ECOLE SUPERIEURE DE LOGISTIQUE INDUSTRIELLE COURS DE GESTION INDUSTRIELLE METHODE DES CAS CAS SOLIX 1 L'ETUDIANT ACTEUR POUR UNE ENTREPRISE QUALIFIANTE.

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1 ECOLE SUPERIEURE DE LOGISTIQUE INDUSTRIELLE COURS DE GESTION INDUSTRIELLE METHODE DES CAS CAS SOLIX 1 L'ETUDIANT ACTEUR POUR UNE ENTREPRISE QUALIFIANTE

2 CAS SOLIX 1 1 PRESENTATION 2 ANALYSE 3 RECHERCHE DES SOLUTIONS
4 PRESENTATION DE LA SOLUTION APPLIQUEE 5 SYNTHESE DU CAS TRAITE

3 1. PRESENTATION L'ENTREPRISE, LES DIFFICULTES 1.1 LA SOCIETE
1.2 LES PRODUITS 1.3 LES EXIGENCES DU CLIENT 1.4 OBJECTIF : RETABLIR LES OBJECTIFS D'EXPLOITATION

4 1. L'ENTREPRISE, LES DIFFICULTES (1/2)
1.1 LA SOCIETE Perte d' équilibre dans les exercices précédents Concurrence sévère en Europe CA de 700 MF Effectif de 1200 personnes avec 1 siège et 3 usines Evaluation du marché en baisse pour les carburateurs classiques 1.2 LES PRODUITS Unités mécaniques complexes pour assurer mélange air et essence Conditions de réglage et de réception difficiles Grande diversité de modèles : plus de 250 produits finis Plus de 220 pièces par carburateur

5 1. L'ENTREPRISE, LES DIFFICULTES (2/2)
1.3 LES EXIGENCES DU CLIENT Réduction des coûts - équipement de voiture de base Flexibilité - adaptation rapide des changement de production Service de dépannage accéléré (quelques heures, taxis...) Qualité - mesures techniques mais aussi évaluation du confort 1.4 OBJECTIF : RETABLIR LES OBJECTIFS D'EXPLOITATION Réduire stocks et en cours - réduire les coûts indirects Gagner en efficience : économie annuelle visée 6 millions de francs Redonner la confiance à la société et à son personnel

6 2. ANALYSE 2.1 ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE
2.2 SCHEMA FLUX PHYSIQUE 2.3 SYSTEME D'INFORMATION ET DE GESTION AU DEPART 2.4 CONSEQUENCES

7 2. 1 ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE
FLUX PHYSIQUES 3 usines : 1 à Poissy ( fonderie et usinage ) , 1 à Evreux et 1 à Argentan ( usinage ) Circulation des flux complexes entre les différentes usines Accumulation stock et en cours ( exemple aléseuse à grand débit ...) TYPOLOGIE DES PRODUITS ET PROCEDES Sur 250 références de carburateurs, une trentaine de modèle = 80 % de la charge Sur un carburateur type ( exemple PBISA ) il ne faut que 30 pièces sur 220 pour faire 80 % du coût PRP La durée totale entre la prise de commande et la livraison atteint 45 jours pour 20 minutes de cycle

8 2.2 SITUATION AU DEPART - SCHEMA FLUX PHYSIQUE (1/2)
USINE A A CHAQUE OPERATION STOCK FAB USINE B USINE C STOCK STOCK FAB FAB

9 2.2 SITUATION AU DEPART - SCHEMA FLUX PHYSIQUE (2/2)
PROBLEMES IDENTIFIES, FLUX PHYSIQUES COMPLEXES, RETOURS MAGASINS APRES CHAQUE OPERATION, NOMBREUSES REPRISES, POSTES GOULOTS, FLUX INTER-USINES LOURDS.

10 2.3 SYSTEME D'INFORMATION ET DE GESTION AU DEPART (1/3)
INFORMATION DE PRODUCTION Chaque usine établit son programme sur DPS4 Les données sont ensuite centralisées au siège Le programme sort à M+10 jours pour M BASE DE DONNEES ET NOMENCLATURES Tous les carburateurs, toutes les pièces en MRP Calcul des besoins avec nomenclatures à 7 niveaux Système de réservation bloquant la disponibilité des pièces Données machines pas en phase entre elles Stocks physiques différents des données machines Confusion entre préoccupations moyen et court terme AUTO-SATISFACTION DES SITES Mesures mensuelles de l'efficience uniquement en coûts directs

