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Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés1 «ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER. L’OBJECTIF EST DE IL S’AGIT DE LES GUIDER. L’OBJECTIF EST DE.

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1 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés1 «ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER. L’OBJECTIF EST DE IL S’AGIT DE LES GUIDER. L’OBJECTIF EST DE RENDRE PRODUCTIFS LES POINTS FORTS RENDRE PRODUCTIFS LES POINTS FORTS ET LE SAVOIR DE CHAQUE INDIVIDU». (Peter Drucker, 1999) (Peter Drucker, 1999)

2 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés2 MOBILISATION DES ENSEIGNANTS POUR L’APPROPRIATION DE LA RÉFORME Assemblée des directrices et directeurs d’études 24 et 25 avril 2003 Par Vivi Koffi, Ph. D. Consultante en développement organisationnel

3 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés3 Réforme Directeurs Professeurs Autres acteurs Autres acteurs Élèves Preneurs Ceux qui demandent à voir Ceux qui demandent à voir Résistants Résistances INTRODUCTION

4 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés4 INTRODUCTION Comment réussir à obtenir l’adhésion positive des enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme scolaire? Hypothèses de départ:  Les directeurs sont bien informés de la réforme;  Ils la connaissent;  Ils sont volontairement disposés à la faire adopter.  Ils sont prêts à fournir toute information.  Il existe une équipe-école

5 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés5 INTRODUCTION ICONTEXTE IIFACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS IIIGESTION MOBILISATRICE IVSURMONTER LES EMBÛCHES VSYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS PLAN DE PRÉSENTATION

6 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés6 ICONTEXTE Stabilité Changements lents et prévisibles Gestion pyramidale de type stimulus/Réponse 1.1GESTION DANS LES ANNÉES 1950

7 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés7 ICONTEXTE Complexité Tout ce qui fait partie de notre univers n’est ni simple ni simplifiable, mais multidimensionnel, imprévisible et diversifié (Morin, 1986; Genelot, 1998) 1.2AUJOURD’HUI

8 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés8 ICONTEXTE  EX: Caractéristiques : Multiplicité des événements impressionnants Simultanéité Immédiateté des décisions Imprévisibilité des événements Notoriété (éléments répétitifs ou non) Historicité 1.2AUJOURD’HUI

9 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés9 ICONTEXTE  Donc réforme scolaire qui stipule que l’école doit avoir pour mission entre autres: D’instruire De socialiser De qualifier De sanctionner 1.2AUJOURDHUI

10 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés10 ICONTEXTE  Une des conditions: Un Leadership local fort et une communauté éducative mobilisée par la réussite de tous les élèves. 1.3APPROPRIATION DE LA RÉFORME

11 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés11 Réforme: Appropriation Directeurs Leadership local fort Directeurs Leadership local fort Professeurs Communauté éducative mobilisée Professeurs Communauté éducative mobilisée Autres Acteurs Communauté éducative mobilisée Autres Acteurs Communauté éducative mobilisée Élèves Réussite scolaire Élèves Réussite scolaire Preneurs Sceptiques Résistants Résistances ICONTEXTE

12 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés12 ICONTEXTE Autorité: droit de réaliser des activités et de diriger les comportements au sein de l’école en vertu du poste de direction occupé. Influence : processus par lequel un individu produit un effet, suscite une réaction chez les autres. 1.4Définition des concepts

13 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés13 ICONTEXTE Pouvoir: celui qui est investi d’un certain niveau d’autorité, qui détient l’habileté d’influencer les forces sociales selon sa volonté et dans le sens de ses intérêts. Leadership : une forme de pouvoir fondé sur l’adhésion volontaire des partisans à l’influence d’un individu en vertu de ses caractéristiques personnelles dans la poursuite du but commun. 1.4Définition des concepts

14 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés14 ICONTEXTE Leadership fort (renouvelé): capacité de gérer et d’influencer ses collaborateurs : avec sa raison (sa tête) avec ses émotions (son cœur) avec son savoir faire (ses mains) et de les amener à acquérir des compétences ( savoir-faire faire et savoir-être) dans le but d’un intérêt commun (Koffi et al., 2000). 1.4Définition des concepts

15 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés15 2.1Changement de paradigme 2.2Typologie des collaborateurs 2.3Identification des barrières 2.4Susciter l’émergence d’une vision II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

