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1 Serge Masriera Pilotage d’une stratégie Achats IAE de Lyon.

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1 1 Serge Masriera Pilotage d’une stratégie Achats IAE de Lyon

2 2 Compte de résultats Objectif prioritaire d’une entreprise : Rappels des enjeux des Achats CA100 Dont four. ext. 50 Résultat10 2 notions prédominantes : poidsCA Le “ poids ” des achats dans le CA contributionau résultat La contribution des achats au résultat : 10% d’économie = amélioration de la marge de 5pts dégager du résultat !! Produits :90

3 3 Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans : Rappels des enjeux des Achats Pourquoi ? Pour améliorer leur compétitivité : En se concentrant sur leurs savoir-faire, En se donnant accès à d’autres sources / technologies d’approvisionnement, En se donnant plus de flexibilité, En minimisant leurs investissements, En minimisant leurs coûts fixes, …. Les principaux donneurs d’ordres se sont concentrés sur leurs métiers de base.

4 4 Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans : Rappels des enjeux des Achats Corollaires : des risques bien réels ! Pertes de savoir-faire, Risques concurrents élargis, Autre management de la réactivité, Créations de dépendances avec les marchés externes, …. Entreprise étendue

5 5 Le poids des Achats par secteurs d’activité : Rappels des enjeux des Achats Donneurs d’ordres : Donneurs d’ordres : Pourcentage du CA représenté par les achats

6 6 Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs La Mission des Achats

7 7 Les 4 piliers de la mission des Achats La Mission des Achats

8 8 Les 4 piliers de la mission des Achats La Mission des Achats Inno- vation CoûtsQualité Logis- tique La maîtrise contractuelle

9 9 Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs Innovation Intégrer des fournisseurs de l’innovation La Mission des Achats Entreprise étendue Coûts Réduction permanente Qualité Garantir la meilleure qualité Logistique Assurer la plus grande flexibilité possible Comment ?

10 10 UNE MISSION PERMANENTE PRODUIRE Matières Premières Produits semi-ouvrés standards ou sur plan Composants standard ou spécifiques Sous- traitance de capacité ou de spécialité J.KHEBIAN10

11 11 Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ? FONCTIONNER Consommables de production Pièces détachées d’équipement Facilty management Energie J.KHEBIAN11

12 12 FONCTIONNER Prestations intellectuelles Communication & marketing Intérim – Formation - Restauration - Nettoyage J.KHEBIAN12 Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ?

13 13 FONCTIONNER Transport & Logistique Packaging Voyage & Déplacement Fournitures J.KHEBIAN13 Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ?

14 14 Se développer Etudes & Licences Prototypes & Outillage Bâtiments Equipements J.KHEBIAN14 Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ?

15 15 Intégrer les meilleurs fournisseurs Production : Tout composant qui entre dans la constitution du produit final Frais généraux : Ensemble des achats liés au fonctionnement de l’entreprise mais qui n’entrent pas dans la constitution du produit final, et n’apparaissent pas au tableau d’amortissement. Investissements : On recense en ‘investissement’ tout achat qui figurera au tableau d’amortissement Technologie / prestations intellectuelles : Toute prestation de service non récurrente, qui n’est pas directement liée au fonctionnement de l’entreprise Sous-Traitance : Opération par laquelle un entrepreneur confie le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie de l’exécution de travaux ou prestations de services destinés à un client final De quoi ?

16 16 Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs La Mission des Achats Production, Frais généraux, Investissements & Technologie, S/T Inno- vation CoûtsQualité Logis- tique La maîtrise contractuelle

17 17 La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996) Identifier le besoin client Satisfaire le besoin client Connaître le marché Créer le produit ou l’offre Développer le produit ou l’offre Fournir le produit ou l’offre Apporter du service au client L’acheteur et son environnement

18 18 Identifier le besoin client Satisfaire le besoin client INNOVATIONOPERATIONSAPRES-VENTE SERVICE Connaître le marché Créer le produit ou l’offre Développer le produit ou l’offre Fournir le produit ou l’offre Apporter du service au client La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996) L’acheteur et son environnement R&D Production Méthodes Logistique Vente Qualité

