PU

14 Requête de transformation avec une carte Carte Kanban Point de commande

15 On doit réapprovisionner et effectuer un mouvement de main-d’œuvre en aval - MAMO Tout va bien mais on peut quand même réapprovisionner On surproduit, donc on doit effectuer un mouvement de main- d’œuvre en amont - MAMO Requête de mouvement de main-d’œuvre

16 On produit MAMO amont MAMO aval Carrés Kanban

17 Plus de stock ou plus long délai de livraison ? CelluleAssemblage des fenêtres à l’unité CellulePeinture des fenêtres à l’unité Carrés Kanban Push contrôlé - MAMO CelluleDébitage des pièces à l’unité CommandeLivraison Délai de livraison élevé Stock faible Carrés Kanban

18 Stock / délai de livraison (la suite) CelluleAssemblage des fenêtres à l’unité CellulePeinture des fenêtres à l’unité Carrés Kanban Push contrôlé - MAMO 18” 20” 22” 24” 26” 28” Pull Pur - Carte Kanban CelluleDébitage des pièces en lots Rack Kanban CommandeLivraison Délai de livraison moyen Stock moyen

19 Stock / délai de livraison (la suite) CelluleAssemblage des fenêtres en lots CellulePeinture des fenêtres à l’unité Rack Kanban Pull Pur - Carte Kanban 18” 20” 22” 24” 26” 28” Pull Pur - Carte Kanban CelluleDébitage des pièces en lots Rack Kanban Commande Livraison Délai de livraison court Stock élevé Tous les formats de fenêtres disponibles pré-assemblés

20 Choix de la stratégie Kanban CAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peints CAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peints Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes. Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban : Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?  On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban.  Cela nécessite 540 vélos en stock (3  6  30).  On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban.  Cela nécessite 270 vélos en stock (3  90).

21 Stratégie Kanban : Cas 2 vs Cas 1  On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540). Diminution des coûts des stocks  On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30). Augmentation du niveau de sécurité  On stocke des pièces non assemblées. Diminution de l’espace de stockage  La commande est reçue plus en amont dans le processus. Augmentation du délai de livraison

22 7- Le Kanban et la gestion des stocks

23 Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera élevé.Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera élevé. Coût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot demande un set-upCoût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot demande un set-up L ’objectif est de déterminer la quantité par lot qui minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire) 2 Facteurs à considérer pour déterminer la quantité à commander

24 Coût d'inventaire $/pièce Taille des lots Quantité économique: l ’impact des inventaires Plus la quantité par lot est élevée, plus l ’inventaire moyen augmente.

25  Le financement (marge de crédit, intérêts, placements)  L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise, étagères)  La désuétude (% de production qui devient invendable, impact au goulot)  Les dépenses d ’assurance (…basés sur la valeur moyenne de l ’inventaire)  Les bris (manipulations, négligence ou accident)  Les coûts de manutention  Les coûts de prise d ’inventaire Le Coût des stocks

26 Coût de commande $/pièce Taille des lots Quantité économique: L ’impact des coûts fixes Plus la quantité par lot est élevée, moindre est le coût fixe par pièce

27  Recevoir le signal pour commander  Préparer la commande  Envoyer la commande  Suivi des fournisseurs  Réception et inspection  Mise en inventaire et saisie de la réception  Conciliation pour paiement  préparation des paiements et signatures Les coûts fixes

28 Coût total par pièce Coût d'inventaire Coût de commande $/pièce Taille des lots Quantité économique à commander La quantité est économique lorsque le $/pièce est au minimum

29 Coût total par pièce QÉC $/pièce Taille des lots Zoneacceptable Quantité économique à commander

30  D:Demande annuelle (nombre d’unités)  S:Coût d’une mise en course (set-up)  U:Coût de fabrication unitaire de la pièce  I:Coût de maintien en inventaire (25 à 30%) 2 x D x S U x I QÉF = Calcul du QÉF (fabrication)