16 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés16 Un paradigme : conception générale de la réalité, des images mentales individuelles, des règles admises et intériorisées comme normes qui déterminent les problèmes et la façon de les aborder (Kuhn, 1962, Gauthier, 2000). 2.1 Changement de paradigme II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

17 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Prise de conscience des modèles mentaux Les collections d’ images individuelles uniques viennent de nos expériences personnelles de vie et satisfont nos besoins (Morgan, 1999). Cet album d’images représente tous les vouloirs spécifiques dont nous nous servons comme standards pour évaluer nos perceptions du monde réel et agir. Ex.: # de perception selon les cultures 2.1 Changement de paradigme II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

18 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Prise de conscience des modèles mentaux Selon Senge (1991): « L’inertie de nos vieux modèles mentaux bien ancrés peut anéantir les plus brillantes intuitions systémiques». 2.1 Changement de paradigme II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

19 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Théorie du contrôle (Glasser, 1997) Stipule que les personnes ne se comportent pas uniquement en réponse à des stimuli externes, mais qu’elles sont particulièrement motivées intrinsèquement. 5 besoins encodés dans nos instructions génétiques à satisfaire: Amour, pouvoir, plaisir, liberté et survie 2.1 Changement de paradigme II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

20 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Théorie du contrôle (Glasser, 1997) Donc tout comportement est intentionnel et chaque personne est unique. Un comportement perçu comme perturbateur lors de vos réunions (besoins) et qui vous incommode (stimulus/réponse) est tout simplement une meilleure tentative de l’ autre pour satisfaire ses propres besoins (théorie du contrôle). 2.1 Changement de paradigme II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

21 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Changement de paradigme Clarification et remise en cause des modèles mentaux Trois questions que les directeurs doivent se poser: 1- Suis-je disposé à considérer que ma façon de voir les choses ne puisse pas être généralisable? II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

22 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Changement de paradigme Clarification et remise en cause des modèles mentaux Trois questions que les directeurs doivent se poser: 2 -Est-ce que j’entretiens l’illusion que je peux rendre les autres conformes? Est-ce que je crois 3- Est-ce que je crois qu’il est de ma responsabilité d’exercer de la coercition sur les autres? II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

23 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Changement de paradigme Remise en cause des modèles mentaux Trois questions que les enseignants doivent être amenés à se poser: 1-Suis-je disposé à considérer que ma façon de voir les choses ne puisse pas être généralisable? 2 -Existe-t-il d’autres moyens d’améliorer la réussite scolaire ? 3-Comment pourrait-on adapter ces moyens à l’appropriation de la réforme? II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

24 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Pratique de la théorie du contrôle Avoir recours à l’ influence et non au pouvoir Maximiser le degré de liberté Réduire la peur et la coercition 2.1 Changement de paradigme II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

25 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés25 Modèle mental gagnant/ perdant Modèle mental gagnant/ gagnant Nos réalités sont les mêmes.Nos réalités sont différentes. Tout le monde voit les mêmes images. Les images sont individuelles. Il est important d’amener les autres à voir les choses comme moi. Il est important de comprendre la façon dont les autres voient les choses. Tout comportement non conforme à nos schèmes de valeurs est une erreur. Tout comportement est interprété selon l’intention sous-jacente. …/… Modèle mental gagnant/gagnant Théorie Stimulus/RéponseThéorie du contrôle II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

26 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés26 Je peux contrôler les autres et les autres peuvent me contrôler. Je ne peux pas contrôler les autres et je ne peux que me contrôler. La coercition est utilisée quand la persuasion ne fonctionne plus. La collaboration et le consensus offrent de nouvelles options. Les ressources sont limitées.Les ressources sont illimitées. Il faut donner un degré minimum de liberté. Il faut donner un degré maximum de liberté Modèle mental gagnant/gagnant Théorie Stimulus/RéponseThéorie du contrôle Le modèle mental gagnant/gagnant est un des éléments fondamentaux d’un leadership renouvelé II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

27 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés27 II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS Selon l’étude de Korenblit et Layole (1986) améliorée, il existe trois types de collaborateurs : Les preneurs Ceux qui demandent à voir Les résistants 2.2 Typologie des collaborateurs

28 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés28 La locomotive Leader Collaborateur fidèle Détermine le climat de travail Le plus royaliste que le roi Désagréable, perfectionniste Amplifie les critiques des autres Le putschiste Kidnappe le pouvoir Aventurier dans l’âme Le prosélyte D’accord sur tout Signe des 4 mains Manipulateur Le pionnier Dynamique et solitaire Sympathique Sort des sentiers battus LES PRENEURS 2.2 Typologie des collaborateurs

