Organisation du travail et des activités DSY005

Organisation du travail et des activités DSY005
Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 2ème semestre 2011 Organisation du travail et des activités DSY005 Philippe AZZI Conseil et formation en management des Ressources Humaines Ph.Azzi

Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre
21 mai 2003 Cnam Etat d’esprit Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Programme Part I Organisation du travail : de quoi s’agit-il ? Part II. Outils de l’organisation du travail, des fonctions et des activités Part III. Organisation et relations humaines Dynamiques de coopération et conflits Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam I. Organisation du travail : de quoi s’agit-il ? QQOQCP Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam QQOQCP ? Ph.Azzi

QUOI ? origine sémantique
Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Racine indo européenne combinant la notion d’organe à celle de travail Organizare (Lat.) : « fournir des organes qui créent le corps humain complet » Ph.Azzi

QUOI ? Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Ph.Azzi

QUOI ? Organiser : Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Le Travail Les Activités Le Temps Les Projets Les Relations Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Quand ? Les grandes étapes de l’évolution de l’Organisation du Travail Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam QUI ? Avec qui ? A l’origine … le chef. Ph.Azzi

QUI ? Avec qui ? Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam QUI ? Avec qui ? Et les Managers, tous DRH ? Et les Partenaires sociaux ? Et le Médecin du Travail ? Et … l’Actionnaire Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Où ? Les PME/PMI Quelles spécificités ? Rôle déterminant du dirigeant Caractère global du système de gestion Faible disponibilité des ressources financières et humaines Faible formalisation des outils Parfois dépendance de grands groupes qui imposent leurs règles et leurs contraintes Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Comment ? Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Comment ? 5 logiques possibles pour répondre aux défis actuels : technologiques, sociaux, réglementaires et économiques Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Pourquoi ? Dans quel but ? Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Lorsque "Alinghi" gagne la coupe de l'América, c'est réellement la victoire d'une équipe qui est reconnue Développer la culture du résultat, déplacer la vision de la tâche à accomplir vers le but à atteindre Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Des Organisations performantes … A quel prix ? Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Typologie des risques psychosociaux Stress au travail Harcèlement moral Souffrance psychique Mal-être au travail Incivilités, agressions, violences Conséquences Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Facteurs de Risques Rapports sociaux Exigences du Travail Autonomie Marges de manoeuvre Mal-être au travail Conflits de valeurs Mode de management Insécurité Conséquences Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Typologie des conséquences individuelles T.M.S Maladies dépressives Maladies cardio-vasculaires RPS Agressivité Suicides Coûts Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Typologie de coûts Conflits sociaux Image dégradée Coûts Sanctions judiciaires Productivité Qualité Pérennité Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam II. Organisation du travail : les outils Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam II.1. Définir les fonctions Ph.Azzi

1. Définir les fonctions Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam But : Clarifier les repères de collaboration (au-delà du contrat de travail) Structure : Mission Donne du sens - Finalité - Vision globale Situation fonctionnelle Positionne la fonction - Organigramme Responsabilités Délimite les frontières - 4 verbes d’action Activités Déclinaison détaillée de mission/ responsabilités Compétences requises Niveau de S, SF, SE demandés pour tenir la fonction Résultats attendus Objectifs permanents dans la fonction Conditions d’accès Formation + qualités essentielles requises Ph.Azzi

1. Définir les fonctions Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Référentiels Expliciter les compétences en décrivant leur contenu et leur graduation Exemple de graduation en 4 niveaux 1 – Application La compétence est mise en œuvre conformément aux consignes, règles ou procédures existantes ou par répétition d’usages existants. 2 – Adaptation Il y a une démarche systématique d’optimisation de la mise en œuvre de la compétence en adéquation avec l’analyse faite du contexte de l’application. 3 – Conception Il y a innovation dans la compétence et cette innovation est adaptée aux évolutions de l’environnement. 4 – Transfert / expertise La mise en œuvre de la compétence est capitalisée, elle peut être mise à disposition d’autres collaborateurs par modélisation, démarche pédagogique, assistance ou exemplarité. La maîtrise du degré n, suppose totalement acquis le degré n-1 Ph.Azzi

1. Définir les fonctions Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Référentiel de compétence Exemple Gérer la sécurité de l'information 1 Connaît les consignes à appliquer dans son activité en termes de sécurité de l’information, les applique strictement. Dans son environnement, alerte sur tout événement pouvant générer des risques pour l’entreprise. Fait preuve de rigueur, de discipline et de discrétion (confidentialité). 2 3 4 Ph.Azzi

