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Séance 13.1 Agent de changement (modèle de Dave Ulrich, 1997) Jean M. Trudel, Professeur.

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1 Séance 13.1 Agent de changement (modèle de Dave Ulrich, 1997) Jean M. Trudel, Professeur

2 Le modèle de Ulrich long terme Partenaire Agent de stratégique changement processus personnes Fournisseur Défenseur des de services employés court terme

3 L'agent de changement Des changements de trois types peuvent survenir : Changements dits d'initiatives – nouveaux programmes, projets, procédures Changements dans les procédés – la façon de faire le travail Changements culturels : la façon de faire des affaires est revue, l'identité de la firme est transformée

4 Pourquoi les changements ne produisent pas de changement 1.Pas de liens avec la stratégie d'affaires 2.Perçues comme une mode ou solution rapide 3.Perspectives court-terme 4.Réalités politiques minent le changement 5.Attentes exagérées vs. résultats simples 6.Structures de changement inflexibles 7.Manque de leadership du changement 8.Manque de résultats mesurables et tangibles 9.Peur de l'inconnu 10.Incapacité de mobiliser l'engagement pour soutenir le changement

5 Un modèle de changement A.Changement au niveau des initiatives/procédés 1.Identification des facteurs clés de succès Un responsable du changement Création d'un besoin de changement commun Articulation d'une vision Mobiliser l'engagement Changements dans les systèmes et les structures Suivre les progrès Faire le changement

6 Un modèle de changement A.Changement au niveau des initiatives/procédés 2.Gestion rigoureuse des facteurs clés de succès Bien que le professionnel des RH ne soit pas lui- même responsable d'effectuer le changement, il doit s'assurer que le changement se fasse Il doit donc être en mesure de suivre le progrès des équipes de travail responsables pour les changements et voir à les encadrer correctement – techniques du questionnement, de l'écoute, de reformulation etc.

7 Un modèle de changement A.Changement au niveau des initiatives/procédés 3.Identification d'activités d'amélioration pour chaque facteur clé de succès Le professionnel des RH est celui sur qui compte l'organisation pour guider les responsables des changements dans leurs choix d'actions. Ce n'est pas à lui de déterminer les actions à entreprendre, mais plutôt de s'assurer qu'un dialogue efficace se poursuive sur les facteurs de succès

8 Un modèle de changement A.Changement au niveau des initiatives/procédés 4.Processus itératif des facteurs de succès Reconnaissance qu'avec le temps certains des facteurs identifiés au début d'un exercice de changement peut changer en importance Le professionnel des RH doit reconnaître le besoin de revenir régulièrement sur les facteurs de succès et ainsi s'assurer de leur actualisation si nécessaire

9 Un modèle de changement B.Changement au niveau de la culture 1.Définition et clarification du concept de changement culturel. Valeurs communes et partagées par tous les membres d'une organisation concernant au moins quatre processus : La circulation du travail – comment le travail est distribué et effectué La circulation de l'information – comment elle est créée et partagée Le processus de prise de décision – où réside l'autorité dans l'organisation Le traitement des employés dans l'organisation

10 Un modèle de changement B.Changement au niveau de la culture 2.Pourquoi un changement culturel serait nécessaire dans la réalisation de la stratégie d'affaires : Le fait d'avoir une culture partagée par tous n'est pas suffisant, il faut en arriver à articuler la culture la plus susceptible de réaliser la stratégie d'affaires Les valeurs d'une organisation ne sont pas nécessairement utiles à une autre organisation qui ne se trouve pas dans les mêmes conditions Les valeurs associées à d'anciennes façons de faire peuvent ne plus avoir le même impact aujourd'hui

11 Un modèle de changement B.Changement au niveau de la culture 3.Processus pour évaluer la culture actuelle, celle désirée, et l'écart entre les deux positions : En faisant participer employés et clients, il est possible d'en arriver à déterminer comment l'organisation est perçue à l'extérieur comme à l'intérieur, et ainsi mesurer les écarts s'il y a lieu

12 Un modèle de changement B.Changement au niveau de la culture 4.Approches alternatives à la création d'un changement culturel : on reconnaît habituellement trois approches susceptibles d'apporter des changements culturels Approche directive – de haut en bas : la haute direction se charge elle-même du changement. C'est la théorie du domino où la direction passe à l'autre niveau ses valeurs Ré ingénierie des processus – horizontal : on assume que la ré ingénierie des processus de travail amènera inévitablement un changement de culture Autonomisation – de bas en haut : jeu d'activités permettant aux employés d'agir par eux-mêmes

13 Un modèle de changement B.Changement au niveau de la culture 5.Plan d'action intégrant les multiples approches au changement culturel L'agent de changement doit s'assurer que toutes les avenues ont été explorées et considérées dans le plan d'action y incluant les facteurs de succès

14 Les professionnels des RH comme agents de changement Pour y arriver, ils devront porter des habits neufs : Catalyste, défenseur, commanditaire : ajouter de la valeur en facilitant la transformation culturelle en acceptant d'être les champions des changements dans l'entreprise Facilitateur : en fournissant le support nécessaire à l'interne et aux intervenants externes, en appuyant la période de transition, et en favorisant la prise en charge par les cadres et les employés Concepteur : en redéfinissant certains systèmes RH plus en adéquation avec les changements Démonstrateur : faire la démonstration du changement à l'intérieur de leur propre fonction


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