19 19 La création de « Valeur Client » : la Chaîne de Valeur Logis- tique Interne Produc- tionVentes Services Trans- port Distri- bution Fournis- seurs Trans- port MARGE DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE MANAGEMENT RESSOURCES HUMAINES ACHATS / APPROVISIONNEMENT STRUCTURE DE L ’ENTREPRISE Cf. Michael E. Porter, The Competitive Advantage, 1985 La production du produit Les services de l’Entreprise associés à chaque phase : Production Méthodes Logistique Vente Qualité R&D Finance Direction

20 20 L’acheteur et son environnement R&D Qualité Logistique Finance Méthodes Production Vente Mission générale Assurer la livraison des lignes d’assemblage et des clients en quantité et en heure. Assurer la fabrication des produits vendus en quantité et en heure Assurer le bon fonctionnement et l’optimisation des processus de production Développer de nouveaux produits et optimiser les gammes existantes Assurer la bonne qualité des produits fabriqués et de l’organisation. Assurer le contrôle des entrées/sorties, valider “l’utilisation” des ressources Assurer les ventes des produits existants et en développement

21 21 L’acheteur et son environnement R&D Qualité Logistique Finance Méthodes Production Vente Contribution dans la mission des Achats

22 22 L’acheteur et son environnement R&D Qualité Logistique Finance Méthodes Production Vente Contribution dans la mission des Achats Optimise les coûts logistiques : plate-forme, groupage, packaging, taille de lot… Capacité à développer ou à externaliser des processus : Make or Buy Supporte le Développement Fournisseur Autorise et facilite l’utilisation de plusieurs sources, l’utilisation de nouvelles techno. Autorise le développement de nouvelles technologies, de simplifications, développe au juste coût : Conception, re-conception Analyse le besoin : ’Notion de juste nécessaire’, participe à qualifier les fournisseurs, définit les normes applicables Assouplit des règles : délai de paiement, moyen de paiement, re-facturation Définit / Révise les CdC clients, taille de lot, homologations. Prévisionnels.

23 23 L’acheteur et son environnement Fournisseurs Entreprise Les Achats R&D Qualité Logistique Finance Méthodes Production Vente R&D Méthodes Production Logistique Qualité Vente Direction Achille

24 24 Les différents métiers des Achats AQ Fournisseur L’Acheteurproduction AQ Produits R&D Qualité Logistique Finance Méthodes Production Vente L’AcheteurProjet L’Acheteurinvestissements L’Acheteur Frais généraux Le contrôleur de gestion

25 25 Les différents métiers des Achats AQ Fournisseur L’Acheteurproduction AQ Produits R&D Qualité Logistique Finance Méthodes Production Vente L’AcheteurProjet L’Acheteurinvestissements L’Acheteur Frais généraux Le contrôleur de gestion

26 26 Une organisation "classique" des Achats Industriels Directeur des Achats Chef de groupe Achats Responsable Q Achats Acheteur famille 1 Acheteur famille 2 Acheteur famille 3 Acheteur famille 4 AQP famille 1 AQP famille 2 AQP famille 3 AQP famille 4 Acheteur Investissements Acheteur Frais Généraux Responsable Achats Projets Acheteur projet 1 Acheteur projet 2 Contrôleur de Gestion Les différents métiers des Achats Auditeur AQF

27 27 1. Conception / re-conception des Produits 2. Négociation 3. Resourcing 4. Optimisation de la Supply Chain 5. Support fournisseurs Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission Les 5 leviers principaux La mission : Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs

28 28 Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission Conception / re-conception Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs

29 29 Des leviers à activer au sein d’un processus complexe Définir la stratégie Achats RfQ : Consulter Analyser Négocier Choisir Suivre et évaluer la prestation Contrac- tualiser Connaître le(s) marché(s) Définir le besoin les objectifs