11 2.3 SYSTEME D'INFORMATION ET DE GESTION AU DEPART (2/3)
SITUATION INITIALE ORDINATEUR CENTRAL USINE A USINE B CALCUL DES BESOINS EN CASCADE USINE C PRODUITS FINIS EFFICIENCE PAR USINE TEMPS STANDARDS TEMPS REELS ECARTS

12 2.3 SYSTEME D'INFORMATION ET DE GESTION AU DEPART (3/3)
PROBLEMES IDENTIFIES CALCUL DES BESOINS MENSUELS SUR 7 NIVEAUX DE NOMENCLATURE AVEC RETARD SYSTEMATIQUE DE 10 JOURS PLUSIEURS DIZAINES DE DOCUMENTS POUR FABRIQUER UN PRODUIT FINI CALCUL DE CHARGE DECONNECTE DE LA REALITE DE LA PRODUCTION EFFICIENCE PAR USINE UNIQUEMENT BASEE SUR LES ECARTS DE TEMPS STANDARDS ET REELS

13 SITUATION AU DEPART 2.4 CONSEQUENCES
SITUATION FINANCIERE GRAVE Difficultés avec les banques Programme de licenciement en cours STRUCTURE Intervention continuelle de la hiérarchie Confusion dans les tâches PERTE DE CONFIANCE Réactions vives des clients Perte de confiance à tous les échelons Peu de distinction entre quantité et qualité

14 3. RECHERCHE DES SOLUTIONS
3.1 FLUX PHYSIQUES 3.2 TYPOLOGIE PRODUITS PROCEDES 3.3 SYSTEME INFORMATION ET GESTION

15 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.1 FLUX PHYSIQUES (1/3)
ECOULEMENT DES FLUX Constitution de lignes de produits Pas de contraintes prises en compte à ce stade STOCKAGE Mise à disposition des pièces sur les lignes Constitution stocks tampons réduits à 2 jours MAITRISE DES MOUVEMENTS Stockage magasin gros et dynamique Réapprovisionnement automatique des postes Traçabilité assurée par codes à barres

16 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.1 FLUX PHYSIQUES (2/3)
MODULE 1 MODULE 2 MODULE 3 LIGNE PRODUITS FAMILLE A LIGNE PRODUITS FAMILLE B

17 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.1 FLUX PHYSIQUES (3/3)
EXEMPLE 1 : SOLUTIONS APPORTEES, CONSTITUTION DE LIGNES DE PRODUITS, PAS DE RETOUR MAGASINS, STOCK TAMPON MINIMUM, SECURITE ENTRE DIFFERENTS MODULES, PIECES A DISPOSITION DES POSTES AVEC GESTION CODES A BARRES.

18 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.2 TYPOLOGIE PRODUITS PROCEDES (1/3)
ETUDE DES COUTS Choix des 30 pièces représentant 80% en PRB Etude du cycle objectif ( 10 jours au lieu de 45 ) APPROCHE METHODOLOGIQUE Notion de carburateur type Evaluation de la marge d'erreur en calcul de charge COMMENT PILOTER LA PRODUCTION Choix de la méthode Modélisation des flux sur un PC

19 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.2 TYPOLOGIE PRODUITS PROCEDES (2/3)
Choisir des produits pilotes représentatifs des différentes productions Sélectionner par produit pilote les pièces essentielles en valeur d'approvisionnement et de coûts ajoutés Etablir des relevés typologiques indiquant étape par étape la nature des opérations, les coûts main d'oeuvre et matière, la durée... Recouper ces données analytiques avec les résultats d'exploitation pour valider l'étude et montrer les incohérences

20 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.2 TYPOLOGIE PRODUITS PROCEDES (3/3)
Exemple : Dans une unité de production d'ensembles complexes (1 appareil = 220 pièces) L'analyse typologique a montré que 30 pièces suffisaient pour suivre plus de 80% du prix de revient de production ETAPE OPERATION NATURE DUREE MAIN D'OEUVRE MATIERE ENERGIE CUMUL COUT (1) (4) (2) (2) (2) (3) (1) Opération , Contrôle , Déplacement , Attente stockage (2) Evaluation en nature sur le terrain (en 2 hommes pendant 2 heures). (3) Cumul obtenu par approximation et recoupement avec le compte d'exploitation développé. (4) Temps écoulé depuis le début de l'opération jusqu'au début de l'opération suivante (ex : opération sur presse 2 heures, réglage outils 1 heure).