1. Définir les fonctions Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre 21 mai 2003 Cnam Référentiel d’implication Exemple 1. Indifférent aux priorités qui lui sont identifiées, à l’atteinte ou à la non atteinte des objectifs, aux retours qui lui sont signifiés sur la qualité de sa contribution. 2. S’investit uniquement dans certains aspects de sa fonction et/ou ne met pas systématiquement en phase ses priorités avec celles qui lui sont identifiées. 3. Sensible aux priorités qui lui sont identifiées, à l’atteinte ou à la non atteinte des objectifs, aux retours qui lui sont signifiés. Modifie sa contribution en conséquence. 4. Fédère autour de ses activités et s’approprie les priorités qui lui sont identifiées. Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam II.2. Optimiser le temps en gérant les priorités Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Les 7 lois du temps Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Les 7 lois du temps 1. Loi de Pareto 20/80 2. Loi de Carlson Séquences homogènes 5. Loi d’Ecclésiaste Alternance 3. Loi de Parkinson Dilatation du travail 4. Loi d’Illich Efficacité décroissante 6. Loi de Swoboda Rythmes biologiques 7. Loi de Fraisse Dimension subjective du temps Loi de Murphy Emm. max Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam 2011 Drivers ou messages contraignants Sois Parfait ! Sois Fort ! Fais Vite ! Fais Plaisir ! Fais Effort ! Stimulant positif ? Bloquant négatif ? Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Les 4 failles de la gestion du temps et ses antidotes Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam 1ère Antidote : pensez … Objectifs SMART Spécifiques Mesurables Accessibles Réalistes Temporellement définis Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Faille 1 : Je me précipite dans l’action Antidote : pensez … PRIORITES Remède 1 : notez !!! Remède 2 : Numérotez les priorités Remède 3 : Utilisez le mémo Ph.Azzi

21 mai 2003 Optimiser son temps en gérant ses priorités Faille 1 : Je me précipite dans l’action Antidote : pensez … PRIORITES en spécifiant l’Urgent et l’Important UI Tâches Urgentes et Importantes uI Tâches peu Urgentes et Importantes Ui Tâches Urgentes et peu Importantes ui Tâches ni Urgentes ni Importantes Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Définitions Priorité – Important - Urgent Priorité : Définit ce qui passe avant Suppose un choix Résulte de la combinaison de deux critères UI Important : Répond à : que se passerait-il si on ne le faisait pas? Est définit par la politique de l’entreprise/du service Est rattaché à ma définition de fonction Urgent : Échéance connue avec date butoir A à voir avec la sécurité physique et morale Varie selon les moyens disponibles Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Faille 2 : Je sous-évalue la durée des tâches Antidote : mesurez le temps… Remède 1 : estimez et notez la durée des tâches Remède 2 : multipliez par deux vos estimations Remède 3 : Surveillez le timing Remède 4 : Établissez votre journal d’activité Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt Antidote : la carotte … et le bâton Remède 1 : Établissez votre plan de journée Remède 2 : Appliquez votre coefficient de temps maîtrisé (imprévus) Remède 3 : Utilisez le carré des priorités Remède 4 : Soyez capable de dire Non Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt Le carré des priorités UI (A) - Je fais - Je me fais aider Je délègue uI (C) - Je planifie - Je commence immédiatement - Je délègue Ui (B) - Je diffère jusqu’à basculement - Je fais si j’en ai le temps/ le désir - Je délègue ui (D) - Je diffère - Je laisse tomber Je délègue Ph.Azzi

Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt
Cas de synthèse - Site pétrochimique de Berre Faille 3 : Je dérive et reporte sans arrêt 21 mai 2003 Cnam Mauvaise liste Bonne liste Réviser mes cours du Cnam (A) Relire mon cours de DSY005 Faire mes lectures (A) Répondre aux question du DSY005 S8 (TD en hybride) Aller à la banque (B) lecture notes du dernier cours FPG114 Appeler Lucie (B) aller à la banque Acheter carte de fête pour maman (B) acheter carte de fête pour maman Faire le lavage des sols (C) choisir un sujet pour le travail au Cnam (C) faire le lavage des sols cuisine (C) appeler Lucie Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Faille 4 : Je n’anticipe pas suffisamment le MT et le LT Antidote : le tableau de planification Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Faille 4 : Je n’anticipe pas suffisamment le MT et le LT Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam L’organisation d’entreprise Il est de la responsabilité du dirigeant de : Définir et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise Cela implique : le déploiement par des cadres ayant la responsabilité des grandes fonctions de l’entreprise une organisation adaptée pour supporter la stratégie choisie une animation dynamique de l’ensemble des acteurs impliqués dans cette mise en œuvre 44 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Les grandes fonctions de l’entreprise Entreprise Fonctions principales: Marketing Production Approvisionnement Ventes Services clients Logistique Fonctions de soutien: RH Administration / Finances Service Financier Achats Sécurité 45 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam L’efficacité de la contribution de chaque fonction au projet stratégique dépend fondamentalement de la manière dont est organisé le travail en leur sein et réparti entre elles 46 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Chacune des fonctions de l’entreprise, pilotée par un manager, doit donc pouvoir s’articuler avec les autres fonctions dans le cadre d’une structure spécifique choisie pour supporter la stratégie et atteindre ainsi les objectifs fixés. 47 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Chaque fonction correspond à un organe de l’entreprise, doté d’une mission précise. Celle-ci peut être opérationnelle ou fonctionnelle. La mission d’un organe influençant celle des autres, il faut donc définir des mode d’organisation qui assurent la coordination de l’ensemble 48 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La conception de la structure repose sur un ensemble de paramètres qui permettent de définir la forme d’organisation la plus adéquate compte tenu des caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement: L’intensité de la spécialisation Le mode de coordination Le degré de formalisation Le niveau de centralisation 49 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Les 4 types de structure organisationnelle La structure fonctionnelle La structure divisionnelle La structure matricielle La structure par projets 50 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La structure fonctionnelle 51 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La structure fonctionnelle Les opérations nécessaires à l’activité de l’entreprise s’organisent selon une logique de métier. Chaque fonction apporte son expertise. Avantages Une vision globale et un contrôle direct de la Direction Générale Une limitation des besoins en managers généralistes Une définition claire des responsabilités respectives Un coût de fonctionnement moins élevé que dans les autres structures Inconvénients Le dirigeant est souvent préoccupé par des problèmes opérationnels et routiniers , négligeant les problèmes stratégiques Un risque fort de lenteur dans les prises de décision La grande spécialisation des fonctions impliquent des difficultés de coordination et de coopération entre les métiers Un risque d’inertie et de forte résistance au changement 52 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Cnam La structure divisionnelle 53 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La structure divisionnelle apparait comme un juxtaposition d’entreprises responsables de leurs résultats et de leurs moyens humains, techniques et financiers et autonomes dans les domaines opérationnels clés. Avantages Une culture de la performance économique (centres de profits) La DG est détachée des questions opérationnelles et peut se consacrer à la stratégie Une grande plus réactivité face aux marchés du fait de la proximité de chaque division Inconvénients Une structure coûteuse du fait de la présence des différentes fonctions au sein de chaque division Le résultat étant prioritaire, l’évolution de la compétence et expertise métier peut être négligé Un vivier de cadres généralistes doit être maintenu à la disposition de l’entreprise 54 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Un exemple: EADS 55 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Un exemple: ORANGE Orange est la principale marque du groupe France Telecom Le groupe sert 177 millions de clients sur les 5 continents Les 2/3 sont clients de la marque ORANGE. En 2005, le groupe lance le programme NExT pour passer d’un simple fournisseur d’accès à un véritable fournisseur de services. Pour soutenir cette stratégie, le groupe s’est engagé dans une refonte de sa structure et a adopté une structure matricielle 56 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam DG La structure matricielle Finances Directions métiers (Fonctions) PROD LOG RRH MKT USA Directions de Zones (Divisions) Europe ASIE 57 mercredi 8 juin 2011 Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La structure matricielle repose sur une double coordination horizontale et verticale La 1ère consiste à atteindre les objectifs opérationnels selon une logique d’efficacité . La 2nde a pour objectif d’allouer les ressources en optimisan les moyens disponibles selon une logique d’efficience. Inconvénients Une double appartenance hiérarchique pouvant impliquer une ambiguïté et une confusion sur les objectifs Une multiplication des conflits par l’antagonisme des objectifs des divisions et des fonctions Avantages Excellence technique Coûts de structure optimisés Réactivité au marché Logique de résultat Equipe de direction dédiée au développement Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La structure en équipe projet Directions métiers DG Directeur projet Acteur projet ou Chef projet métier Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La structure en équipe projet Un mode de management dans lequel une équipe projet, composée de représentants des différentes fonctions de l’entreprise et pilotée par un directeur de projet, fait appel aux ressources des structures « métier » afin d’atteindre des objectifs de performance « qualité-coûts-délais » Spécificités: Une finalité propre Une limitation dans le temps (date de début et date de fin) Une rupture par rapport à la gestion permanente de l’entreprise Un processus planifié allant de la définition des objectifs du projet à son évaluation en terme de qualité, coûts et délais Un sous-système de management temporaire Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La prise de décision Les Parties Prenantes Investisseurs Groupes de pression Gouvernements Entreprise Fournisseurs Clients Associations professionnelles Communauté locale Employés Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam La classification des décisions par Igor Ansoff Niveau de décision Nature des décisions Décideurs concernés Importance des décisions Exemples Décisions stratégiques axes de développement de l’entreprise. DG Risquées Long terme. Irréversibles. conquête d’un nouveau marché, lancement d’un nouveau produit, restructuration de l’entreprise Décisions tactiques mise en œuvre des moyens (matériels, humains, financiers) Direction d’une fonction moins risquées Moyen terme. Correction erreurs possibles mais coûteuse. Recrutement de salariés Réorganisation du travail Investissements dans du matériel productif Décisions opérationnelles vie courante de l’entreprise, fonctionnement quotidien. Chef de service Peu risquées, Corrections possibles Court terme. Gestion des stocks, Planning congés, Gestion de la tournée des représentants… Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Processus de décision Le modèle IMC décrit par Herbert Alexander Simon Ph.Azzi

21 mai 2003 Cnam Les styles de direction de Rensis Likert Ph.Azzi

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