30 30 1. Rédigez le cahier des charges de la consultation, à présenter pour le 25 mars  Document de consultation à envoyer aux fournisseurs, destiné à recevoir une cotation (€)  Les chaises seront « sur catalogue », éventuellement personnalisées  De 4 à 6 slides maxi 2. Faites une rapide étude de marché fournisseurs pour savoir qui vous allez consulter le 25 mars  De 4 à 6 slides maxi  Comment est structuré le marché ?  Votre panel retenu ? Initier l’acte d’achat : lancer une consultation Vous avez la responsabilité de renouveler les chaises des locaux administratifs et les fauteuils des professeurs de l’IAE

31 31 Les 4 piliers de la mission des Achats La Mission des Achats

32 32 Les 4 piliers de la mission des Achats La Mission des Achats Inno- vation CoûtsQualité Logis- tique La maîtrise contractuelle

33 33 1. Conception / re-conception des Produits 2. Négociation 3. Resourcing 4. Optimisation de la Supply Chain 5. Support fournisseurs Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission Les 5 leviers principaux La mission : Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs

34 34 Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission Conception / re-conception Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs

35 35 Levier 1 : Conception / re-conception des Produits Série stabilisée Fin de vie Après venteTemps Volumes de production Missions Fournisseur Process Fournisseur Industrialis ation Prototypes Pré série Série I Série II & renouvellements Montée en cadence Production Optimisations Produit & Process Série III Simulation Conception Support à la conception Les phases de vie des produits Industriels

36 36 Levier 1 : Conception / re-conception des Produits Conception Industrialis ation Montée en cadence Série stabilisée Fin de vie Après vente Temps On distingue 2 types d’action de conception Conception de produits nouveaux ou renouvellement de gamme : L’objectif est de mettre sur le marché des produits plus innovants et/ou moins coûteux. Ici, la plupart des composants du produit sont repensés. Très souvent, cette mission est confiée à une équipe Projet. Re-conception de composants ou sous- ensembles du produit : Les fonctionnalités du produit ne sont pas modifiés. Il répond toujours au même cahier des charges. Seul un composant ou un ensemble de composants son retouchés à fin d’en réduire le coût ou/et d’améliorer la qualité.

37 37 Cycle de vie du produit Coût du produit 100 % Première unité produite 80 % 20 % Coûts effectifs Coûts pré engagés par les prises de décisions Coûts effectifs et coûts pré engagés 100 % Levier 1 : Conception / re-conception des Produits Montée en cadence Fin de vie Après vente Conception Indust. Série stabilisée Importance cruciale des Projets de développement

38 38 Levier 1 : Conception / re-conception des Produits Les principaux outils de la conception : 1. L’analyse fonctionnelle 2. L’analyse de la valeur 3. La conception à coût objectif 4. La veille technologique 5. La veille concurrentielle 6. La standardisation 7. La simplification des spécifications

39 % Levier 1 : Conception / re-conception des Produits Coûts Délais de mise en oeuvre Coûts du levier Achats Coûts : Équipe projet Simulations Prototypes Outillages Moyens de production Qualifications

40 40 Levier 2 : Négociation La négociation ou le marchandage C’est la remise en cause par l’acheteur (ou par le vendeur) des conditions proposées ou en cours. Dans le cas du marchandage, ce que l’un gagne est équivalent à ce que l’autre perd. Dans le cas d’une négociation, il y a échange entre les parties : ce qui est accordé se voit attribué d’une compensation. La négociation s’inscrit plus dans une relation à moyen / long terme - le marchandage, dans une relation à court terme.

41 41 Levier 2 : Négociation Dans une négociation ou un marchandage, tout est discutable : Le prix du composant : actuel / son évolution dans le temps, Le prix des investissements, Le(s) délai(s), Le niveau de service, Les conditions de paiements, Les modes de livraison, Les objectifs de qualité, Les pénalités en cas de défaillances, La durée de la relation, ….

