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1of 20 « De l’autonomie des entités d’un groupe à la centralisation des services » Application pratique : Mise en œuvre d’un modèle « Lean Plant / Shared.

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1 1of 20 « De l’autonomie des entités d’un groupe à la centralisation des services » Application pratique : Mise en œuvre d’un modèle « Lean Plant / Shared Service Center » en Europe – un changement radical pour le groupe Cabot Michel Cornelis Interventions – Conseils Ressources Humaines – QSE - Gestion d’entreprise

2 2of 20 Cabot Corporation Fondée en 1882 NYSE:CBT depuis usines dans 20 pays Environ travailleurs C.A : 3.2 milliards USD Domaine : chimie des particules fines (applications : pneus, encres,…)

3 3of 20 Cabot en Europe : 11 usines, ~1000 travailleurs Situation historique résultant d’une combinaison de croissance interne et externe Multiplicité des systèmes opérationnels et administratifs Chaque usine ± indépendante point de vue ventes, stocks, logistique, financier, achats… Cher, redondant, gestion des capacités pas optimisée

4 4of 20 Première étape L’uniformisation des processus et des systèmes Mise en place ERP (JD-Edwards), SCP (Manugistics), CRM (Saleslogix)

5 5of 20 Deuxième étape : la centralisation physique Le modèle Lean Plant / Shared Service Center USINE « AVANT » Production Maintenance Engineering SH&E RH Finance (AR/AP/GL/Local) Service client Logistique Achats USINE « APRÈS » Production Maintenance Engineering SH&E RH Finance (Local)

6 6of 20 Deuxième étape : la centralisation physique Le modèle Lean Plant / Shared Service Center

7 7of 20 Critères : Langue : langue maternelle du client incontournable pour les pays ‘traditionnels’ : Espagne, Italie, France, Allemagne, Benelux, UK souhaitable pour pays de l’Est Anglais OK pour Scandinavie Fuseau horaire : Europe Coûts : salaires, immobilier Accessibilité locale : embouteillages, transports en commun, parkings,… Accessibilité internationale (aéroport) Facilité de recrutement Centraliser, oui mais où ? (installer un centre de services européen)

8 8of 20  Pays d’Europe  cosmopolite et polyglotte  hors grande ville (mais proche aéroport international) Reste donc… ou - Marché du Centre de services saturé- Coûts salariaux élevés - Coûts immobiliers élevés- Structure pays préexistante And the winner is… Haasrode, Belgium !

9 9of 20 Yapluka… oui mais sauf que… ! Licenciement collectif dans 8 pays simultanément + CE Européen Transfert de savoir faire entre personnes licenciées et nouvelles, dans des pays différents Pas d’interruption du service au client (~4 millions €/jour) La moindre faille et tout se bloque (ex. logistique, facturation,…) L’Europe…enfin presque : jours fériés différents,… Assurer la cohésion d’un nouveau groupe

10 10of 20 Approche d’un aspect RH : le transfert de savoir faire sans interruption de service =>Plan de rétention Progressif Quitter avant le transfert - Rien Quitter au moment du transfert - Bien Accompagner le transfert- Mieux Déménager- Le meilleur Incitant à “essayer” Laisser la possibilité de quitter avec “le package” pendant un certain temps Étalant les départs dans le temps Bonus après 6, 12 et 18 mois Temporaire Éviter les exceptions définitives

11 11of 20

12 12of 20 Formation / Intégration Les premiers nouveaux employés envoyés en stage dans les usines avant le transfert Briefer l’employé et le successeur Le successeur n’est pas responsable de la situation Formation accueil Visites d’usines Activité sociales dès le début

13 13of 20 Les résultats - quelques chiffres RH Temps de réalisation : 18 mois Réduction personnel Usines-150 Embauche personnel Centre de Service + 80 Réduction essentiellement au niveau middle-management Économies masse salariale ~3.5 millions €/an 18 nationalités différentes dans le centre Transfert et rétention internationaux : sur les doigts d’une main (mais importants) nationaux : Loncin 0%, Pepinster 30%, Antwerpen 50% rétention long terme ~15 %

14 RÉDUCTIONS DES COÛTS Achats centralisés : -10 M€ (an 1) Matières premières, pièces, biens d’équipement, emballages et transports Meilleure utilisation de la capacité de production 14of 20 AUGMENTATION DES REVENUS Meilleure gestion des grands comptes Résolution plus rapide des réclamations Date de livraison connue dès l’entrée de la commande Plateforme e-commerce RÉDUCTION DES STOCKS Réduction des pièces de rechange (jusque -50% sur trois ans) Réduction des stocks de matières premières et produits finis Les résultats ‘business’

15 15of 20 Les avantages structurels Positionnement stratégique Structure idéale pour : réorganiser les capacités de productions (lire : ‘fermer’) greffer des acquisitions nouvelles sur le système Centre de services Usine Client Fournisseur Fermeture Acquisition

16 16of 20 Les avantages structurels (suite) Meilleur contrôle moins de middle-managers, fonctionnement en équipe Masse critique par fonction Avant : 2 pers/dpt : une en congé l’autre malade, qu’est-ce qu’on fait? Moins sensible aux perturbations locales des usines Attention, vulnérabilité du centre ! Consolidation/Clôture financière plus rapide Transparence société cotée – influence prix action

17 17of 20 Inconvénients (ou risques …) Attractivité réduite des carrières Purement techniques dans les usines Très spécialisées (voire répétitives) dans le centre Les employés ne perçoivent pas toujours la finalité de leur travail Déconnexion physique entre le centre et les usines Certains gros clients posent des questions Michelin >>> Cabot…(CEO meets CEO) Frustration des vendeurs Explosion des réclamations clients Turnover dans Centre de service ~30 % la première année Centralisation Décentralisation Avantages Inconvénients

18 18of 20 Facteurs de succès Avoir des bonnes relations sociales au départ Avoir une culture d’entreprise, des forces de management qui se connaissent Les personnes chargées de la mise en œuvre doivent comprendre les avantages, pouvoir en parler positivement et répondre aux objections Y mettre le prix ERP, plan social, recrutement et formation, nouveau centre, acculturation Bien choisir la localisation du centre

19 19of 20 Facteurs de succès (suite) Communication, communication, communication Créer des teams ad hoc Impliquer les stratèges dans le suivi de l’exécution Bâtir sur un noyau existant = 1 gros plus Transférer quelques key people dans le centre (à tout prix…ou presque!) Phaser le projet (phase pilote) Impliquer nouveau personnel dans des visites d’usines Gérer l’impact sur les investisseurs (société cotée)

20 20of 20 What’s next ? Réduction réclamations clients : -80% Réorganisation des entités légales taux imposition diminué de 30% Fermetures 5 sites en Europe (2009 est passée par là…) Acquisition 1 entreprise européenne – trop récent, pas encore intégrée

21 Ir. Michel Cornelis Creating Value Through Solution-Oriented Leadership Interventions – Conseils – CDI Ressources Humaines Qualité-Sécurité-Environnement Direction Générale Traductions Français-Anglais Références : Siemens, Pfizer, Philips,… ONU, Écoles Européennes,… Fondation contre le Cancer – Relais pour la Vie Verviers, les 1 er et 2 juin Website coming soon !


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