21 PREMONTAGE -MONTAGE DEPOLLUTION
SOLEX - TYPOLOGIE DES COUTS MO/ MATIERES Avec 30 pièces sur les 250 d'un carburateur on pilote 80 % du PRP Cout total de l'exemple MO et matières 150 FRS ( modèle p bisa ) 23 10 12 PIECES ZAMAK MATIERES 14 12 FONDERIE 37 12 23 29 USINAGE 30 PIECES ATELIERS AMONTS 105 45 MAT MO PREMONTAGE -MONTAGE DEPOLLUTION

22 RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.3 SYSTEME INFORMATION ET GESTION
EVOLUTION DES BASES DE DONNEES Codification des carburateurs types Distinction nomenclatures étude et production CHOIX DES MODES D' ORDONNANCEMENT Flux moyen terme approvisionnement Flux court terme livraison CHOIX DES MODES DE GESTION Calcul des besoins des pièces essentielles Gestion sur point de commande Gestion physique en magasin PILOTAGE PAR APPROCHE SYSTEMIQUE

23 TYPOLOGIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET DE GESTION
CRITERES BUTS UNITE D'OEUVRE HORIZON UNITE DE TEMPS REVISION NOMENCLATURE ELABORATION NIVEAUX DE PREOCCUPATION PLAN INDUSTRIEL (1 an et plus) Révision CA, marge, politique industrielle (investissement, personnel) Incidence sur politique commerciale Famille de carburateurs 1 an à 18 mois Mois Trimestrielle Nomenclatures types Tendance du marché Evolution des moteurs Prévision long terme par famille Directions Générale et Industrielle

24 TYPOLOGIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET DE GESTION
CRITERES BUTS UNITE D'OEUVRE HORIZON UNITE DE TEMPS REVISION NOMENCLATURE ELABORATION NIVEAUX DE PREOCCUPATION PLAN DIRECTEUR (4 mois) Détermination des besoins Prééquilibrage charges et ressources (usines, postes goulots, ...) Confirmation CA et marges Politique réduction des coûts (main d'oeuvre et matière) Famille de carburateurs Références de carburateur (dont spécification, création, modification, ...) 4 mois glissants Semaine Nomenclatures complètes (calcul besoins) Demande commerciale sur 4 mois par référence Connaissance stock (y compris retard) Calcul des besoins (classe 99 hors APS + Atelier Amont) Regroupement par famille Prééquilibrage charge et ressources Directions Industrielle et Usine

25 TYPOLOGIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET DE GESTION
CRITERES BUTS UNITE D'OEUVRE HORIZON UNITE DE TEMPS REVISION NOMENCLATURE ELABORATION NIVEAUX DE PREOCCUPATION PROGRAMME DE FABRICATION (3 semaines) Satisfaction de la demande clients au moindre coût Déclencher les besoins de montage Juste à temps Régulation des flux à forte valeur ajoutée - Amélioration des conditions de travail et productivité (Efficience main d'oeuvre) Références carburateurs 1 semaine ferme x 2 Journée Jour (pour le réalisé) Nomenclatures d'ateliers Demande de livraison connaissance des stocks composants Responsabilités par un site de la fabrication d'un CARBU COMPLET Connaissance au jour le jour de l'en-cours Directions Usine et Ordonnancement - Atelier

26 4. PRESENTATION DE LA SOLUTION APPLIQUEE

27 4. PRESENTATION DE LA SOLUTION APPLIQUEE
PRODUITS ET PROCEDES Maintien usine de fonderie- codes à barres appliqués Carburateurs types adoptés- gestion des pièces coûteuses SYSTEME D'INFORMATION Calculs besoins à 16 semaines sur un simple micro MRP simplifié , gestion point de commande et physique Suppression des OF et des réservations RESULTATS DE LA REORGANISATION Réduction sensible des coûts indirects Reprise de la confiance Préparation évolution structurelle : corps papillons

28 5. SYNTHESE DU CAS TRAITE

29 5. SYNTHESE DU CAS TRAITE POINTS ESSENTIELS A DEGAGER
Notion d'approximations successives - Simplification Pas de juste à temps sans maîtrise du moyen terme Hiérarchie = valeur plus Choix des investissements APPROCHE METHODOLOGIQUE A RETENIR Retenir la méthode - Penser à bien analyser Adapter les outils à vous-même - Rôle des mots clés Faire des listes de questions clés - Utiliser les supports ETUDE DES RESULTATS Points forts et points faibles - Difficultés rencontrées Problème méthodologique à revoir Création de groupes internes de pilotage