42 % Délais de mise en oeuvre Coûts : Temps de préparation Participation des différents niveaux hiérarchique Levier 2 : Négociation Coûts Coûts du levier Achats

43 % Levier 3 : Le Resourcing C’est la mise en œuvre (en partie ou complètement) d’une source d’approvisionnement alternative à l’existante. Le resourcing ne peut être envisagé que s’il apporte un (des) intérêt(s) durable(s) : Prix, Qualité, Services, Rééquilibre des rapports de forces avec l’existant, … C’est un pari sur le fournisseur choisi. Nécessité de disposer d’un système d’évaluation fournisseurs très performant

44 44 Les outils de collecte Consultants Fabricants de machines Ambassades & Consulats Internet Concurrence Association professionnelles Autres industries Listes de fournisseurs + Caractéristiques du marché Monopolistique, Oligopolistique…? Concentration ? Poids de mon industrie ? Industrie leader ? Parts de marché du client ? Techno de substitution ? … ? Fournisseurs les institutionnels Levier 3 : Le Resourcing – Recherche de fournisseurs

45 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 1. Le choix du composant à resourcer 2. Le choix du fournisseur 3. L’investissement nécessaire 4. Le démarrage 5. La série 6. Prévoir les améliorations

46 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 1 - Le choix du composant à resourcer ForcéVolontaire Litige avec le fournisseur actuel Capacités installées insuffisantes Changement de technologie Performances insuffisantes (Q, Logistique, €, …) Comment choisir : Considérer le bénéfice potentiel et l’investissement nécessaire. Considérer le niveau d’amortissement de l’investissement existant. Considérer la faisabilité du composant. Considérer la durée de vie résiduelle et le planning de transfert du composant

47 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 2 - Le choix du Fournisseur Définir son besoin Identifier les leviers de compétitivité Définir les critères de sélection et les pondérations Mener une analyse de marché Dresser une short list de fournisseurs Évaluer les niveaux de performances Négocier Choisir le(s) fournisseur(s)

48 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 3 – L’investissement nécessaire Savoir évaluer le niveau de ressources nécessaires (financières et humaines) Savoir planifier le projet Savoir évaluer le niveau de risque du projet et proposer les palliatifs Vendre son « projet » en interne (financement, mise à disposition des ressources) Lancer les investissements chez le fournisseur d’outillage (interne / externe) Réceptionner et qualifier l’investissement (résultat vs moyen)

49 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 4 – Le démarrage Qualification du fournisseur Echantillonnage & Qualification du Produit Qualification du processus Organisation de la boucle logistique (stocks sécu / packaging / …)

50 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 5 – La série Valider que les qualifications de processus et produit sont efficaces Mesurer la performance du fournisseur (Coûts / Q / Logistique / …)

51 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 6 – Prévoir les améliorations Définir avec le fournisseur les voies d’améliorations possibles avec comme objectif d’améliorer sa performance : Innovation Intégrer des fournisseurs de l’innovation Coûts Réduction permanente Qualité Garantir la meilleure qualité Logistique Assurer la plus grande flexibilité possible

52 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 6 – Prévoir les améliorations Volumes = Diminution de la couverture des coûts fixes par unité produite Coûts de fabrication Processus 1 Processus 2 Temps = Accoutumance = coûts variables

53 53 Faible cadence Baisse de prix Levier 3 : Le Resourcing Impact des volumes sur la répartition des frais fixes dans les prix Forte cadence

54 54 Pièce à 10 € (avec 15% de FF) pour p/mois. Les cadences augmentent de 25%: nouveau prix? Réponse: Dans une pièce: 15% x 10 € = 1,50 € de FF et 8,50 € de frais variables. Total frais fixes mensuels: x 1,50 € = 30 K € «Dilution» sur nouvelles cadences: 30 K€ / = 1,20€ Nouveau prix: 8,50 € + 1,20 € = 9,70 € soit -3%. Exemple: Levier 3 : Le Resourcing Impact des volumes sur la répartition des frais fixes dans les prix

55 % Levier 3 : Le Resourcing Les étapes d’un resourcing : 6 – Prévoir les améliorations Notions importantes : Décompositions des coûts, Connaissance des processus de fabrication de leur pertinence, Hypothèses de départ des conditions de productions : TRS, temps de changement de série, flux, taux de rebuts, …