29 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés29 Le sceptique Incrédule Pessimiste Ressemble à Thomas Le négociateur Pose ses conditions Se sécurise par les contrats Ne veut rien sans rien Le suiveur Nonchalant Se met à l’œuvre quand tout est prêt CEUX QUI DEMANDENT À VOIR 2.2 Typologie des collaborateurs

30 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés30 Le «paniqué» A une phobie du changement Insécure Tombe souvent malade Le vacciné Il a tout vu Est parmi les plus anciens Le «pas payé pour» Adhésion conditionnelle À cheval sur les principes syndicaux L’anti Refus de s’engager Le «je m’en fous» Ne se sent pas concerné Manque de sérieux LES RÉSISTANTS 2.2 Typologie des collaborateurs

31 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés31 II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS Faible leadership Espace et temps de travail Culture de l’école Absence de confiance Adversité Compétitivité Personnalité des collaborateurs Conseil d’établissement et parents Élèves Groupthink Complaisance 2.3 Identifier les barrières

32 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés32 II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS Le leader doit forger la vision en adéquation avec les valeurs de l’équipe. Communiquer son rêve, sa passion Faire preuve d’intégrité Encourager ses collaborateurs Repérer les visions individuelles - Modeler en visions préliminaires - Réviser les positions du groupe - Apporter les correctifs Définir la vision commune 2.4 Susciter l’émergence d’une vision commune de la réussite scolaire

33 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés33 III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS 3.1 Construire la confiance 3.2Établir un contrat psychologique 3.3Susciter la cohésion de l’équipe-école 3.4Engagement et adhésion volontaire 3.5Appartenance et interdépendance soc. 3.6Empowerment

34 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés34 III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS 3.1 Construire la confiance Confiance: Origine latine provient de «fides», la foi, fidélité, tenir promesse, En anglais «Trust» croyance « Confidence» Vertu qui consiste à croire en soi, en l’autre, à tenir promesse, et à croire que l’autre en fera autant.

35 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés35 III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance Deux dimensions : organisationnelle et affective L’aspect organisationnel consiste à mettre sur pied des règles de fonctionnement contractuel et transparentes dans des échanges réciproques. L’aspect affectif de la confiance consiste à établir des relations entre les personnes et notamment avec les leaders (Duluc, 2000).

36 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés36 III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance Tenir compte des quatre principes de base La connaissance de soi (théorie du contrôle) L’ouverture et la transparence La détermination personnelle, le choix L’engagement et la présence

37 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés37 III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance Tenir compte des trois leviers de la confiance La confiance n’existe pas à priori, elle se gagne. Pour ce faire, les leaders doivent se servir de trois leviers: organisationnels, personnels et relationnels. Leviers organisationnels Participation Empowerment Reconnaissance, Récompense Équilibre systémique

38 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés38 III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance Leviers personnels Présence: se sentir impliqué Se sentir responsable, déterminé Importance: se sentir important Compétence : se sentir compétent Sympathie: se sentir apprécié

39 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés39 III GESTION MOBILISATRICE 3.1 Construire la confiance Leviers relationnels Dynamisme Maturité Honnêteté Valorisation Interdépendance sociale Amabilité

40 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés40 III GESTION MOBILISATRICE 3.2 Établir un contrat psychologique Trois dimensions : espoirs mutuels, responsabilités et conséquences positives et négatives Faire part des espoirs mutuels (objectifs à atteindre) Définir les responsabilités (ce qui doit être fait, qui doit le faire et dans quel délai). Établir les conséquences positives et négatives.

41 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés41 III GESTION MOBILISATRICE 3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-école Cohésion: Conjuguer et mettre en commun points forts individuels vers l’ objectif commun, ce qui va générer la synergie (Genelot, 1999; Thiétart, 1999). Synergie: le tout est plus que la somme des parties. Le tout est plus que le tout à cause de la rétroaction. Non synergie: Le tout est moins que la somme des parties.

42 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés42 III GESTION MOBILISATRICE 3.4 Amener à l’engagement et à l’ adhésion volontaire S’engager c’est : Se sentir solidaire des membres de l’équipe pour la mise en œuvre des projets. Chacun fait ce qu’il croit être le meilleur pour l’équipe.