31  D:Demande annuelle (nombre d’unités)  F:Coût (fixe) de passation d’une commande (5$)  U:Coût d’achat unitaire de la pièce  I:Coût de maintien en inventaire (25 à 30%) 2 x D x F U x I QÉC = Calcul du QÉC (achat)

32  F:Coût fixe  5 $  I:Coût de maintien en inventaire  27 % 2 x D x 5 U x 0,277 QÉC = Calcul du QÉC (achat) D U D U = 6

33 Variation des stocks Utilisation moyenne = 9,0 Stock moyen = 28,7 Taux de roulement moyen = 16,3

34  D J : Demande journalière (nombre d’unités) Calcul du DDDL DDDL = DL  D / 365  DDDL :Demande Durant le Délai de Livraison  DL: Délai de Livraison (jours)  D: Demande annuelle (nombre d’unités) DDDL = DL  D J

35 PC: Point de Commande DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison SS: Stock de Sécurité % du DDDL% du DDDL Classification ABCClassification ABC Décision politique de la directionDécision politique de la direction Facteur de sécurité relié au risque (du fournisseur, du client)Facteur de sécurité relié au risque (du fournisseur, du client) PC = DDDL + SS Calcul du Point de commande

36  On évalue la volatilité de la demande pour déterminer le SS  écart type / moyenne =  /   > 1,0 : haute variabilité dans la demande  < 0,5 : stabilité  Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client sur le niveau d ’inventaire La gestion du risque

37  CS = coéfficient de service selon la probabilité de livrer à temps SS = C S *  SS = 1,96 * 4,33 = 8,5 Calcul du SS

38 SS QÉC Point de commande PCPoint d’urgence PU DDDL Présentation des paramètres des Kanban SS = Stock de sécurité SS = Stock de sécurité (% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque) (% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)

39 Nombre de cartes kanban K = DDDL + SS Q k Q k  K :nombre de cartes kanban  Q k : Quantité par contenant

40 Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins régulièrement en fonction du carnet de commande et des différentes périodes de production afin de tenir compte de la variation de la demande (ventes saisonnières ou autre). Gestions des niveaux  On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)  On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)  On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)  On réimprime les cartes Kanban

41  Avec l’implantation de Kanban, il est possible d’entreposer et gérer la matière première et les composants à proximité des postes de travail.  À la limite, il est possible d’envisager d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire même les entrepôts de produits finis.  Le positionnement s’effectue selon le 5S, les items importants près du poste de travail. Les entrepôts et les magasins

42 8- La classification ABC

43 Diminution significative du niveau des inventaires. Les éléments « A » sont entreposés de façon stratégique Diminution des risques de ruptures de stock de matière première Détection des éléments requérants peu de ressources de gestion Simplification de l’activité de gestion de l’approvisionnement Développement de liens étroits et professionnels avec les fournisseurs Résultats anticipés

44 Description des classes CLASSEAB C 1 C 2 M.A.J. des param. Type de gestion Type de commande % pièces à gérer % volume en $ Réceptions / an Prévisions (au fournisseur) (au fournisseur) Historique utilisé Stock de sécurité Kanban achats 1 à 2 sem. 2 à 4 sem. 8 sem. À valider NonNonOuiOui OuiOuiNonNon 20 à 60 8 à 20 2 à 8 0 à 2 À valider OuiOui 70 à 75 % 20 à 25 % 3 à 5 % 1 à 2 % 5 à 10 % 15 à 25 % 40 à 65 % B/C ouvert B/C normal 1 / mois 6 à 8 / an 1 / an Rarement SerréeNormalSimpleMinimale

45 Roulement des inventaires ABC 2 sem. 5 sem. 10 sem. STOCKS CLASSES % VOLUME 75%20%5% MOYENNE 75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem. ROULEMENT 52 / 3.0 = 17 rotations / an

46 Classification ABC


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