56 % Délais de mise en oeuvre Coûts : Recherche et évaluation du fournisseur Investissements Requalification du composant et de son processus, du produit Stocks intermédiaires Levier 3 : Le Resourcing Coûts Coûts du levier Achats

57 % Levier 4 : Optimisation de la Supply Chain Supply Chain La Supply Chain englobe tout ce qui est relatif à la livraison du composant exceptée sa fabrication : La commande, Le conditionnement (packaging et tailles des lots), Les modes de transports, La facturation, Le paiement, L’échange documentaire, …

58 % Délais de mise en oeuvre Levier 4 : Optimisation de la Supply Chain Coûts Coûts du levier Achats Coûts : ERP EDI Conditionnements recyclables, Organisation logistique, …

59 % Levier 5 : Support fournisseurs Apporter une aide aux fournisseurs basée sur : Des méthodologies reconnues, La connaissance de processus similaires, La mise en place de "best practices". Faire avec le fournisseur ce qu’il n’a pas pu ou pas su faire en autonomie. Type d’aide : Conception (moyens de simulation, de prototypage), Production (SMED, 5S, TPM, Hoshin), Puissance d’Achats, Formation, …

60 % Délais de mise en oeuvre Levier 5 : Support fournisseurs Coûts Coûts du levier Achats Coûts : Ressources qualifiées Investissements, …

61 61 Conception / re-conception des Produits NégociationResourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs Coûts Qualité Logistique Innovation L’impact des leviers sur la Mission

62 62 L’utilisation des Leviers en fonction des phases de vie Conception Industrialis ation Montée en cadence Série stabilisée Fin de vie D2M Temps Conception / re- conception des Produits Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs La négociation, utilisée dans toutes les phases de vie Les phases les plus importantes pour l’Acheteur

63 63 Coûts des leviers Achats Conception / re- conception des Produits NégociationResourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseursInvestissement Délais de mise en oeuvre La négociation : le levier le plus rentable de l’Acheteur Obligation de raisonner en coûts complets

64 64 Connaître son marché La collecte – l’analyse – La décision Le Marketing Achats doit impérativement faire ressortir deux types d’information : Les informations “fournisseurs” Nombre Taille Effectif Certification Qualité Équipements Capacité disponible… Les informations “marché” Niveau de concentration Niveau d’intégration Industries leaders Principaux donneurs d’ordres Analyse concurrence Opportunités de rapprochement Tendances…

65 65 Connaître son marché Les outils de collecte Consultants Fabricants de machines Ambassades & Consulats Internet Concurrence Association professionnelles Autres industries Listes de fournisseurs + Caractéristiques du marché Monopolistique, Oligopolistique…? Concentration ? Poids de mon industrie ? Industrie leader ? Parts de marché du client ? Techno de substitution ? … ? Fournisseurs les institutionnels

66 66 Les principales typologies de marché: Connaître son marché Marché monopolistique : il n’y a qu’un seul offreur face à une multitude de demandeur. Il détermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors à maximiser son profit ( exemple : la SNCF ). Marché monopsonistique : il n’y a qu’un seul demandeur face à plusieurs offreurs. Le demandeur cherche donc à minimiser le prix ( exemple : marché de l’armement en France ). Marché oligopolistique : il n’y a qu’un petit nombre d’entreprises qui offrent le produit. On parlera d’oligopole de combat quand ces entreprises, cherchant à acquérir des parts de marché, se livreront à une guerre des prix. Par contre, il y aura oligopole d’entente quand les entreprises se mettront d’accord sur le prix de vente ou sur les quantités échangées ( exemple : le marché pétrolier ). Marché de concurrence monopolistique : les entreprises présentent sur le marché pratiquent une stratégie de différenciation du produit de manière à se créer une clientèle particulière ( exemple : marché automobile ).

67 67 Conception re-conception NégociationResourcing Optimisation de la Supply Chain Support Fournisseurs Monopolistique Monopsonistique Oligopolistique Concurrence monopolistique Quel levier pour quel type de marché ?


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