43 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés43 III GESTION MOBILISATRICE 3.5 Appartenance et interdépendance sociale Ce sont des gages d’engagement, de participation et de synergie qui permettent : L’identification à son équipe Le désir de collaborer au projet de son équipe La loyauté et la confiance à l’égard des membres La disposition à défendre son équipe La disposition à s’opposer à toute dissension La disposition à résoudre les conflits Que le «nous» transcende le «je».

44 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés44 III GESTION MOBILISATRICE 3.6 Empowerment ou habilitation L’empowerment signifie mettre en puissance les personnes ou les équipes en leur donnant le pouvoir de décision finale pour les projets ou les problèmes qui les concernent. C’est une façon de concevoir, de penser et de se comporter comme si chacun a un pouvoir sur les aspects de sa propre vie ou de son travail.

45 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Empowerment : Trilogie AUGMENTATION EXISTENCEPARTAGE III GESTION MOBILISATRICE Possession du pouvoir Directeur Acceptation de partager Absence de pouvoir Enseignant Acquisition du pouvoir Détention du pouvoir Enseignant Augmentation du pouvoir Cheminement du partage du pouvoir

46 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Empowerment : Avantages Permet l’apprentissage organisationnel (Argyris, et Schön, 1995) et améliore : Les connaissances tacites Les connaissances explicites (Nonaka et Takeuchi, 1997) La performance des enseignants. Allège la responsabilité des directeurs. III GESTION MOBILISATRICE

47 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Empowerment : Avantages Renforce la liaison hiérarchique directeur / équipe-école. Permet à l’équipe-école de s’impliquer dans le processus de prise de décision. Permet l’acquisition de l’efficacité pour améliorer l’enseignement, l’apprentissage donc la réussite des élèves. III GESTION MOBILISATRICE

48 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés48 IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.1Implanter la culture collégiale 4.2Implanter le travail collaboratif 4.3Éliminer les conflits

49 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés49 Encourager la collégialité, la communication, la prise de décision collective et l’interdépendance sociale pour faire face au stress et à l’isolement. Établir la différence entre : «Congénialité», «Clanocratie» et Convivialité. IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.1 Implanter la culture collégiale CongénialitéClanocratieConvivialité Ouverture Collégialité

50 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés50 Ton élevé, personne fâchée Respect, écoute, questionnement Je ne suis pas d’accordÉchangeons nos points de vue C’est bien… Sourire, acquiescement Vous vous trompez, vous ne comprenez pas Sur quoi nous-entendons-nous? «Je m’en fous» Ta réussite est aussi la mienne …/… 4.2 Implanter le travail collaboratif Pas de collaborationCollaboration IV SURMONTER LES EMBÛCHES

51 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés51 Il y a conflit lorsque les attentes sont en position antagoniste. IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.3 Éliminer les conflits

52 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés52 Résolution en cinq étapes Évaluation du groupe Est-ce que ça va comme nous voulons? Si nous continuons comme cela est-ce que ça ira mieux? Est- ce que cela pourrait aller plus mal? Est- ce que cela serait satisfaisant pour nous? IV SURMONTER LES EMBÛCHES 4.3 Éliminer les conflits

53 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés53 Comment réussir à obtenir l’adhésion positive des enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme en vue d’améliorer la réussite scolaire? V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS

54 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés54 Ministère de l’éducation Directeur des études Enseignants Équipe-école Enseignants Réussite éducative Changer de paradigmePortrait des coll.BarrièresVision ConfianceContrat psy.Adhésion Vol.Inter dép. soc.Empow. CollégialitéTravail collaboratif Amélioration Relat. de trav. Possibilité d’appropriation Gérer les conflits

55 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés55 «Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes». Cette phrase d’Arthur Koestler nous invite à abandonner le rêve de tout réunir dans une seule loi, dans une somme de certitudes. La totalité n’est pas la vérité, car la vie est multiple, diverse et inattendue. Questions d’évaluation individuelle 1 - Mon système de représentation est-il en adéquation avec mes collaborateurs et le projet? 2 - Ai-je organisé mon équipe-école comme un système ouvert et un tissus d’interactions? V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS

56 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés Ai-je su placer l’homme au centre en tenant compte du couplage de l’individuel et du collectif? 4 - Ai-je développé l’autonomie de mes collaborateurs? 5 - Ai-je su reconnaître et articuler les logiques différentes et antagonistes? 6 - Ai-je pu construire une culture collégiale ? V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS

57 Vivi Koffi, Ph. D.Tous droits réservés57 MERCI DE VOTRE ATTENTION QUESTIONS ???


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